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伟顺公司管理模式规划草案
宇宙间的事物都是充满矛盾的，事物的内部矛盾及每一个侧面各有其特殊性，由此构成一事物区别于其他事物的特殊的本质。矛盾的性质不同，解决的方法也应不同。
因此，一个国家，要制定出正确路线、方针、政策，必须分析国情，一个企业，要建立科学的管理制度，也必须具体地分析自已的厂情。
企业的发展是一个环环相扣的过程，只有在发展过程的每一个阶段的环节都能相互配合、相互衔接，才能不断取得成功。
一、由无序到有序：制定推出、细化各种规章制度，做到有规可依，由人治到法治。
二、有序到形成系列：通过与提升ISO9001（2000版）国际质量体系认证，以国际标
准来要求公司，全面提高企业的管理水平，质量管理由有序向完整的、系统的控制体系发展，质量意识普遍被员工接受，产品质量稳定上升，新产品开发速度加快，向市场推出新产品的频次和品种将成为市场导向型新产品。
三、由系列到高度：通过治理整顿，强化过程的控制才能实现对结果的控制，实现目
标管理方法，联系周工作报表与年、季、月度报表相结合的管理体系,这一阶段迈出是为发展规模经济的目标而组建集团事业部制成立。
四、由高度到延伸：这一时期是实现品牌战略和延伸，在管理上，企业的管理体系与
理念不断延伸，将从质量管理、人力资源管理、营销管理、生产管理等提出或完善至生存理念、用人理念、资本运营理念、服务理念、职能工作服务理念、竞争理念等管理理念，形成公司特有的企业文化。
五、由延伸到战略：
具体计划如下：
1、对公司进行企业诊断（人力、物力、财力、设备、环境）：通过对企业诸环节的运行、实施的实际情况和管理效果进行调查评估、分析各工作的性质、特点和存在的问题，提出合理的改革方案以使企业的工作达到各方面动态适应性的一种顾问服务活动。
2、成立公司改革与发展领导小组或经营委员会：是公司改革与发展的根本保证，是公司的管理核心层，是公司的决策层、智慧层，能把握公司的方向。
3、确定公司的经营战略：根据企业总体发展的需要而制定追求的企业整体效果（以
企业的全局为对象），企业为适应环境变化而确立的长期基本不变的行动目标
和为实现目标而制定的行动方案，与对手的激烈竞争中能取得优势地位，进而战胜对手而制定经营战略的，其应有一套如何与竞争的对手相抗衡的行动方案，企业总体的长远目标，发展方向和重点，以及所采取的基本行动方针，重大措施及基本步骤，都是原则性、概括性的现象。
4、确立公司的组织结构：这是一个组织目标、管理活动和组织机构完成目标的重
要保障机制。确定公司3-5年的经营目标及每年度的经营计划，每年公司决策层都需进行检讨，采用事业部制的方式，同时借助SUB管理结构，让每个部门都是有客户的方式形成公司特有的组织结构。
5、对企业的运作管理模式进行重新整合：由纺锤式企业过渡至哑铃式
企业，最终整合为服装品牌终端零售为王的杠杆式企业，目前公司采用“二条腿”走路的形式，加工与品牌的权重随公司的结构而调整。
6、公司组织原则的确立：组织原则对公司非常重要，是一个组织的灵魂，尽快健
全，公司系统化、文件化后的每位进公司新员工都应该明确，老员工深入心中，尽管公司无形中也形成一些组织原则，但不全面，不系统，一个组织如果没有明确的组织原则，那么这个原则会显得苍白无力，就和人没有骨头一样。
7、确立公司经营目标：公司是一个年轻的公司，并力图在本行业中找到恰当的位
置，基于公司的经营战略的需要，将确立适合本企业目标与任务的经营目标，其主要目标是营业额、成本、利润。
8、确定公司当年度的工作计划：结合当年度的经营目标，确定企业当年度的工作
计划，企业高层应起到决定性的作用，这样要引导企业员工“做正确的事”，防止企业走错路或走偏了方向，有利于公司的绩效管理。
9、各部门的职责确定：有利于工艺链的确定，有利于权责的分开。
10、进行全面财务预算管理：为了合理利用公司资金，避免资金闲置与
挪用，保证公司的资金流量的正常运行，同时用来规划公司年度的经济活动及其成果，财力部门执行成本费用开支的必备条件，审计部门实施经济业务监控的重要依据，人力资源建立绩效管理的重要标准，有利于各部门确定工作目标和方向，有利于公司年度总体经营目标的实现。
11、各部门人力战略规划配备的确定：人力成本是公司最大的变动成本，所以管理人也是管理人力成本的一个重要组成部分，同时也是保障部门独立核算完成的基础。
12、ISO体系的提升：生产管理作业的跟进，参与提高生产效率、劳动
增值含量、管理成本、材料成本、产品质量的提升，启动TQM计划，追求完美质量，同时将生产线建成同行业一流的标准生产线，作为
加工企业模拟示范基地。
13、财务制度的健全：建立公司的损益表、现金流量表、负债表，推动
各部门的从成本中心转化为利润中心，从服务功能转变为管理、咨
询功能，形成月度、季度、年度分析报告,为公司提供财务决策性
建议。
14、职层、职级、职别的划分，设计职员工的职业生涯：职级、职层、职别的整合根据职类职层的划分标准与定义，确定各职类在职层上的对应跨度，为提炼任职者的职业化行为标准以及确立相应的薪酬区间提供基础，这样解决了各职种的任职者在职层上对应的发展通道有多“长”的问题。
15、各部门主管级以上人员的财权、人事权的审批权的划分：有利于权
责分开，更有利于提高工作效率，加强各级管理人员的综合分析判断能力及责任心。
16、确定公司品牌的定位：对商品风格、品牌宣传、终端服务、商品更
新等进行系列规范化。
17、各部门人员的任职资格分析：基于战略的任职资格体系是以企业战
略和企业文化为出发点，战略决定企业需要什么样的流程、组织及什么样的人才。
18、公司绩效工资的切入：从现有的工资体系结合同行业、社会的消费
水平，根据职层、职级、职别等综合评估，形成现有公司的工资体系，以便过渡至与公司经营目标挂钩的职能工资。
19、相关制度的出台执行：从强调公平、公正、公开的规章制度建设，强化以法治厂、以德治厂作用，强调企业由“人治”进化为“法治”，使各个员工都知道在岗位上该干什么，不该干什么，激励和提倡干什么，反对和禁止干什么，有据可循，各司其职，定能保证公司各项工作的有序进行。
20、成立提案与稽查制度：为了集思广益，启发员工创造和思考能力，借以发掘全体职工的才能、智慧和技能，倡导员工参与管理，加强公司的民主建设，提高员工工作士气、提高生产效率、降低不良率和成本，增进经营业绩，严格执行公司的各项制度的要求，有效地推行各项制度的实施，坚决维护各项制度的有效性、权威性，将说出的承诺兑现，将写出的付诸实施。
21、推动公司企业文化建设：企业发展到一定阶段后其中心工作就是企
业文化的建设，公司正逐步由中小型企业向中型企业发展，因此企业文化建设已刻不容缓，改造组织氛围，激励员工士气，挖掘创造潜能，提高工作效率及丰富与延展公司品牌文化的内涵，提升企业形象与知名度，落实企业文化精神，贯彻公司发展及改革全过程，连续推动以科学的理论武装人，以正确的理念指引人，以高尚的情操塑造人的精神宗旨，真正做到“我为公司增光彩，公司为我创前程”双赢的局面。
22、建立公司人力资源规划：二十一世纪的今天，企业生存的环境已发
生了根本性变化，已是一个知识经济日益发展的时代，企业未来的竞争实际上就是人才的竞争，人才是企业发展的决定性因素，企业所有管理方法的实施和经营计划目标的实现必须是以充足的整体素质良好的人力资源为前提。人才是企业最珍贵的财富，是企业的灵魂，在现代企业制度的建成立过程中，国内外许多企业成功的经验和失败的教训告诉我们，企业的发展靠产品，产品的市场靠品质，品质的关键靠人才，人才的留用靠环境，可见在企业的发展过程中只有大胆并有计划的启用人才，改善工作环境、培育人才，企业才能在竞争日益激烈的市场中求得生存、发展。
23、以市场链为基础的业务流程再造：从企业外部看，企业上有供应商，下有顾客，被串在一条“市场链”上；从企业内部看，每个工种有
上道工序，被串在一条“工艺链”上，公司将把工艺链和市场链栓
在了一起，使企业各环节承担了市场链的拉力，从而形成平等的买
卖关系、服务关系、契约关系，效利用闸口理论优化目标。
24、推行部门独立核算：在以市场链为基础的业务流程再造的理念上实
行全面的管理会计核算经营。
25、公司项目管理与推行窗口服务管理：在特定的组织环境中为有效地
管理目标明确的工作而制定的一整套原则、方法、辅助手段和技巧，利用一种好的服务方法，节约资源，资源共享，以公开、透明参与管理。
26、公司每年度业务计划整合：公司的整体工作计划与各部门的年、季、月、周、日计划相互检讨的工作稽查的标准。
27、推动BSC的方法来配合KPI绩效管理：明确公司的关键业绩指标，注重过程，尊重结果，明确权责，追求双赢。
28、完善工资制度，切入职能工资：现行的工资体系中存在同工同酬，薪高能低，干多干少一个样，干好干坏一个样等不良现象，它越来越不适应公司日益发展的需要，而应建立一种与生产数量、产品质量，生产成本、损耗直接挂钩，以绩效管理为核心，按劳分配为依据的新工资体系，不断提高员工在工资分配上的公正感和满足感，使员工在劳动与工资之间达成动态平衡，感受到公平和满足，以达到调动员工积极性，提高工作效率，促进公司发展的目的。
29、推动年度工作总结与年、季、月度工作计划：工作计划是公司与各
部门根据经营战略与目标、以上级部门对今后一段时间准备开展的工作安排和目标为指导，结合本部门的工作任务、主客观条件和相
应能力为基础，把过去的成绩和问题作为依据，而对今后发展趋势
初步提出的步骤与措施，做出预想和安排，同时工作总结也是对工
作计划的全面回顾、检查、分析、评判，对前一段的工作进行检验，并高度概括其中的成绩、做法、经验、教训等，以明确努力方向，达成经验共享。
30、推行周工作报告制度：提供更多的机会让各级主管/经理同上司进
行沟通对话，建立起各级人员的主人翁态度和精神，把下属的创新
思想及时反馈给上级，根据公司经营计划，由上司同下属共同制定
目标，刺激中高层管理人员的主观能动性，及时避免工作的盲目性，做到前有计划、后有总结，迫使每位主管至部门长冷静下来考虑自
己已经完成了什么，下一步工作计划准备完成什么以及如何来完
成，可以有计划、有目的、有步骤的开展工作，同时建立起正常的工作秩序，明确的工作目标，也是上司指导、检查，下属监督、审
察工作成绩的依据。
31、培训体系与员工职业生涯的建立：一流的员工不是靠招进来的，而
是靠培训出来的，公司的发展始于训练，也终于训练。只要坚持对
职员工进行有计划、有成效、持续的培训，将有助于促进整体企业的快速、高效发展，任何制度与新的改革措施，导入前都必须进行
全面系统的培训，并让参与者都充分理解后才予以到位执行。
32、人力资源会计的启动：确定人力资源管理成本项目，建立成本核算
帐目，各个组织可以根据实际人才资源管理活动的内容和范围，确定进行成本核算的主要项目，然后将这些项目分类排列，形成人力资源管理成本帐目。
33、持续改善项目的提出：使各部门明确持续改善的计划、执行持续改
善活动和实施纠正、预防措施，确保持续改善的项目得到有效的逐步的改善。
34、商品部与策划部体系的建立：对公司的货品结构，市场信息收集，进行售前宣传、用户信息的处理。
35、品牌包装、品牌管理、品牌推广的完成：有利于规范管理，提升品
牌核心竞争力的实战业绩。其中品牌包装含《品牌招商手册》、《店铺形象手册》、《品牌ＶＩ手册》、品牌管理含《零售商管理手册》、《终端管理手册》、《产品规划手册》、《合约文本》、品牌推广含《品牌推广手册》、《产品陈列手册》、《产品画册》。
36、设施、设备及流程的策划有效性评估报告（本报告每年评审一次）:
总体评估计划、生产流程及设备产能、自动化程度、人员配置、环境要求统计、生产流程。
37、公司总经办审计部的成立：随着企业的发展，审计越来越重要，监
督和服务整个公司的经营活动，为企业的风险管理服务，为改善企业的内部控制服务，为企业增加价值服务，为企业领导者决策服务，为帮助企业实现目标服务。即规范公司的设计开发系统、营销系统、财会系统、质量体系、人力资源系统，其主要包括内部控制的建立与执行；业务流程的规范与实施；财务收支的控制与管理；全部资产的清查与分析；经营效益的评估与分析；组织文化的建设与氛围；企业管理的运行与效果等。真正做到工作是一环紧扣一环。
38、公司的管理原则：有计划有忙，有原则不乱，有预算不穷，有实践不败。
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