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从卓越运营到卓越绩效 张军
为了引导中国企业追求卓越绩效，提高产品、服务和经营质量，增强竞争优势，促进经济持续快速健康发展，根据《中华人民共和国产品质量法》以及国务院颁布的《质量振兴纲要》的有关规定，国家相关部门提出了企业卓越绩效这一理念。国家质量监督检疫总局结合我国质量管理的实际情况，从领导，战略，顾客与市场，资源、流程管理，测量、分析与改进以及经营结果等7 个方面规定了组织绩效的评价要求，为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准则。
这一举措为企业提供了追求卓越绩效的经营管理模式，强调战略，绩效结果和社会责任。这一评价体系的制订和实施能够帮助企业提高其整体绩效和能力，为企业的所有者、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会创造价值，有助于企业获得长期成功。
卓越绩效就是通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。卓越绩效是一个企业走向成功的必由之路，它强调的是一个企业大质量的概念，而不单纯是狭义的产品质量概念。它涵盖了从领导、战略到具体业务流程等企业的方方面面。但是，在企业有限的资源（人力、资金、时间）的情况下，如何实施卓越绩效呢，经过多年的实践证明，从卓越运营这个层面开始实施，是最终走向卓越绩效的较好途径。
卓越运营（Operational Excellence）是一种减少浪费、改进质量、增加客户满意度从而获得更高收益的企业经营方法。它源于传统制造业，如美国通用电气公司、日本丰田公司等。经过多年的发展，今天的卓越运营已经超越了这个范畴，它已涵盖了从产品研发到物流，甚至到行政职能的领域，并拓展到金融、医疗等非工业领域。
多年全球企业实践证明，那些通过卓越运营来追求成本效益、交付、服务，以及产品质量优势的企业在各自领域的市场竞争中都能够领先一步。而实施卓越运营的具体工具就是精益－六西格玛管理。
美国惠而浦公司在引入总成本生产率之后转向了卓越运营，目的就是持续改进其产品与生产系统的成本结构，它关注的焦点是产品质量、基础设施成本、产品与运营成本、供应链与精益制造。
美国科勒公司也同样取得了卓越运营的成功，他们在公司内部对上千人次进行了独具特色的六西格玛培训，它集成了六西格玛与其他一些精益管理方法，建立了独特的管理系统，并应用到企业的各个核心业务流程。市场占有率和客户满意度的持续提升就是对其实施卓越
运营的最好回报。
中国的格力电器公司投入百万巨奖推行“零缺陷”工程。在全员中灌输零缺陷的质量观念，运用精益－六西格玛的方法与工具，在设计、制造、采购等环节大力推广零缺陷。经过多年的卓越运营发展，目前已成为全球最大的空调制造商，并在国内空调行业成为客户的首选品牌。
中国建设银行在引入美国银行成为其战略合作伙伴之后，不仅引入了资本，更重要的是引入美国银行卓越运营的六西格玛管理方法。例如他们运用六西格玛方法进行营业网点的流程改造，将营业网点由传统的交易核算型向营销服务型转变，取得显著的改善。
如果卓越运营能够在企业内部得以成功实施，企业将发生巨大的变化。但是从企业实践来看，并不是每一家推行卓越运营的公司都能够成功，通过分析那些已经成功实施卓越运营的公司，成功的要素在于以下几个方面：
1、公司高层的坚决支持。企业最高领导层对卓越运营的支持是决定能否成功的关键性因素。霍尼韦尔公司主管六西格玛与运营的副总裁Bill.Ramsey 认为：“公司的领导层必须意识到这套方法论与工具的重要性，它可以帮助我们的客户和股东获得收益。公司所有层级的领导都要对此有统一的认识。”中国建设银行董事长郭树清在推行六西格玛管理方法方面身体力行，多次组织全行一级分行行长和总行部门总经理的六西格玛管理学习班。他认为：“流程再造，质量管理，是一个历程，或者说是没有终点的旅途。银行要不断地发展和进步，实施流程再造、提高质量是永无止境的。重要的是要学会这个思维方式，把握这些工具和手段，不断地发现问题、不断地研究问题、不断地跟踪解决问题，并且控制这个解决问题的过程。对我们已经改进完善得很好的流程也要不断地提出疑问。”
2、从战略高度认识卓越运营的重要性。郭树清曾在全行主要干部大会上提出：⑴六西格玛能促进我行管理文化发生革命性的变革；⑵引进六西格玛方法，保证我们的发展战略付诸实施；⑶实现价值最大化有了工具和手段。正是因为从战略的高度看待卓越运营，建行的六西格玛方法才能够推行到公司业务、零售业务、风险管理、审计、产品创新等各个核心业务流程。经过3 年的实施，建行已被认为是亚洲最具投资价值的商业银行。
3、建立全职推进部门。在卓越运营被确认为企业战略后，业务部门必须无条件接受新的管理方法。卓越运营的推进部门需要与业务部门保持密切的沟通。在通用电气，推进部门与业务部门紧密合作，从而将战略目标转化为切实的利润。正是这一点使得业务部门与推荐者的联系更加紧密。美的制冷集团在决定推进精益－六西格玛之后，成立了六西格玛推进办公室，直接向集团CEO 汇报工作。其CEO 在集团大会上宣布“所有阻挡六西格玛的人，都
要被干掉”。
4、由点到面，稳步推进。对于大部分公司而言，管理的变革往往容易引起多数人的质疑。取得点和线的突破也成为是否最终全面成功的关键所在。美的制冷集团首先进行科学的评估，在咨询公司的帮助下，美的主要从2 个角度进行了评估，一个是从品质的角度，对大品保流程（包括研发流程）和实物价值链流程进行分析，另一个角度是从精益出发，对供应链、生产计划、生产制造流程进行分析。通过这些主流程分析，利用相应的品质和精益指标找到流程中的核心问题所在。为科学选择六西格玛项目提供的技术和制度保障。建设银行在营业网点转型项目中，通过两家试点行的流程再造，计划先推广至全行100 个中心城市分行1000家重点网点，再逐步向全行所有营业网点推广。
5、建立持续的教育培训体系。中国海尔集团在决定推进卓越运营后，由集团质量检测公司建立了持续的教育培训体系，先从精益六西格玛绿带培训开始，逐步提升到精益六西格玛黑带；先从各事业部核心技术员工开始，逐步延伸到事业部部门主管以及事业部总经理。中国比亚迪集团在通用的全面方法论培训后，针对各业务部门的特点，又分步、分批持续地进行技术工具培训，如FMEA、C&E、QFD 等，使员工在实际工作中能够灵活运用这些改善工具。霍尼维尔公司为进一步拓展项目实施的范围，利用教育培训体系，为超过20000 名工程师进行了系统的、多层次的培训。
6、定期进行评估，建立推进卓越运营的信心。公司领导层及员工在看到清晰的、让人信服的改进成果后，尤其是有财务成效的数据，就会有信心延伸到更为广泛的业务范畴。美的在第一期中就选择了40 个黑带项目，其中品质项目20 个，精益项目20 个。每一个项目收益基本都在100 万以上，40 个项目总体收益在1.7 亿元以上。通过第一期的项目改善，坚定了高层领导的决心，同时也让一线员工看到日常工作中存在的可改善的巨大空间。在公司内，要通过成功的实施案例以及相应的奖惩机制，让全体员工分享成功，再逐步扩展到其它项目，日积月累的改善项目，已经在无形中改变员工的行为和思考方式。
推进企业的卓越绩效，需要的是稳扎稳打的策略，通过卓越运营的实施，企业能够在内部建立其持续改善的文化，这种潜移默化的作用是巨大的，通过这种思想与行为的变化，企业就能够逐步走向卓越绩效的发展之路。
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