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莱钢创建学习型企业的实践
王冠飞
（山东莱芜钢铁集团有限公司）
莱芜钢铁集团有限公司是一个以钢铁产品生产为主，多元化经营的跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的大型钢铁联合企业，是集生产、科研、流通、金融与服务于一体的经济联合体。自1999年莱钢开始创建学习型企业以来，企业面貌发生了巨大变化。钢产量由1999年的200.96万吨跨越到2003年的421万吨，销售收入由1999年的45.59亿元上升到2003年的131亿元，利税由1999年的3.02亿元提高到2003年的15.89亿元，在全国重点大中型钢铁企业57项可比指标中，由以前的排名处于中下游水平提高到有7项位居全国第一，有8项进入前三名，有27项进入前十名。可比产品成本五年降低16.19亿元。职工收入则由年收入12335元上升到21308元。钢铁主业快速发展，莱钢已具备了年产650万吨钢的生产能力。非钢产业稳步发展，盈利水平明显提高。“三大支柱”和“两大产业链”基本形成，各非钢子公司依托钢铁主业，面向市场，实施产业链延伸，强化资产经营，多数走上了良性发展道路。2003年，莱钢的钢产量发展速度在全国冶金行业前20家重点企业中位居第一。
莱钢创建学习型企业以来，得到了社会各界的广泛关注。近两年，国务院发展研究中心企业家调查系统、上海明德学习型组织研究所、山东省经贸委、山东省冶金工业总公司和全国冶金系统等有关部门先后在莱钢召开研讨会和现场会，总结推广莱钢的经验。中央电视台“当代工人”专为莱钢炼钢厂创建学习型企业情况制作了专题节目《熔炉》，连续两年反复播放；上海人民出版社出版的中国创建学习型组织纪实丛书第一册反映的就是莱钢的创建工作。自2000年以来，先后有数百家企事业单位来莱钢参观学习。
一、为什么要创建学习型企业
莱钢经过多年的发展，特别是经过“八五”、“九五”的投资改扩建，技术装备水平有了很大提高，工艺结构基本配套，主要生产工艺线被人们称之为“小宝钢”，但改扩建后产量年年有增长，幅度都不大，企业发展缓慢；经济技术指标水平也没能与装备水平同步提升，甚至有所下降，大多数经济技术指标在全国60余家冶金企业中处于中下游水平。当时，我国即将加入世贸组织，国内市场与国际市场将趋向一体化，随着钢铁业的-16-
1、树立学习新理念。
莱钢从树立新的学习理念入手，使人们生活在一种学习的氛围中：一是提出“培训是职工最大的福利”理念，强化职工培训，拓展职工学习的途径，把企业办成一所大学校；二是推行“工作学习化，学习工作化”的理念，引导干部职工将工作当作学问来研究，使“上班要做三件事—工作、学习和研究”成为职工的座右铭，鼓励职工带着问题学习，把工作中的问题解决在公司的学习型环境中；三是将各级组织的讨论、交流、总结等活动赋予团队学习的内涵，突出“成果共享”的理念；四是强化主动学习的理念，通过各种活动，使学习成为干部职工的自觉意识。
2、形成立体培训体系。
莱钢根据企业的特点，创造了很多有益的学习形式。比如在拓展职工的品格、改善职工的心智方面，莱钢培养了一批自己的培训师，开发出“品格训练”和“心智体验”课，改变了传统的培训方法，为职工培训赋予新的形式和内容。品格训练是以案例分析、典型故事、游戏等生动的形式营造一个大家都积极参与的气氛，通过互动式的讨论和研习，感受新的理念和思维方式。心智体验则是在精心设计的特殊环境和背景下，组织团队让职工在身体力行的活动中，拓展品格，认识自我，改善心智，熔铸团队精神。新的培训运用“体验”和“互动”等开放形式，使参与者在整个培训过程中都成为主角，在活动和讨论中共享学习成果，有效激发了职工参与培训的积极性，在职工中产生了深刻的影响。此外，还强调八小时以外充电学习，各单位根据自己的具体情况形成了“40+4”（即每周工作40个小时，组织学习4个小时）或“40+8”（每周工作40个小时，学习8个小时）的业余学习模式。
通过各种途径，公司形成了一专多能、文化提升、专业技术及管理、在职学历、思想理论、品格心智等多层面、多角度的立体培训体系。
3、以创新达成隐性知识的充分展现。
挖掘深埋在个人或者群体中的隐性知识是团队学习的重要内容，而创新则是重要手段和方法。为此，莱钢形成了一套完整的创新机制。⑴ 将创新定位为一切富有创意的有效改进工作的方法。
莱钢极力倡导这样一个理念：企业的技术进步和管理创新是每个人而不仅是专家的责任。在认识上让干部职工打破创新的神秘感，明确只要挖掘潜能，创新是人人可为的事情。
-18-的闪光点，不少技术创新成果一年就可以带来几百万元甚至上千万元的经济效益。比如转炉系统的连铸快速更换定径水口的技术创新，来自炼钢厂科技人员从苏联研制火箭推进技术的启发。因为在连铸的过程中，为提高每个中间包连续浇注钢水的时间（即连浇炉数），需要把限制性的环节—中间包定径水口的寿命提高。耐火材料方面的工作人员采取了很多办法，但是寿命也只能达到8个小时。如果能在不停止浇注的情况下（准确地说间断时间在零点几秒内也行），能用一个新的水口代替正在使用的水口，寿命不就可以提高一倍？如果连续进行若干次，寿命就可以提高若干倍。通过这一创新，使连铸单中间包连拉炉数由平均不到8炉，提高到现在的167炉，不仅年创经济效益两千多万元，而且带动了整个生产工艺线的巨大进步。现在这个技术在全国40多个企业的几十台连铸机上使用，每年创造经济效益达到10亿元人民币。溅渣护炉技术上的创新使莱钢的转炉炉龄在全国领先，最高炉龄达37000多炉，为全国最高纪录，炉衬寿命可以和转炉大修的周期同步，这一技术的应用使转炉耐材费用正从吨钢十几元趋向于零，年效益在3000万元以上。
4、实现隐性知识和显性知识的良性转化。
只有把隐性知识显性化，才能使得团队和组织共享；而随着新的显性知识在整个组织中的应用，拓展和重构自己的隐性知识体系，新一轮的转换又开始了。如此循环往复，使企业的创新能力和管理水平得到螺旋式上升。
莱钢有两大生产系统，一个转炉钢系统，一个是电炉钢系统。电炉钢虽然只占公司产量的20%，但多年处于亏损状态，成了公司的沉重包袱。2001年10月，莱钢把管理的重点放在电炉钢系统。通过组织各个层面的专业人员发反复研究分析电炉系统的管理、技术问题，充分挖掘参与者个人的隐性知识，在碰撞与沟通中进行系统整合，形成了一个显性知识的结果—《提高电炉钢系统核心竞争力工程方案》，而在实施这个方案的过程中又充分激发了实践者的创造性激情，以丰富的创新确保方案的落实。实施核心竞争力工程不到一年，特钢实现了全精炼、全连铸、全一火成材和所有产品全赢利的“四全”目标，产能翻一翻，增加经济效益近亿元。
（二）培育先进文化理念，打造全新思维模式
建设具有莱钢特色的企业文化体系，以先进的文化理念促进干部职工转变思维模式，是创建行业领先的学习型企业的重要思想保障。1.倡导自省精神。
-20-的动力管线“大合茬”，需全公司停产，动力能源管线网络非常复杂，按以往的做法至少要三天才能完成。当任务布置到热电厂和建安公司后，他们提出停产19个小时的方案，这已经是一个很大的进步了，但以新的眼光分析这个方案时，发现还有很大潜力，因为他们有如下假设：（1）以低压氮气现供应能力为吹扫条件，吹扫需8小时；（2）各法兰螺栓都锈蚀严重，难以松动；（3）吊车、割具、焊机、人员缺少；（4）时间安排太少，对组织者思想压力大，可能提前的余地小，得到的奖金会减少。这里既有技术、物质上的假设条件，也有思想意识上的惯性思维。公司就组织大家一起提出这些假设，并一一研究分析，分别找出解决办法，最后得出结论：9个小时可以完成这一任务。经现场跟进实施，最终按9个小时完成了，节约了10个小时时间，减少因停产而带来的利润损失600万元。
5.树立双赢的理念。
不去片面强调效益最大化，而是形成“双赢共享，直到永远”的企业信条，与客户共谋发展，和供应商结成战略联盟；与员工共创辉煌，让员工在莱钢的发展中实现人生价值。坚持“双层双元”的原则，即在考虑企业发展的时候，同时注重职工的发展；引导职工在工作和生活中既要考虑个人发展，也要考虑企业的发展。莱钢彻底改变了原材料采购中赖帐和零打碎敲采购的习惯性做法，构建了大宗原材料采购战略，与生产原材料的重点企业结成战略联盟，建立了矿石、焦煤、合金供应基地；构建了营销战略，与用户利益共享。
6、培育自主管理意识。
自主管理是莱钢检验基层创建工作的一个重要标准。
追求自主管理，首先让职工能够参与管理。在班组的管理上，实行班务公开，实行民主管理、民主监督，使班组的事物透明化；按照“有岗必有职责，有职责必有指标，有指标必有考核”的原则，经济技术指标分解到岗位以及班组事务的分工负责，使每个人都担负具体的责任；推行班组长轮换制和轮值安全员制，使班组成员有机会行使班组管理的职责；全员成本核算、全员安全管理、全员质量控制、全员现场管理，形成事事有人管、人人都管事的局面。
以有效的活动增强职工自主管理的意识。在个人愿景“上墙”的基础上，在班组开展对照愿景“自我检视、自我总结、自我完善、自我超越”的“四自”活动；在职工中树立“领导在与不在一个样、有检查与没检查一个样、夜班与白班一个样、厂外与厂内
-22-莱钢的主要经济技术指标基本上处于全国同行业中下游水平。这种指标水平决定了莱钢的赢利水平不高，在提高指标上，虽做过不少努力，但成效不大。创建学习型企业后，不再就某一项指标去单一的攻关，而是把某一具体指标放到整个生产系统中去考虑，全面、动态、本质地研究影响指标进步的因素，在全公司开展了“指标系统提升攻关”活动。
莱钢在成本指标的分解上，排除了以往在这个问题上存在的惯性思考和主观色彩，全面研究了整个生产工艺线及相关联系的成本构成情况，提出了成本系统优化的思想，制定了“成本系统优化大纲”，全公司一盘棋，不是追求局部环节的成本降低，而是全员着眼于全公司的成本降低、效益提高。
在全国重点大中型钢铁企业57项主要技术指标中，莱钢已有6项名列第一，有11项进入前三名，28项进入前十名，整体进入了全国同行业先进行列，并且保持着持续上升的态势。从1999年以来，可比生产总成本降低了11亿元。
2、系统思考，抓住关键，打破制约生产发展的“瓶颈”
在生产链条中有些制约发展的问题，长期得不到解决而成为所谓的“瓶颈”，莱钢近几年以系统超越的精神从根本上解决了这些问题。打破炼铁系统长期徘徊不前的被动局面即是生动的例证。
在钢铁企业生产中，炼铁生产是基础，炼铁稳，则全线稳；炼铁动，则全线动。几年前，莱钢的炼铁生产组织始终处于一个“怪圈”：提高产量—增加冶炼强度—被迫大修—影响产量。每年第一季度都要对高炉进行长时间的大修，以至于年一季度生产都会出现低谷，加上日常生产不稳定，经常大起大落，造成产量低、指标差，在全国处于落后状态。集团公司连续三年（1997—1999年）确立年产173万吨铁的目标均未能实现。由于找不出解决问题的良策，以至于很多人对莱钢这种750m3高炉的炉型产生了怀疑。
应用系统思考方法，莱钢把高炉炼铁、烧结、炼焦、原料结构和影响炼铁生产的诸多因素看成一个大系统，全面分析其内在联系和规律，制定了《炼铁系统赶超全国一流水平大纲》，建立起炼铁系统的大愿景，即主要经济技术指标进入全国先进行列。在原料、烧结、球团、焦化以及高炉操作、设备管理等方面制定出支撑愿景的指标体系。
炼铁系统的局面很快发生了大变化，生产捷报频传。炼铁生产终于走出了每年一季度处于低谷的怪圈，高炉各项主要经济技术指标都跨入全国前10名，当年即增加铁产量30万吨，经济效益多出2亿元。现在，人们又普遍认为，莱钢的这种高炉炉型是比较合-24-发展钢铁主业，大力发展非钢产业，积极稳妥地推进资本运营，把莱钢做强做大”的战略方针。在推进战略发展中，系统思考让莱钢为这个“强”和“大”做出了准确定位，在确定自己的比较优势的基础上调整了“十五”规划，即要在比较优势上做强做大。莱钢的钢铁主业优化工艺结构，以H型钢为拳头产品，在原来80万吨H型钢的基础上，规格向两头延伸，使各种规格成龙配套。产品结构调整为板带比达30%、H型钢40%、特钢12%，螺纹钢降到18%左右，力争进入全国十大钢的行列。
莱钢确立了钢铁主业、钢结构、新材料和房地产的生态型产业链。形成了完善的钢结构建筑体系，并已取得阶段性成果：完成国家建设部高层住宅示范工程，在上海的“世福汇”大厦荣获国家建筑金奖，济南的“艾菲尔”钢结构住宅小区已经奠基，在北京等地的立体智能车库项目也相继开工。
莱钢发展非钢产业不但是产业结构优化的需要，而且成为解决“人往哪里去”的有效途径。地处山区的莱钢集团郑重向社会和每个职工承诺：人多并不是我们劣势，我们要用发展来解决前进中的问题。
莱钢在济南、淄博、青岛、东莞、西安等地建立了钢结构基地，辐射周遍市场。在青岛建立了工业园，并与日照联合开发日照港，莱钢走出了大山，目光直接面对蔚蓝的大海，进一步向世界敞开了胸怀。
“十五”末，莱钢将成为全国规格品种最齐全、最具有竞争力H型钢生产基地、最大的钢结构生产基地、山东省特钢精品基地、全国最大的粉末冶金生产基地。
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