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如何推进ERP系统建设工作
ERP系统（企业资源规划）作为当今国际上一个最先进的企业管理模式,它在体现当今世界最先进的企业管理理论的同时,也提供了企业信息化集成的最佳解决方案.它把企业的物流、人流、资金流、信息流统一起来进行管理，以求最大限度地利用企业现有资源，实现企业经济效益的最大化
其主要宗旨是对企业所拥有的人、财、物、信息等综合资源进行综合平衡和优化管理，协调企业各管理部门，围绕市场导向开展业务活动，提高企业的核心竞争力，从而取得最好的经济效益。所以，ERP首先是一个软件，同时是一个管理工具。它是IT技术与管理思想的融合体，也就是先进的管理思想通过ERP系统，来达成企业的管理目标。
ERP系统建设是集团公司综合性国际能源公司建设的客观要求，是“十一五”信息化工作的核心内容，对于转变发展方式，提升公司经营管理水平和信息化水平的意义重大而深远。这就要求我们深化认识、坚定信心，把思想和行动统一到合力推进ERP系统建设上来。
那么如何更好的建设实施好ERP系统，为企业的发展服务呢？通过总结以往企业在实施过程中的经验教训告诉我们：
一、项目的实施必须精心组织，不能急于求成。在企业ERP项目的实施过程中，项目有不可压缩的最短周期，一味追求速度，极有可能造成欲速而不达的后果。
一些企业ERP实施过程因忙乱急于求成而造成中途失败，在实施过程中准备不足仓忙上阵而出问题，停顿下来，甚至失败，这些失败的一个重要原因，就是对项目实施缺乏严肃认真，高度重视的思想准备，盲目乐观，凭想当然，凭经验办事，没有制定周密的实施方案和对实施中内外部可能出现的问题没有应对预案，事到临头豪无准备，手忙脚乱，陷于困境。
如果把ERP的项目实施只看成是单纯技术项目的实施，在实施中必然要遇到许许多多人们的思想观念传统习惯，即得利益者和旧的管理体制和组织架构的障碍，抵触甚至明中暗中的干扰危害都会影响、阻碍着项目的实施，但它并不可怕，可怕的是我们没有清醒的认识，没有充分的准备，没有预案和对策，在这种情况下，如果因急于求成，不按规范程序办事，疏于计算，麻痹大意，必然忙中出错，遇到麻烦。ERP是技术，是立足于以准确的数字和依据标准化，规范化来操作的，科学办事的基础之上的，它的实施是要有一定的周期的，任何想急于求成，立竿见影的想法做法都是不科学的。ERP的实施周期必须服从工程质量，而工程质量绝不能服从工期，必须按规律办事，必须按程序、规范，一步一步向前推进。
二、领导重视是ERP项目成败的关键
领导的重视和支持是项目成功的关键。公司领导好比乐队的总指挥，整场音乐会，没有一个音符是乐对总指挥演奏的，但发出任何一种不和谐的声音，乐队总指挥都难辞其咎。
一个好的项目团队必须有一个强势的、有影响力的、沟通协调能力强的领导核心。只有领导核心对ERP项目实施真正理解，并高度的重视，让企业把认识实施ERP的过程，引申到企业内部改革、强化管理、转换机制的提高企业管理水平的过程，这是进行管理创新，制度创新，组织创新的大好机会，把过去想办未能办到的事，得以整改、得以实施的大好机会。只有领导亲自体会到它的重要并身体力行亲自督办，才能自上而下地解决好实施过程中遇到各种问题，这种示范和思想观念对企业产生深刻的影响，各级干部才会都动起来，事情才好办，项目才能成功。
三、完善的运维管理制度是实施项目的保障
ERP是横跨在企业财务、生产、供应、经营之上的综合管理系统，是现代企业的办公方式，不是某一个人和某一个部门的事情，是需要全员参与的一项系统工程。ERP系统不仅是一个信息化项目，更是一个跨部门和业务的团队合作项目，一个庞大的系统工程，必须坚持业务主导、部门协调的工作机制，只有通过各业务部门的紧密合作，形成有效的工作机制，才能有力保障ERP项目建设的顺利推进。因此，必须要建立ERP系统运行考核机制。并由各业务部门制定具体制度和规范，明确职责和义务，形成完善的ERP系统运行维护管理制度体系。并在运行前期定期召开ERP工作总结会议，认真总结ERP工作的基本情况、ERP系统用户所做的主要工作、取得的工作成果和经验以及工作中存在的问题和下一步的工作安排，为ERP系统的平稳运行提供保障。
四、严格执行管理制度，确保ERP项目实施的质量 “ERP的成功三分靠软件，七分靠实施，十二分靠数据”，数据是ERP项目的血液，如果血液出现问题，那么这个项目也是不健康的。我们的企业要采用真实、可靠的基础数据，才能运算出科学的结果，不准确的数据，不可能运算出准确的结果，如果输进去的是垃圾，输出的仍是垃圾。因此，制度建立起来，只有严格的执行，奖罚分明，才能提高大家对系统的重视，促进大家的积极性。
有的人为了一时的高速度，马虎应付，靠拍脑袋出数据。有的虽然发现出了许多问题，但没有进行梳理，还有许多尚未核实核准的数字；对梳理出的问题要认真的进行梳理，整理、去伪存真，找出原因，把以前企业经营管理工作中的问题缺点一一暴露出来，查清问题出在哪个环节上，其根源何在是人为的，还是制度上的缺陷，还是流程上的问题。对清理的问题，反复校对挤掉水分，做到帐实相符，明白无误，不扩大不缩小，不隐瞒，不虚报，夯实企业的家底，审核出真实的，可靠的，准确的基础数据，才能录入，才能保ERP的实施工程质量。
五、抓好各级人员的培训工作。
ERP的实施过程是企业信息化管理思想和工具的知识转移过程，项目成功的标志是培养出成功操作ERP系统的用户，因此要组织开展多种形式、持续反复的培训。
一是要全员培训，理念先行，人的因素第一。不少职工对企业信息化不大了解，认识不高，产生了一些错误观念，怕“丢位子”，怕“下岗”、认为领导“玩花样”等，企业针对这些错误认识，要召开各种会议、采用各种形式，进行宣传、教育，使大家亲身体验到实行计算机管理的先进性、高效的效率，体验上企业信息化的好处。通过这些教育活动，逐步扫清职工的思想障碍，提高了积极性、增强企业的信心。
二是要加强ERP业务技术骨干的培训。它是ERP顺利实施的技术保证。在系统实施前，和实施中都要对他们进行必要的系统软硬件操作培训。在实施过程中，要让他们直接进行参与数据的采集、熟悉各种业务的程序和范围，以便在以后的系统运行中能维护以及二次开发中发挥作用。技术骨干对软硬件系统的掌握和操作业务的熟练程度直接关系看ERP项目实施运行正常与否的关键，他同企业部门的领导是ERP项目实施与运行的两大支撑，他们之间的融通，协调，配合才能真正发挥ERP项目的管理优势。
三是要加强各种业务管理人员（操作层）的培训从而确保录入数据的真实性，准确性。要有计划地针对业务管理人进行贯穿于ERP系统实施全过程的培训。尤其是在数据录入的前的示范演示培训、试运行操作培训，使其达到规范要求。并有针对性的对关键岗位管理人员操作人员在关键程序、环节、核心流程，操作难度大，并进行交叉管理的地方，要重点培训，多演示、多做案例、示范，采用各种方法多种形式，以其收到更好的效果。只有夯实这一最基本的管理层操作层才能使ERP实施时少出、不出差错，顺利实施，正常运行。
总结：国内外的实践反复告诫我们，一个企业的信息化建设必须是系统的整体建设规划，具有远近结合，统筹兼顾、内外交流，上下沟通，整体协调。在实施中坚持统一规划、统一领导、统一标准管理，夯实基础，抓住重点，整体推进。实施方案要从整体系统和战略的高度出发，从行业、产业、产品、技术、实力，大视野、多角度，通过纵向横向优势的对比分析，找出影响企业核心竞争力的主要原因，搞清这些原因能通过ERP系统的整合优化，和业务流程，工作流程的重组，挖掘出新的潜力，企业通过ERP系统在市场上建立什么样的竞争优势，采用何种营销战略和策略，这不仅要考虑企业今后的长期发展战略，又要用企业现实的实力状况结合起来，谋划出企业当前和近期企业经营和发展中最急需解决的焦点和瓶颈问题能得以突破，开拓的市场空间和竞争优势在面对利用ERP系统要解决的问题，权衡利弊，通盘考虑，系统工程整体布局，周密计划，分段实施，先易后难，急需先上，重点突破，整体推进、最后集成。在制定了总体目标和阶段目标后，分析企业现有业务流程工作流程，组织架构在哪些方面未实现对市场的快速反应，并能及时快速满足顾客的需求，为客户创造最大价值，赢得客户的满意和忠诚，并能在实施中找出向实现企业总的总体目标有哪些不符或在哪些方面不适合和需要在哪些方面进行补充，改进、完善，才能真正有效的发扬ERP的管理功能，才能使企业更快地发展壮大起来。
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