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项目管理案例分析
商学院08级工商班陈巧丽200840810341、为什么说鲁布革工程管理局是一个小轮子？
答：因为鲁布革是新成立的一个项目管理机构，受命于水电部，就权力方面而言，水电十四局、昆明院与省电力局是大轮子，势单力薄的鲁管局是小轮子。
2、为什么会有“小轮子将被大轮子碾碎”的担心？
答：因为按照水电部授予的权责，鲁管局就相当于项目经理的职位，要对项目建设全权负责，而在当时的情况下，要把“总管”的责任承担起来，不是一件容易的事。当时，沿用计划经济体制下的做法，在鲁布革工程建设管理中已经形成了事实上的“三足鼎立”，即水电十四局、昆明院和省电力局都分别对鲁布革工程有一定的管理权力。鲁管局要对项目实行总管，无疑要从他们三家把相应的权力拿过来，使鲁管局成为他们的“小婆婆”。这对官僚主义盛行的我国职能管理部门来说，通常是不会让新成立的鲁管局顺利接手他们的权力的，矛盾似乎无可避免。所以，在当时就有这样的一种说法：“鲁管局这个小轮子必将被水电十四局、昆明院和省电力局这三个大轮子碾碎”。
3、“小轮子”在运转过程中遇到了什么困难？
答：首先，它要处理好与各部门的关系，尤其是水电十四局、昆明院和省电力局；其次，传统的“金字塔”和“职能部门”形式设置的内部机构使得纵向横向沟通不畅、信息分享不全面，而且，比较重大的决策不仅要在纵向上经过从低级到高级的各管理层，横向上也要经过多个职能部门，导致办事效率低下； 最后，各职能部门各自为阵，鲁管局必须把他们整合起来。
4、如果你单位专门设立了一个项目管理办公室，本案例对你有什么启示？ 答：本案例给我的启示有如下方面：
（1）设置项目经理，推行项目经理负责制。挑选具有相关经验和知识的项目经理，充分授权给项目经理，主要负责整合项目资源，让项目高效率运行。
（2）削减管理层级，增加管理宽度。各部门之间是平等合作的关系，部门内部只有一个主管，部门主管直接听命于项目经理。这样既减少了管理层级，提高了管理效率，又避免了冗员情况，节约了成本。
（3）明确各自的职责，实行责任制。各岗位的职责必须明确以条文规定出来，并严格按照制度执行，以免造成责任不明、相互推诿的情况。
（4）强调团队合作，营造团结互助工作环境。项目的完成离不开每个成员的努力，愉快的工作氛围直接影响工作效率。
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