饲料公司发展战略浅析[版]_饲料企业发展战略报告

其他范文时间：2020-02-28 08:19:41 收藏本文下载本文

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惠丰饲料公司正确的经营策略

————饲料公司发展战略浅析

我们不缺意见和牢骚，缺的是建议和方法

饲料公司从无到有、从小到大，曾经有过过去的辉煌和骄傲；但是，当历史的车轮走到新世纪的今天时，我们却惊奇的发现：惠丰饲料公司已经远远地落后于我们的时代，甚至落后于当年名不见经传的厂家。就如同我们国家当年的发展史：

我国五十年代就提出目标：赶英超美，当八十年代打开国门时却惊呼千万不要被泰国落下；

究竟是什么原因导致今天的结果，我们今后的路应该如何走？每一个真正的惠丰人、每一个关心后羿的人都在心头思索。

仁者见仁、智者见智：有人说是管理问题、营销问题、人员问题，有人说是技术问题、品质问题、是没有试验基地等问题；试想一下：

当年创立饲料公司时没有技术没有人员的情况下，为什么没有技术和品质问题，至少不像现在这么突出；

当年我们管理人员（包括吴总）新手上路，为什么就没有管理上的问题，至少没有现在明显；

当年我们的营销人员匮乏和素质底下，至少不如现在；为什么管理落后的问题和人员素质底下、营销人员匮乏的问题就没有阻碍惠丰成为河南饲料行业的龙头企业之一？

最本质的问题：价值观、文化、人

1、价值观问题

价值观问题说白了就是我们这个企业鼓励什么、反对什么；倡导什么、摈弃什么；热爱什么、讨厌什么。

价值观问题还是企业管理层有没有将核心价值观变成公司相应的规章制度和规范；

价值观的核心就是把核心价值观嫁接到全体员工的大脑里，变成他们自觉的行为和行动。创业时，我们说先发展起来再说；

几年前，我们把“全心全意为人民服务”作为我们的企业宗旨，本身是非常好的一件事，但是我们为什么就没有再远走几步，公司从上到下有几个人可以把她真正的内涵说明白？

如今，我们现在却在思考招聘一个高层管理人员，解决所有的管理问题，招聘一个有经验的销售人员，解决所有市场和销售问题，招聘业务员，考虑大包销售，以降低销售费用增加利润；这是我们追求的目标吗，是我们的核心价值观吗？

我们目前是不是开始走向一个急功近利的可怕的价值倾向的极端：利益至上，不择手段？我们究竟需要什么样的价值观？

招聘一个人才，就能解决所有的问题吗？

我们究竟需要什么？是一个可以使饲料公司摆脱困境的总经理吗？

2、价值观基础上的文化沉淀问题

基于价值观基础上的文化沉淀问题浮出水面：

为什么公司建厂近十年没有解决产品质量问题？为什么公司十年来没有一套成熟的市场开发方案，没有解决营销管理、激励体系、薪资待遇问题？难道十年时间还不足以验证出一套有效的营销管理方案吗？

为什么公司十年来留下的骨干屈指可数，难道十年时间不足以检验一个骨干带给公司的价值并设法使其安心留下来吗？为什么公司自建厂到现在始终在琢磨饲料配方如何调整，难道十年时间还不足以解决任何技术难题，还需要通过建立自己的试验基地来完成饲料配方的二次创业？

如果当年定下一套政策制度、修订一个配方，后来我们的规章制度是在一定的条件下去补充和完善，我们的配方是在不断的工艺改良和质量提高，我们的文化是在不断的丰富和给予新的内涵，我们还会用集团高层三天宝贵的时间来修改饲料公司业务人员的薪资制度和品质管理这一小儿科的问题吗？

质量就是生命：严格执行，会不会有今天的质量问题

客户就是上帝：坚决贯彻，还会不会有今天客户的大量流失

如果柏样认为中国最精粹的文化是酱缸文化的话，那我们不难发现我们后羿的文化沉淀：有可能走向：先凑合、走着说着、摸着石头过河？

总结以上两点，我们似乎与邓小平的理论比较接近：一块石头、两个猫、三个利。

3、制度基础上的人治还是法制的问题——执行

如果吴总还在饲料公司办公，饲料公司现状将会怎样？我们有理由相信，至少应该不会走到今天的地步！

我们公司几乎所有的人都有资格说：我对吴总负责、对吴总忠诚，只有新招聘来的经理人是一个例外：因为这样的人没有多少背景、不是企业旧部，不是吴总家将，没有雄厚的资本证明自己的忠诚！目前员工普遍的心态：明哲保身、不求有功、但求无过

我们究竟需要的是：对人负责任还是对结果负责任、对事件负责任？

4、“执行”问题上人的问题——人力资源问题

 十年五任总经理、结果一朝天子一朝臣、一个将军一支令如果张锐敏离开海尔、如果柳传志离开联想  远期利益和近期利益的问题：

牧业公司动保部如果利润考核，今年上半年结果将会如何？  执行力问题：

惠丰牧业换个经理人管，舒总去主抓饲料公司，惠丰动保会不会还是今天这样辉煌？有人反映：为什么舒经理在时，销售好一些？吴总在时更好？  招什么样的人、留什么样的人、如何留人、值得思考  人的远景规划和个人归属问题如何解决？

5、企业体制的问题

 运作体制：生产中心——营销中心  营销体制：至少专人负责

 可否考虑股份制试点（岗位股份制、部门股份制）

小结：冰冻三尺，非一日之寒。饲料公司走到今天，很难用哪一个人的功过去评价，如果一定要这样去说，那只有一个人去承担所有的是非功过，那就是吴总。

问题的解决，不会也绝不是换一个或几个总经理就可以解决的，否则，为什么连续换了五任，亏损却越来越多了？如果仍然在一个总经理就解决所有问题的观念上越走越远，我认为就算再换十任总经理仍然于事无补？除非是一个韦尔奇式的天才领导或者是一个富可敌国的职业全才经理人、如果是，吴总最合适？也未可知？

一、企业定位及战略？

1、百年老店还是昙花一现

2、销量还是利润

3、预混料还是浓缩料

4、猪料、禽料还是鱼料

二、饲料公司基本发展思路

1、从零开始、二次创业

从上到下，一免到底、全部下岗

2、重新定位、体制创新从上到下，层层聘用、职位招标

生产工人10人、财务1人、技术员1人、内勤1人、品管1人、厂长1人、营销人员15—20人，月销量200吨，利润

重点做预混料、还是只做预混料多层次、多品牌、复式市场开发

3、大胆改革、利益均占、利益共享

岗位股份制、部门股份制

4、减负增效

饲料公司财务帐面负担20万元/月？——200吨预混料/月

5、两个部门

一个副总、5位大区经理、26个业务代表

一个新公司、一个新品牌、一支新队伍

6、“一个中心，两个基本点”

即以有效的经营（合理利润，顾客满意）为中心，两个基本点就是抓好“有效的采购”和“有效的销售”。

7、“两手抓，两手都要硬”

1）.在经管管理中，“一手抓降低成本，一手抓提高收入”，2）.在销售中，“一手攻击，一手防守，攻守结合”，一手抓住老客户，另一手积极去开发、抢夺新客户”；

3）.在采购管理中，“一手抓行情，一手抓货源”； 4）.在生产管理中，“一手抓成本，一手抓效率”； 5）.在品质管理中，“一手抓品质，一手抓研发”；

6）.在财务管理中，“一手抓降低财务费用，另一手抓应收款控制”； 7）.在人事管理中，“一手抓培训人才，一手抓用好人才”。

8、生产管理、重在责任和执行

简单的事情重复一万遍地做好，就是不简单？责任心

三、销售管理

1、积极的销售观念

 消极的竞争观念——分食市场大饼——满足需求  积极的竞争观念——扩大市场大饼创造需求。

 面对成熟的市场，想瓜分市场的行销人员是从其他公司争夺瓜分市场，而创造市场的行销人员却能从迅速变化的市场环境中开创出一张更大的大饼。因此，积极的竞争观念为：比竞争者更能扩大新的需求，比竞争者更能满足未被满足的需求，比竞争者更快满足客户的需求。扩大新的需求，扩大客户的选择范围，以达到扩大市场、维持企业持续增长的目标。

2、杜绝赊销

 提高经营管理质量，力避走入经营陷阱——“一手不断放帐，另一手不断贷款”的恶性循环。

3、正确处理饲料销售量与质的关系

 销售的质——产品结构和毛利率、销售回款率。

 我们往往过分重视销量的多少，而忽视客户群的变化分析。大多数人一味只强调如何想方设法增加销量，常常忽视兼顾产品结构、销售回款率、产品毛利率等指标，有时为了销量甚至牺牲这些指标，这样做尽管达成了销量目标，但其销售的质量是较差的。只透过销量达成率分析销量增减的原因是不全面的，只有进一步对客户群的变化进行分析才能充分看到成功的原因和潜在的危机，才能发现：

 老客户是否丢失，销量是否减少，原因何在？  新客户是否增加？

 整个客户群的质量如何？稳定性如何？销量增长潜力如何？

四、采购管理

1、买比卖更重要

 原料是饲料公司的生命，饲料原料成本在饲料生产成本中所占比例达到80％～90％。因此影响饲料成本的最重要因素是原料成本，而原料成本的高低直接决定了原料配方成本的高低，它决定着饲料公司在市场竞争的成本优势，也决定着企业迎接价格战的耐受力。

2、建立采购委员会制度

 做浓缩料必须的措施

 所谓采购委员会，就是以品管、生产、销售、财务、储运部的业务主管所组成委员会，审查采购部提出采购计划价格和进货时间，以提高采购的透明度。通过集思广益，以提高采购工作的决策水平。

3、开发新的原料资源更重要

 开发新的廉价原料资源替代昂贵的资源，从而降低成本。

五、生产管理

对策和建议 ——执行

 我们不缺制度，缺执行，对管理制度不折不扣的无条件执行！ 我们不缺执行，缺有执行力的人，缺有胆量执行敢于执行的人  执行

 开源节流、节能降耗、减少浪费

控制制粒机无功耗电，控制设备无效空转时间，最长空转时间不超过10min；杜绝常明灯，加强照明用电控制。通过光继电器自动控制厂区照明的开关时间；

合理节约生产用汽和生活用水。油炉工（锅炉工）随时了解制粒机工作状态，做好供汽、保温或停炉的安排，并按规定时间开放洗澡间。将耗煤、耗水与锅炉工的绩效工资挂钩。

 提高出品率

改进车间设备密封，经常检查机器密封情况，及时清理现场；散落原料要及时分级和清理，并尽量利用；

改进车间设备密封，减少粉尘损耗，减少跑冒滴漏的损耗；加强投料后包装袋内残留物的管理，袋袋要翻出倒净；

控制成品包重，本着“既不亏待客户，又不使公司受损”的目标，将包净重控制在所标净重的范围之内；

 回机料的控制

生产部生产计划严格按行销部定单执行，另外生产部也要主动向行销部通报库存情，加强相互沟通，尽量避免饲料超期；

严格执行先产先出的发货原则，杜绝因发货不分先后而发生的饲料超期；严格控制回制料的产生，控制在2％以内；严格按规定上料，查仓，配料，投料；

严格生产制程，保证配料正确无误，强化投料和查仓的管理，保证原料入仓的正确性；各环节在投料、配料、日常巡视保养作业上严格按照标准化作业，加强规范化管理；根据出库情况随时调整生产计划，小品种饲料按行销部定单生产。

六、品质管理

稳定的品质是抓住客户最有效的利器，是企业竞争制胜的关键。要获得稳定的品质，一方面要有健全的品质控制，另一方面要创新。

1、建议

 良好的品质管理首要是企业高层的承诺与参与，重视制度，实施标准化，重视不断的改善。品质管制在于三个层次①品质开发；②品质维持；③品质突破。用标准化维持品质，用不断的改善来突破品质，以达到高品质、高效率、低成本的目标。

 重视教育训练品质管制之成败根植于品质意识、危机意识。品管人员及全体人员应经常有计划接受品管训练，这样推行品管方易奏效。

 重视产品品质的一致性及领先地位还在于组织结构设计上，产品品质控制（原料）及品质保证（成品）部门应是独立于采购和生产的平行部门，设置品管部，并保证其“一票否决权”,从始至终实施全过程品质管理，健全质量保证体系。原料采购实行100％取样进行全面化验分析，不符合标准的原料不采购。每一批畜禽饲料每阶段都要有饲料品管部检查和监督，以确保符合标准，同时加强生产过程的产品质量管理和产品质量控制，不合格产品严禁出厂。

2、具体措施

 在不影响生产的前提下,坚持原料质量标准,不因原料供应紧张而降低标准。

 为保持库存原料的新鲜，尽力做到少进勤进，防止因储存时间过长而降低品质。

 严格监视库存原料的品质状况，每周至少清查一次，发现高温、漏雨、受潮情况，由品管部协同生产部共同处理。

 每天对颗粒料、半成品(粉料)进行水分测定，便于制粒时控制蒸汽水分，确保夏季颗粒水分在12.5％～13％，冬季不超过13.8％。

 对合格成品严格执行先产先出的原则，超过10天回制，超过1周及时通知销售部抓紧销售。 加强原料进厂质量验收管理，严把采购样品质量鉴定关，从而达到不合格原料不采购，不合格原料不入厂。在保证不影响生产的前提下，不因原料供应紧张而降低原料质量标准。

 坚持每批原料化验制度。不同营养含量的原料单存、单放使用，防止营养过剩和不足，从而保证产品质量的稳定。

七、财务管理 ——充足的血液供应

资财管理是高度影响企业利润底线的要素，稳健资财管理是企业降低经营风险的关键。它包括健全的财务制度和高效率周转库存和帐务管理。

企业经营是薄利多销好，还是高利润好？事实上并无绝对的好坏，关键在于周转速度与效率高低是否能够优于其他同行。只要企业存有呆滞的人和物，就要付出成本，资产要折旧、人员要发薪水，凡此种种，表面上看来无关紧要，其实已在悄悄地侵蚀企业的竞争力了。一般而言，企业最严重的资金积压，就属放帐和库存。因此，要提高资金的运用效率，必须从这两个方面下手。

八、未完的话

难道这些只是饲料公司的问题和出路吗？难道只有这些问题吗？

谁能保证：饲料公司的今天不会变成集团内其他公司的明天？我们今天研讨的问题不久的将来变成各位老总新的需要解决的难题？

九、总结

综上所述，饲料公司的问题是多方面的，根本问题在于价值观、文化和人；问题的解决也是全方位的，最好的解决办法在一切打破常规！准确定位！从零开始！从头再来！

倘如此，某人不才，愿意以房产和张某人从今后再不做饲料行业做担保、做抵押和赌注；如果董事会批准，我愿意担负饲料公司扭亏为盈的重担！

因为，我坚信：没有一个有职业道德的总经理会故意使公司亏损，没有一个有良知的人会做不负责任的决策！

2004˙7˙8

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