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万科是何时提出“人才是万科的资本的理念”的？
1984年，作为众多开始在深圳这个经济特区创业的公司之一，万科刚刚成立，公司总共有67名员工。
最初在深圳这个特区成立的公司，大多是做贸易的，那时做贸易主要是利用政策的优势，逮到一笔单子就是做成一项业务，而且大部分公司只要能做的就去做。万科也是如此，销售员一年签几个大单就可以把大家的一年的利润做完了。这是最初的万科，在今天看来，虽然不算一个很小的公司，但那个时候，万科除了一些经理人员是工农兵大学生，受过所谓的高等教育外，相当多的都是初中生，而且更多强调的是个人的能力，1990年，万科通过市场募集到了第一笔资金，这笔资金的投向是房地产行业。
做房地产，那个时候在深圳这个特区很火，因为这几乎是暴利的代名词。但房地产需要有专业的人才，另外更需要团队的协作和配合，即使个人能力很强也不行，而万科当时在房地产方面非常缺乏人才。业务的扩张带来了对人才的需求，当万科要寻求更大的发展，原有的人员已经不能适应要求了。万科也开始意识到人才的重要性了，公司开始进行全国大规模的人才招聘，并且到内地招了一批人过来。今天回忆起来，万科说，也就在那个时候，万科鲜明地提出来人才是资本，那个时候把对人的重视摆在更重要的层面上。整个人才的结构从那个时候，通过改造之后发生了巨大的变化。公司开始强调规范化的建设，强调团队的配合。
92年之后，万科开始大规模的跨地域扩张，对人才的需求就显得更为迫切。万科感觉到作为一个跨地域经营的公司，如果管理和整套人才体系跟不上，可能就是灾难。也是在那个时候，公司非常明确地提出来，希望人力资源为万科今后的发展做好人才的培养和积累。万科系统化的人力资源体系的建立，就是从92年开始的。
而目前在公司内管理层的绝大部分都是在91、92年两个时间段进入万科的。
万科期望招聘什么样的人才？
万科在2004年再次明确了公司资质模型，即什么是优秀的万科人。
仅以通用模型为例，万科从9个纬度来界定这些基本的素质。包括职业操守、客户意识、结果导向、开放合作、学习成长、理想激情、前瞻思维、持续创新、追求卓越等方面，对每个纬度万科都有自己的定义。这些也恰前是万科看中的素质与能力。
万科是个开放包容的公司，很鼓励员工的多元化，目前公司已有美、日、泰国等国籍的员工。每个企业都渴望优秀人才，万科也不例外。但优秀与否，除了专业技能以外，很重要的一点就是是否认同公司的价值观。对于追求个人与组织双赢的现代企业而言，这点显得很重要。
每年，万科都会从国内著名的高校招收一批毕业生到公司，万科认为，学生像是一张白纸，没经历过社会化过程，一方面要帮助他适应这个社会、适应这个环境，同时要接受万科的熏陶，这样他们就会比较容易接受万科的理念，有助于他们今后在万科的文化传承。
在房地产公司，对专业人员的需求是很大的，往往一个公司专业的人才，决定了一个公司在业内的水准。对于跟建筑相关的专业，比如设计师，土木工程师，在每一个房地产公司都是很重要的，需要专业非常对口，万科在招聘时就要求是来自比较好学校的。而在万科内部，设计人员也得到了更多的重视。针对这些专业人员，万科除了必要的业务培训外，经常派设计人员出国去学习，比如到美国和欧洲等地方。而万科的很多楼盘的设计理念，像上海的兰乔圣菲、天津的东丽湖等，都是来自于国外的设计启发。
同时万科内部设计的沟通非常多。每年公司都会召开很多次设计会议，把全国的优秀设计人员集中在一起探讨一些问题。另外公司进行设计的考试，把考试每一个专业的第一名邀请过来，与大家进行交流，这样也对其他设计人员提供了学习和交流的机会。
销售人员在房地产公司属于通用型的人才，现在房地产行业有一个非常普遍的现象，行业之间销售员的空降兵特别频繁，但万科认为销售员靠空降兵不是最成功的方法，还是自己内部培养。
像这种要求专业性不是很高的人才，万科看重的是基本素质，要求他天资聪慧，目光远大，能够愿意从最基础做起，万科相信只要两三年的培养，很快就可以成长起来，而事实上万科内部相当一部分的销售人员都是这样起来的，而对专业不是非常看重。
在万科，有一种荣誉销售员的活动，每年都有，比如深圳万科四季花园项目销售的时候，在公司内部招募荣誉销售员，什么专业都可以，什么岗位都可以，只要愿意去做销售。这些人报名后，公司会先进行销售的培训，然后上岗进行销售。
每周的星期
六、星期天到现场当销售员，一是因为这时候来的客人比较多，光靠已有的销售人员顾不过来。另外，星期
六、日是业余时间，对本职工作影响小一些。在这个过程中，公司每年会发现一些人做得比较好，就转为销售人员，比如有一位搞物业管理的员工，希望自己的工作转到销售，公司就给他提供了这种机会。
万科如何对员工进行培养，能提供怎样的发展空间？
万科很重视对员工的培训与培养。良好的培训制度给万科积累了众多优秀的人才，而如何建设公司的人才体系，为公司的发展与扩张做好人力的基础，在万科人力资源系统中显得尤为重要。
万科现在人才培养有两个计划，第一个叫TPP计划，第二个叫MPP计划，TPP是关注有潜力的人员，而MPP更关注的是经理人员的后备。
在TPP计划实际上是一个从职员如何向管理层提升的人才计划。公司要提升一个部门负责人层面岗位的时候，更多关注的是原来在主管或者是职员层面的员工，这些员工历年业绩考核的结果，包括人才测评的一些结果，以及他的上司认为值得推荐的人。
而MPP计划，是由集团重点关注的，重点是各个一线公司的老总的后备人选，或者是总部职能部门的老总后备人选，这个计划的层次比TPP更高一点，公司每年控制在50个人以内，就像惠普的狮子计划一样，集团重点关注，公司会提供一些相关培养的计划，无论是出国考察、岗位轮换等等都是属于培养集团内部的。
对于重点的骨干，万科会把他纳入优才管理计划，进行360度发现优势的测评，目的是帮助个人的成长，同事的评价，上司的评价，在指出个人优点的同时，也指出你的问题所在。结果会给他本人合上级主管，但结果不公布。而公司有一个小组帮助做。这样会帮助管理者的成长和进步。
万科的人才体系的建设是以内部培养为主的，公司做过统计，84.2％的干部是由内部培养提拔的。万科的理念是，用人要合理，2003年万科的利润增加30％，但是人员增加只有10％。而如果出现大的经济危机，不要出现大规模的裁员。不会做大规模裁员的事情，因为万科觉得这对企业未来的杀伤力、危害太大，中国人还是比较讲究感情的，否则如何使员工全心全意投入到工作去。
万科一直在致力于建设“阳光照亮的体制”，对此，我们要如何来认识理解，何为“阳光”“照亮”？
“做简单而不是复杂，做透明而不是封闭，做规范而不是权谋，做责任而不是暴利”是万科一直信奉的经营理念。我们相信，阳光是最好的消毒剂，只有做到开放与透明，企业才能永葆健康与活力，才能做到基业常青。开放透明的体制，这是对外的，也是对内的。
一个人的性格、一个组织的文化，是有一致性的。一个企业如果在外面不诚信，却要求员工对公司知无不言、言无不尽；如果公司在外面整天有台下交易，却要求员工在公司里没有任何私心杂念；这是根本不可能的事情。
所以万科的文化一直很清楚，就是简单、规范、透明。万科不会要求员工在公司内外采用不同的价值标准和行为准则。员工和公司、客户、合作伙伴之间，都是平等、双赢的关系。万科有许多优秀的员
工，有人出更高的价钱挖他们过去，但是他们不愿离开。原因是，在万科工作，尽管节奏很快，工作强度很大，但是活得有尊严，没有良心上的负担，不会为了公司的利益而使自己的职业生涯遭遇道德风险。
万科有一个投诉论坛，客户可以在上面匿名发帖，而公司必须正面作出答复。这个论坛任何人都可以访问，所以我们和客户之间的全部细节都是暴露在公众面前的。我们有同事对国内和国际著名公司进行了查找，一共找了300多家，结论是没有任何一家公司用这种方式受理投诉。所以开设这个论坛，当时很有争议。但是现在没有人再怀疑了。这个论坛的存在，对于规范公司的行为，比100套管理制度更加有效。
但是这样的管理工具，那些有很多公司就不可能采用。
如果把厦门房地产专业人才与全国其他先进城市专业人才来比较的话，你们认为厦门人才有何不同？
厦门无疑有很优秀的人才。可能会与其他城市会有所不同，但优秀人才在本质上都是类似的，如同前面提到的万科资质模型所描述的素质一样。
当然，随着厦门人才本地化的过程的推进，我们相信，厦门万科同样会出现受整个集团认可的优秀人才。这样的例子在万科并不少见。目前集团内很多骨干人员都来自于不同地域的培养
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