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解决对策
（2）明确并完善考核指标
我们应该建立一个公开公证的考核指标体系，是每一个员工都知道和明确自己的考核标准，把每个考核的指标细分化，并将指标落实到纸上，制定细分的指标说明书发放到每个员工的手上，另外，企业部门较多，不能每一个部门的考核标准都一样，我们应该考虑不同职务、不同岗位的差别，根据不同的级别的岗位设置不同的关键指标，例如：销售人员我们应该抓住市场的铺货率，市场的占有率等指标，对于研发人员我们应抓住新产品的的完成率、产品技术的稳定性等，另一方面我们也要针对不同级别的人员设定不同的考核指标，职位越 高承担的的指标就越接近最终目标.（3）采取自我和考评者评价相结合对于只把自己的上级作为考核主体，这种上下级进行单项的考核容易出现主观因素使考核出现误差，不能真正的反映员工的表现，我们可以采用先让员工进行自我评价，根据自己的平时的表现在工作上突出的能力对自己做出一个综合的评价，你的上级在对员工进行一个评价，我们在这是还要成立一个专门的部门对考评的结果进行整理和监督，把两者的评价结果的权重员工自我评价占20%、考核者占80%，经过相关部门整理后自我评价和上级评分有较大差距时，偏离我们考核的范围，考核部门应对其考核结果进行调查，必要时要对其进行复核，调查的结果给予公正的评估，这样也可以了解员工的真事意见，也能增进员工和上级领导的沟通，增加团队的凝聚力，在有员工与考核者人情化的因素，为了能够使之更加公平和公正我们应该采取强制分布法，所谓“强制分布法”亦称强迫分配法、硬性分布法，是指企业对员工进行绩效评估时，按照“两头大，中间少”的正态分布规律，根据事先确定好的比例将员工归到其中等级的做法，把工作能力、工作态度、工作的完成情况都以分数的形式落实到纸上，都成为硬性的考核指标由大家监督，这样人情化的因素就无法在考核中产生作用，我们把绩效考核定位100分，根据成绩不同划分不同的级别，95分以上为优秀，70-85分为良好，60-70分之间为及格，60分以下为不及格，对于60到70之间我们给予培训，在60分以下淘汰或是转岗。
（4）加强绩效沟通、公开考核结果
对于企业来说不是为了考核而考核，而是为了通过考核得出相应的问题、解决问题，在考核之后我们应该对每一个员工进行考核后的绩效面谈，为考核者和被考核者创造好的沟通渠道，也是反馈环节中的重要方式，通过面谈，使员工充分了解自己的表现，使员工进行及时的总结自己的不足，并积极的去改进是自己更加完善，使员工与上级的隔阂减少，并应用到其他职能中员工也不会产生抵触情绪，面谈之后的一段时间我们将考核的结果进行公示，放在公司的公示板上，并且需要每一个员工进行签字，使每个员工都能看到其他人的不足和优点，是每个员工潜意识的学习其他人的优点，避开不足，这样使考核更具本身的意义，使每个员工都能够认识自己不足并改进，提高自身的素质。
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