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ERP沙盘经营实验报告
一、实验目的1、从实验中认识和学习ERP系统在企业运营中的重要性；
2、了解真实企业的运营过程，身临其境的进行操作，感受一个企业经营者直面市场竞争的精彩与残酷，承担经营风险与责任；
3、将市场预测，销售策略等知识转化为实际操控的能力；
二、实验内容与实验步骤
1、实验内容
（1）通过沙盘模拟实验了解企业物流运作的规则；（2）企业财务管理、资金流控制运作的规则；（3）企业生产、采购、销售和库存管理的运作规则；
（4）了解企业经营的本质，确定市场战略和产品、市场的定位，掌握生产管理与成本控制，全面计划预算管理，科学统筹人力资源管理。
2、具体实验步骤
（1）确定小组成员，明确每个成员岗位职责 公司总裁CEO---组织制定企业的战略决策 生产总监---负责产品生产及物资采购
采购总监-------协助运营总监，具体安排产品生产及物资采购 财务总监CFO---负责财务管理、资金运作及会计核算工作 营销总监-----负责市场开拓和产品销售（2）召开新年度规划会议，制订新年度计划；（3）营销总监登记销售订单；
（4）财务总监支付应付税，盘点季初现金，更新短期贷款或还本付息或根据实际情况申请短期贷款（高利贷），更新应付款根据实际情况归还应付款；（5）采购总监将原材料入库，更新材料订单，下原料订单；（6）生产总监更新生产，完工入库；
（7）根据实际情况决定投资新生产线或是变卖生产线和生产线转产；（8）采购总监向其他企业购买原材料，出售原材料；
（9）生产总监开始下一批生产；财务总监更新应收款，应收款收现；（10）根据实际情况选择是否向其他企业购买成品，出售成品；（11）营销总监按订单交货；进行产品研发投资。
（12）财务总监支付行政管理费，进行其他现金收支情况记录，支付利息，更新长期贷款，申请长期贷款，支付设备维护费，支付租金。
（13）根据实际情况选择是否购买厂房；财务总监计提折旧。（14）新市场开拓，ISO资格认证投资。（15）财务总监结帐，期末现金对账。
三、实验过程分析
1、对公司经营战略决策和管理运作进行评价，对市场和竞争对手的优势和劣势分析、提出公司经营的改进方案。
（1）公司前期经营决策失误，造成经营风险较大，在第二年时险些破产（所有者权益仅为3M），后期采取了正确的经营决策，运行情况良好，改变了即将破产的现状，实现了扭亏为盈。
（2）前期决策失误主要有：
A、对规则不熟悉，浪费了大量的时间和精力；
B、广告费投入较大：第一年7M，第二年25M，致使前两年资金不足，贷款较多，从而导致所有者权益急剧下降。
C、投入产出比较低：第一年的广告、管理、维护、研发、市场等营业费用共计投入23M，广告占比30.4%，产出只有一个毛利9M的订单销售。第二年的营业费用46M，广告占比54.3%，产出只有一个毛利11M的订单销售。造成第二年末权益为3M，由于决策错误，公司濒临破产。
D、产品预测不准确：在第二年，拿到两个订单，但因产品线安排不合理及规则不清楚，造成P1产品库存大量积压（7个），而P2产品却库存不足，无法在交货期内按时交货，从而产生了违约处罚。
E、产品线战略不清晰：在起始的两年，没有分清P1、P2产品线和本地、区域各个市场，把大量广告25M投入到了本地市场的P1和P2，而区域市场的P1和P2产品却没有任何的广告投入。
F、产品订单拿单失误：由于没有预测好现有产品的产能，拿单了两个P2加急订单，致使一个订单无法按期交货，便从J组高价买了一个P2产品（10M）以确保如期交货，这也体现了公司不惜代价维护自己对顾客的承诺。
（3）后期的决策调整：
A、根据现有的产能投入广告：比如在第三年，产品线的产能为8个P1、8个P2、2个P3，根据公司的产能，将广告费用投入到了本地P1、P2、P3，国区域P1、P2、P3，国内P1、P2，最终拿到了7个订单，生产了P1、P2、P3共18个产品，订单总额119M，达到了无库存、无浪费的精益化生产标准。
B、充分利用了柔性生产线的优势：公司在第一年斥巨资上了一条柔性生产线，该柔性生产线虽然前期投入大（24M），但是无转产周期和转产费用，而且生产周期最短1Q，残值较高。后期，充分利用了柔性生产线的优势，由P1产品转产至利润较高的P2、P3产品。
C、及时扩大产能：公司除了在第一年上了一条柔性生产线，在第二、三年上了两条半自动生产线，因时间紧迫最终只做了四年的生产，后期便没有进行设备的大批投入。
D、消化库存及转产：针对第二年P1产品库存大量积压、P2产品不足的问题，公司在第三年开始重点消化P1产品库存，转产至P2和P3产品，在第四年时，公司六条生产线，有五条已转至生产利润相对较高的P3产品。
E、减少长短期贷款：公司在前两年时，长短期贷款总额高达150M，第三、四年不再增加的新的贷款，按时还清贷款利息以及短期贷款的本金，在第四年末，长短期贷款总额将至130M。
（4）竞争对手分析：
A、争夺市场老大的G组和D组：第一年以广告费老决定市场老大，为了争夺市场老大，G组投入了15M的广告费，远高于第二名的9M广告费，从而拿走了第一年和第二年的两个大额订单。同样，第二年以订单销售额来评市场老大，D组为了拿单大批订单，投入了大批的广告费，共拿单了5个订单，但因产能不足，导致第二年末破产（所有者权益-9M）。B、稳扎稳打的A组、B组和H组：前期广告投入较低，把大量的精力用在产品研发、市场开拓等项目上，使得所有者权益和利润稳步上升。以H组为例，采取了重点产品重点市场（KPKM）战略，重点开发P1、P3产品，重点区域和国内市场，在第二年末财务表现较好，权益达到33M，为后期的盈利打下了坚实的基础。
C、全面推进的G组：在广告投入上，G组抢先一步拿下了市场老大，获取了大额订单，在后期逐步降低广告费用，加大生产线的投资，第四年末一共建了10条生产线，所有者权益达到了69M。
（5）方案改进：
A、采取精确广告策略。此策略制胜的关键点在于广告运作和现金测算上，因为要采取精确广告策略，所以一定要仔细分析对手情况，找到他在市场中的定位，夺得市场，减少成本。
B、降低广告投入费用，用于生产线建设、产品研发及市场开拓等项目，利用有限的资源打好基本功。用资金扩大生产力，购置生产线，生产线投资一步到位，实现最大产能
后期的战略目标的成立必须有足够的产能保证，所有生产力投资是首要的，在满足订单上也要有组织，以备不时之需。
C、制定精准的现金测算。经营对现金要求很高，所以现金测算必须准确，因为到时现金断流倒在其次，关键是完不成定单，遭罚，那将前功尽弃，功亏一篑。
D、采取KPKM重点产品重点市场战略，有选择的投入广告拿取订单，实现最大的投入产出，以获取更多的超额利润。
E、做好产品线产能预测，根据现有及将来的产能，投入广告及各项研发费用，以求达到零库存、零浪费的精益化生产。原料采购计划及时准确，产品原料不同，这对生产总监就有较高的要求，要准确制定原料采购计划，细心认真
F、巧妙利用好财务杠杆，制定贷款计划满足企业长期发展计划。因为有一个潜伏期，这段时间支出较多而资金回笼不足，必须要有精确的资金需求计划适度贷款。
F、及时分析竞争对手的优劣，调整自己的市场和产品战略。
2、解读公司表格数据的结果，分析各种变量和自变量的关系，提出结论。（1）公司年度净利及权益： 起始年：资产66M 第一年：年度净利-22M，权益44M；第二年：年度净利-41M，权益3M； 第三年：年度净利18M，权益21M；第四年：年度净利14M，权益35M。（2）杜邦分析
由杜邦分析可知，企业净资产收益率由负到正，步步提升，说明投资带来的收益越来越高；总资产收益率也逐步增长，说明公司的竞争实力和发展能力增强；销售净利率逐步增长，说明企业盈利能力提高；总资产周转率的提高说明企业资产经营质量和利用效率提高；权益乘数逐渐减少，说明企业负债程度减小。综上所述，企业经营状况良好，是具有稳定生产能力及持续发展能力的潜力股。
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