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《管理学概论》
结业大作业
健力宝的管理变革
听完管理学概论的教学课程，我学到了很多。下面我用学到的知识来分析一下健力宝企业的管理变革，其基本概况，发展历程，和公司发展历程中存在的问题，以及公司所采取的变革措施，公司所取得的最终效果，还有成功失败的经验教训。
健力宝案例的历史背景复杂，要从改革开放后说起。
尽管中国经济改革开放的时间不长，但能够与改革开放一同顺利成长的企业却不是很多。而能够生存到今天的企业，大都已经成为中国各行业中的佼佼者。健力宝集团与联想、海尔、美的、科龙等优秀企业一样，都是属于上世纪80年中期诞生，伴随着中国改革开放而发展起来的企业之一。
改革开放后的20年充满了艰辛，也充满了各行企业创造的传奇。中国企业的20年也是中国市场经济不断走向深入和成熟的20年。对企业来说，是运营环境不断变幻的20年。一方面，内部竞争环境越来越规范，企业不断寻求突破；另一方面，改革开放和全球化也使先进的竞争者不断涌入中国，得以占据先天的技术和管理优势。这两个方面的因素不断综合起来的过程，就是本土企业所要面对的竞争越来越激烈，生存环境越来越严峻的局势变化过程。
这样的环境变化对本土企业提出了更高的要求，因此需要企业必须有战略的眼光，要有更高的管理水平，要能够建立起良好的运营机制，要能够积极地培养人才，这样才能持续地取得竞争的胜利。现在经过了20年的风雨仍然健康地往前走的企业，例如联想、美的、万科等一大批国内优秀企业，无一不是这么走过来的，这是中国本土企业发展的一个定理。反观在过去20年里纷纷倒下的企业，根本原因无一不是违反了这个定理。
健力宝就是一个典型的案例。但相对于已经倒下起不来的其他企业来说，它又似乎是一个比较尴尬的角色，为什么这么说？
第一，跟很多走不到20年的企业相比，包括他的同行曾经红极一时的天府可乐等相比，健力宝无疑是非常成功的。李经纬创出了健力宝这么好的品牌，虽然经历了这么多的风雨，但健力宝还活着。第二，健力宝正处于一个艰难的命运转折期，未来存在着极大的不确定必性。在过去的5年多时间里，因为没有很好地适应急剧变化的竞争环境，没能确立自己正确的战略，没能建立有效的运营机制，提高管理水平，培养人才，在饮料市场快速增长的时候，健力宝不升反降，最后陷入经营的困顿之中。
可以说，中国企业过去20年发展历史中所出现的问题，健力宝都经历过了。一波三折，起起伏伏。
2004年，是联想的20岁周年，也是健力宝的20周年。然而，与联想、海尔、美的等企业相比，健力宝在20周岁生日时，却正经历着一场自创建以来最大的浩劫，且前途茫茫不知归向何处。
回顾健力宝的发展历史，充满沉浮。1984年，广东三水县三水酒厂厂长李经纬获得一种新型运动型饮料配方，推出“健力宝”饮料品牌。健力宝成为中国奥运代表团的首选饮料，被日本媒体誉为“中国魔水”。
1987年，广东健力宝有限公司成立。健力宝成为当年全运会的最大赞助商，声名大噪。
1991年，健力宝在美国成立分公司，在全美推广健力宝饮料，并动用巨资购进纽约帝国大厦其中整整一层。
1994年，健力宝隆重庆祝创业10周年，产品销售超过18亿元，名列全国饮料酿酒行业的首位
1997年，38层高的广州健力宝大厦落成，健力宝总部迁到了广州。产品销售额突破了50亿元大关。4月，健力宝被国家工商行政管理总局评定为第一批“中国驰名商标”。8月，中国饮料协会公布行业数据，健力宝在产量、总产值、销售收入和税利4项上均排名第一。
1997年秋天，健力宝在香港联合交易所上市的方案行将通过，三水市政府以“没有香港暂居证，因而不得购买H股原始股票”为理由，拒绝批准经营团队购买股票，李经纬一怒之下，放弃上市。
1999年，李经纬提出在公司内部实行员工股份合作制的方案，由管理层自筹资金4.5亿元买下政府所持有的股份，方案被政府否决。
2001年，健力宝经营业绩下跌到31亿元，上交政府的利税也从1亿元降到2000万元左右。
健力宝，这个中国最有影响力的民族品牌，自1984年诞生始，在经过了15年的长期辉煌后，开始走下坡路，并在2001年底被当地政府出售给私人投资者，由素有资本高手之称的张海等人收购。健力宝也演绎了一出国企变民营的典型案例，而将健力宝一手带大的健力宝创业元老——李经纬在健力宝被张海等人收购时则黯然退场，离开了自己为之奋斗了十几个春秋，洒下无数汗水的健力宝。
然而，变为民企的民族品牌——健力宝，在私人投资者手中并没有走上新的辉煌，而是在两年半后的时间里面临着一个巨大的生存危机。资本高手在治理实业两年多后，下课了。第一家香港创业板上市的国内企业——裕兴集团老板匆匆走到了健力宝的管理前台，又很快悄悄离去。随后传出向来是以民族饮料品牌的形象树立在国人心目中的健力宝要被台湾的统一收购的消息。又由于遭到包括员工在内的各方面力量的反应，统一收购被中止。
健力宝，20年。这里面的故事太多，这里面的感慨太多，这里面也给我们对管理学的学习有太多的启示。健力宝在发展历程中存在以下问题：
第一：治理结构问题。
早期的健力宝在治理结构上具有优势，但最终还是陷入治理结构的严重缺失危机中，无论是李经纬时代还是张海时期，健力宝的治理结构都是存在根本性的缺陷的。或许，我们可以根据以下的公司治理逻辑来梳理健力宝过去20年的治理问题。
1、股东共识问题。张海时期，健力宝的几大股东是严重缺乏共识的，对健力宝的未来走向缺乏统一的认识，最后变成了互相倾扎。张海在接受丁秀洪采访时，从他的角度谈到了股东之间缺乏共识的问题。一个公司，特别是像健力宝这么大的企业，如果在股东层面都缺乏对未来发展的共识，可想而知，企业会出现什么样的情况。
2、制衡机制问题。张海在担任健力宝董事长兼总裁期间，独揽健力宝的大权，从董事会到公司管理层中的各个重要岗位均安排自己的亲信，公司缺乏一个有效的制衡机制。因为缺乏共识，又没有一个有效的制衡机制，张海包揽了健力宝的大权，最后导致股东之间缺乏信任，也影响了企业的正常决策。
3、领导者自律问题。无论是李经纬时代还是张海时期，作为主要公司绝对领导者的李经纬和张海，似乎都缺乏企业领导者的自律意识，在潜意识里这个企业就是他个人的王国，想怎么干就怎么干，到最后常常是不能用理性的思维来开展企业经营。例如张海安插了大量的未必是适合企业需要的人员到各重要岗位就是一个明显的例证。
第二、战略的问题
盲目的多元化与国际化，是李经纬时代所犯下的致命性战略错误。李经纬的不相关多元化投资几乎让人眼花缭乱，李经纬的不相关投资甚至包括投资创办《新香港》这样的杂志。在多元化的投资方面，张海的毛病与李经纬几乎是一样的。资本运作的经历让张海在内心深处总跳动着资本并购的躁动因子，动用大量的经营资金去收购、收购再收购，几乎成了张海在掌管健力宝一年后的工作主旋律。战略的迷失让健力宝模糊了自己的真正方向，最后也几乎断送了自己的主业。
第三、管理的问题
无论是李经纬时代还是张海时期，管理的粗放是显而易见的。业务流程、绩效、人力资源管理等方面无一不是粗放型的。
缺乏系统的管理思维，业务流程不是以客户的需求为核心出发点，缺乏真正的绩效管理，在人力资源管理上不是以提升企业的素质为基本提前。
第四、品牌与营销的问题
在不需要明确的品牌定位年代，健力宝通过独创性的产品与体育、公关营销获得了极高的品牌声誉。但在竞争者林立且强势品牌越来越多的新竞争环境下，业已树立广泛知名度的健力宝品牌缺乏清晰的市场定位，仍然沿用老套路进行品牌的耕作，即使是张海这个新生代的领导者对健力宝品牌同样缺乏应有的清晰思维，最后的结局是迷失在品牌丛林中。
而营销模式的落后与缺乏实际求是的思考是健力宝在李经纬时代、张海时期都陷入不同的市场困境的相同原因。
李经纬缺乏对健力宝战略性营销模式的思考并采取有效措施，而张海则是对健力宝的战略性营销模式进行了误判，采取了错误的合作伙伴制营销模式，从而让企业的渠道体系极度不稳定，不顺畅，缺乏效率。
第五、资本问题
健力宝其实从来就不乏资本的青睐，只是在后来的资本光顾时，它已经越来越成为资本鱼肉的对象，而不是借助资本的力量实现品牌的更大提升和企业的腾飞。
李经纬时代完全有条件像其他国有企业一样通过国内包括香港股市去圈钱，从而为自己套到发展资金，但李经纬因为个人的喜好等诸多原因而将机会拱手让出，一而再，再而三地失去上市图钱的机会。
不过，即使健力宝即使实现了上市圈钱的目的，以它的经营水平，最终也仍然会如其他国有企业一样，陷入经营困境而张海本身是一个资本炒家，通过资本的手段获得健力宝的控制权，最后又因为资本的原因而被迫下台。张海在健力宝的资本运作不是一个实业家的资本运作，而是一个资本玩家的运作。健力宝为扭转乾坤采取了一系列的的变革措施。
首先的变革措施便是健力宝的改制，在被浙江国投收购后，健力宝就从“国字号”变为“民字号”了。改革和管理向来就是企业发展的两大主题，二者是相互促进相辅相成的。改革是为了建立更好更完善的制度，而管理是使改革得以顺利推进的手段。但如果没有好的执行与管理，那改革仅仅流于一纸空文，而毫无意义。健力宝便是如此。1997年秋天，健力宝在香港联合交易所上市的方案行将通过，三水市政府以“没有香港暂居证，因而不得购买H股原始股票”为理由，拒绝批准经营团队购买股票，李经纬一怒之下，放弃上市。1999年，李经纬提出在公司内部实行员工股份合作制的方案，由管理层自筹资金4.5亿元买下政府所持有的股份，方案被政府否决。
健力宝本次回归一线城市也是一次改革，这似乎经过深思熟虑的，如果说包装上和原先的健力宝有所区别的话，健力宝对自身产品的定位的变化更大，健力宝将自己定位为“专业的运动饮料”，主要面对爱运动人群，甚至推出一款针对年轻爱运动人士的系列饮料名字就叫“爱运动”，以期获得年轻人的认同。而中国健康的观念正在快速的普及过程中，而一线城市城市正是运动和健康概念最为成熟的区域，健力宝选择这一定位足见其重回一线的决心，而且健力宝一直就是和运动密不可分，常年赞助国家各代表队，深受专业运动员的喜爱，其碱性弱电解质水能快速补充人体运动流失成份，帮助恢复体能，而就在今年，健力宝更将和国家体育局体育科学研究所合作，利用双方的优势开发专门针对青少年的饮料类型，相信其在专业运动饮料的地位将进一步加强，而凭借运动概念回归一线的策略也将在当年取得重大进展。
健力宝公司改革后也取得了很好的效果。
2002年1月，健力宝集团成功转制，由国有变民营。新股东控股后，大刀阔斧地进行了改革与调整，新产品不断推出，业绩大幅提升，总资产也从改制前的37亿迅速增加到50亿。
2002年1月，健力宝集团由国有企业成功转制为股份制公司。经过了一系列的改革与调整，新产品不断推出，业绩大幅提升，总资产也从改制前的37亿迅速增加到50亿。2005年10月公司与台湾统一集团结成战略联盟，加快了在国内市场的战略布局，品牌效益日渐提升。2007年1月8日，健力宝与世界知名饮料巨头加拿大Cott饮料公司举行签约仪式，正式成为Cott的亚太区饮料加工生产基地，健力宝开始拓展海外市场之旅。公司在不断提高自身发展的同时，在就业、税收、本地采购、技术引进、人才培养等多方面为地方经济发展做出了积极的贡献。统一加盟，销售额12亿元；
2006年：销售额16亿元。2007年：销售额达成18亿元； 2007年1月8日，健力宝与世界知名饮料巨头加拿大Cott饮料公司举行签约仪式，正式成为Cott的亚太区饮料加工生产基地，健力宝开始拓展海外市场之旅。2008年：拿下2010年广州亚运会赞助权，成为指定运动饮料；
2009年：健力宝亚运啦啦队全国选拔赛启动。
新世纪，新篇章。相信在未来，健力宝集团将进一步突出主业，以做“代表中华民族文化的企业品牌”为崇高奋斗目标，以健康产业为龙头，以打造百年民族品牌为己任，致力于建设一个强大的健力宝产业王国，再创民族饮料的新辉煌。
健力宝的大起大落，浮浮沉沉让我们也学到的只有改革创新才是企业发展壮大的唯一出路。
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