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江西财经大学
班级：03财务管理（1）班
学号：0031068
姓名：罗林
I 案例一
—— 联想并购IBM PC
背景：
2004年12月8日中国最大的电脑制造商联想集团8日在北京与美国IBM公司正式签约，联想将以总计12．5亿美元收购IBM全球的台式、笔记本电脑及其研发、采购业务，IBM公司将拥有18．5％左右的股份。
联想集团董事局主席柳传志在发布会上宣布，联想付出的12．5亿美元是以6．5亿美元现金和6亿美元的联想股票构成，联想控股将拥有联想集团45％左右的股份，IBM将拥有18．5％左右的股份，届时联想集团将成为年收入超过百亿美元的世界第三大PC厂商。新的联想集团在5年内有权根据有关协议使用IBM的品牌，并完全获得商标及相关技术。
感想：
2004年12月8日，随着联想集团在北京与美国IBM公司的正式签约，联想集团届时成为年收入超过百亿美元的世界第三大PC厂商，成功演绎了一场“中国故事”，实现了并购中的“蛇吞象”。迈出了联想走向海外市场的重要一步，对联想具有重要意义。下面我就联想的并购案谈谈自己的一点感想。
在该并购案中，联想共计付出12.5亿美元，6．5亿美元为现金，6亿美元为联想股票。在出资方式上属于现金方式和股票方式的双重混合并购，其中6亿美元的联想股票减轻了联想在并购中的现金支付压力，且不用担心控股权稀释问题（该6亿美元股票为无表决权股）。可以说在并购方式上联想是非常成功的。值得我们借鉴。但同时我认为12.5亿美元的高额代价多少为联想今后发展带来了未知数。众所周知，在市场竞争日益激烈的今天，昔日巨额利润的PC产品的利润正渐渐为竞争所稀薄，成本控制成为该行业的发展的重点。作为并购方的联
II 想在并购后他应考虑他需要花多长时间才能收回他的投资成本，且不论并购后联想对IBM PC整合的成功与否。
谈完出资后再谈谈并购后的整合。并购方根据并购协议取得被并购企业的资产的所有权、股权或经营控制权，仅仅走完了资产调整过程。在这之后包括财务整合、产业整合、住址认识管理整合、机制整合及企业文化整合等的全方位的整合过程，才识企业经营由插曲向主题回归的过程，磨合效果的好坏将更直接的影响企业资产重组的的效益和企业整体的经营效益。对于“蛇吞象”的联想更是如此。他担负着更大风险。如客户流失风险、IBM员工流失风险、品牌风险等。上述风险如不处理好将使联想很难面对明天。
III 案例二
——TCL并购香港陆氏集团彩电项目
背景：
TCL集团公司为国内颇具实力的家电生产企业。1996年TCL集团公司对香港陆氏集团彩电项目实施兼并。
陆氏集团涉足彩电市场较早，生产经验丰富，尤其是海外市场开拓能力强。1990年，陆氏集团抓住欧洲一体化机会，率先在英国设立生产基地，其后又在东欧设立彩电生产基地。1991年投资越南，和当地一产家联营，设立电子厂。其在蛇口的生产基地拥有完整的科研开发设施，技术力量雄厚，同时具有较大的生产规模。TCL集团对陆氏集团事实资本合作，充分利用了原蛇口陆氏的生产能力，拥有了一个完整的与国际接轨的科研、开发系统，大大提高了TCL王牌彩电的技术质量并降低了其生产成本。
感想：
TCL集团公司作为我过国内颇具实力的家电生产企业，此次兼并可以说非常成功。尤其表现在财务策略上。
1）、强强兼并，优势互补。TCL集团公司看准了TCL集团公司看准了香港陆氏集团的资本、技术、管理、生产能力和海外市场优势。充分体现了强强兼并，优势互补的特点。
2）关联资本有机兼并，实现低成本高效应。TCL集团的这次是对紧密关联资本的有机兼并。通过兼并，补充了TCL集团原由资本功能方面的不足之处。他首先着眼于其生产能力，兼并的实现使得TCL从此有了自己的生产基地。降低了经营成本，获得了规模效应。其次着眼于技术，陆氏有完整的科研开发设施，技术力量雄厚，此举使TCL在技术上有了长足的进展。另外，着眼于陆氏的海 IV 外彩电业务，走向海外，实现了国际化。
3）实施对外资兼并，增强民族资本竞争力对外开放以来，我国经济国际化发展趋势日益明显。正式在这样一个特殊环境下，为了加强竞争实力，扩大生产规模，提高技术水平，开拓海外市场，TCL一举兼并陆氏集团彩电项目。开辟了民族资本兼并外资并保护国企品牌的先河，初步遏制了外资对中国企业的兼并潮，给关心民族产业的人们以极大的希望。
V 案例三
——南京四强合并
背景：
1997年10月，地处南京的仪征化纤、扬子石化、南化集团、金陵石化合并，组建中国东联石化集团有限公司。仪征化纤、扬子石化、南化集团、金陵石化均为特大型国有企业，分属纺织总会、化工部和中国石化总公司，1996年销售收入总额达250亿元左右，职工总数近15万人。四大企业之间既有原材料及中间体，也有互不关联的产成品。不论从资产规模、市场分额、科研实力、还是社会影响，特别是在全国化工行业中的地位来看，这四家国有企业均属强势企业。
四大强势企业合并组成企业集团，不用国家任何投资，就使中国东部地区出现一个超大规模的巨型企业。四强之间的优势互补和“油、化、纤”一体化的实现将使这个石化行业的巨头成为名副其实的世界级企业。
感想：
作为中国四大强势化工企业，他们的合并可以说是给人以耳目一新的感觉，因为以往我们所讲的兼并基本上属于“大鱼吃小鱼”型，而此次却发生在四个资产规模、市场分额、科研实力、社会影响都具强势的企业，他们的兼并开创了中国兼并案中的新局面，为我国超巨型企业的产生开创了新模式。
在该兼并案中，四大企业都属化工行业，从兼并方式上看属于横向合并和纵向合并兼有的混合兼并，通过并购，新企业实现了资源共享，优势互补，使四家企业生产上的互供关联竟一步加强，资源共享的范围和程度进一步加深加宽，同时也实现了资源的优化配置，使原来同质且过量的资源得以优化，走向了集约型经营，使蕴藏在原企业内部的巨大能量迅速释放出来，产生了极大的规模效应。
VI 案例四
——TCL兼并美乐集团
背景：
TCL集团公司为国内颇具实力的家电生产企业。1997年6月TCL对地处中原地区的新乡“美乐”集团实施兼并。
美乐集团原是电子部部属企业，军转民后上了两条彩电生产线。“美乐”集团的彩电主要适合农村市场，该产品在中原、东北、华北的农村市场基础较好，公产的技术力量和基本硬件有一定优势，领导班子和职工素质较好。“美乐”拥有完整的销售体系，年销售额近7亿元，利润1300万元。
感想：
在本兼并案中，可以说TCL兼并“美乐”是成功的。通过该兼并，兼并方TCL在生产能力，布局和农村市场获益的同时，被兼并方“美乐”也得到了资金、技术、管理和知名度。达到优势互补，互惠互利。一言概之，这是国企强强合作、互补、内外联手的合作方式。强强合作的双赢模式是这次兼并得以顺利进行的重要因素。
首先：双赢模式使双方皆有利可图，都成为赢家，这就构成了顺利合作的最根本的基础。
其次：在双赢模式下，双方均自愿高效率地完成以尽快实现预期的效益。在之：这种模式在兼并后，由于双方力量均较强，比较容易尽快获得利润。最后：在这种模式下，兼并的成本比较低，包袱少。
VII 案例五
——内蒙古伊利公司并购案
背景：
内蒙古伊利实业股份有限公司，地处内蒙古自治区阴山脚下，是以生产具有民族特色的冷冻食品、乳制食品等为主的畜牧产品深加工企业。截止至1997年8月底，资产总额已达6亿多元。
1995年5月，伊利公司兼并了呼和浩特市糖粉厂。这家糖粉厂建于1957年，主要生产淀粉、糖。兼并前该厂由于设备陈旧，产品滞销，资金匮乏，已连年亏损。兼并时总资产为397万元，负债总额98万元。此后，伊利公司先后承包、租赁了和林县豆粉厂、大黑河冷饮加工厂、呼和浩特市山海关饮料厂等企业。
感想：
综观案例，我们不难发现，在内蒙古伊利实业股份有限公司实施的众多并购案中，其始终有一条主线，即以同业购并为主，购并与自建并举。
首先在购并中，伊利做到有所为有所不为，兼并对象主要为紧密关联企业，并倡导双赢模式。这种兼并的优点是：第一，平时过往从密，业务相对熟悉，比较容易掌握；第二，现有的经营管理经验比较容易移植，企业文化融合相对容易；第三，有经验的经营管理人才比较容易物色，挖掘和鉴定；第四，资本生存链的延长对现有资本功能的完善和企业的稳定较有利。
其次，在充分认识到资本运营对企业发展的重要作用外，仍不忘产品经营，使得产品经营与资本运营有效结合，平衡发展。以产品经营为主，促资本运营；以资本运营为辅，拉产品经营。这样，在产品经营与资本运营的双轮驱动下，伊利走上了快速发展的高速路。
VIII
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