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浅析煤炭行业如何实施精细化管理
摘要：精益企业的概念始创于丰田公司（toyota）大野耐一（taiichiohno）实行的即时生产（just-in-time，简称jit）概念，其核心是在企业的生产环节及其它运营活动中彻底消灭浪费现象。这一经营理念现在已经在汽车工业中广为应用，但在其它行业如煤炭行业还没有得到真正的实施
。如何在煤炭企业实施精细化管理是当前我们值得思考的问题。
主题词：煤炭行业精细化管理问题
中国企业对市场营销和财务管理方面重视有加，而不太重视企业的内部运作，这一点并不难理解，因为中国企业的劳动力成本远低于外国企业。因此，中国企业的目标“显然”是尽快利用这种劳动力方面的优势制造新产品、开辟新市场、实现企业发展，但是，随着经济的发展，不得不将竞争战略从低成本转向质量、灵活性和创新。因此，不用多久，中国企业就会认识到，精益企业不仅是降低成本、提高效率所必需的，而且对于面对产品质量、灵活性和客户满意度竞争的企业系统来说也是不可或缺的。企业将以高效率的中外先进企业为榜样，分析各部门中每个单位的流程、寻找机会清除那些只增加成本而不能为最终客户创造价值的冗余环节。一句话，就是彻底杜绝浪费现象。浪费的形式多种多样：库存积压、停工待料、订单积压等待财务部门审批以及因质量问题返工等等，不一而足。寻找浪费、消除浪费，不仅是一门科学，更是一种艺术。
中国许多汽车制造企业，如上海通用和大众，由于吸取了外国企业的成功经验，已经很擅长于精益生产。而煤炭行业推行精细化管理还是一个新生事物，对煤炭企业来说，这是一个非常重要的理念。可以从中获得巨大的收益。如果以前没有做过类似尝试，现在开始用精益的眼光来分析企业流程，其效果更好。许多煤炭企业正是在这种状况下，开始摸索精细化管理的路子。但其在实施过程中可能会出现这样或那样的问题。笔者正是在这样的环境下，对煤炭企业实施精细化管理谈谈自己的一点粗浅看法。
一、实施精细化管理的目的和方法
1、精细化管理的总体目的，是提高员工、干部的执行力和效率，从而也使企业的整体效率提高。具体来说，它要达到四个目的：
a使企业的大小决策和计划周密、正确、准确无误，力图使各级管理人员做正确的事和正确的做事。
b解决目前普遍存在的执行力薄弱，执行不到位的问题，这是精细化管理的主攻任务，通过运用刚性手段和综合措施，战胜惰性、马虎、偷懒、偷利对组织的侵害，从而提高执行力和效率。
c降低成本、费用，减少跑冒滴漏，从而提高利润率。
d改善各工作单元之间的协作能力，提高各环节链接的质量，进而提高企业整体的结构性效率。
2、实施精细化管理的方法：
一般人认为，精细化管理企业就是简单地裁人，但这并非唯一选择。其它方式还有：业务流程重组，虽然不再那么时髦，但对那些生产和管理相对落后的煤炭企业来说依然很有魅力。彻底取消或关闭某些职能部门、分支机构或生产线，还是很有必要的。不过先要明确哪些业务活动实实在在增加价值，哪些不增加价值。提高人员素质，即只保留高绩效员工。一些企业主张削减最差的那10%员工；另一些采取强硬态度的企业则主张裁减最差的20%。
通过并购进行整合。这里的重要目标不仅仅是获得经济效益，而是取得合适技能的合适人才。
而在煤炭企业实施精细化管理，除了在思想上对员工实施意识的培养，营造追求精细的文化氛围，培养精细的作风，使精细成为每个员工的自觉行动外。还要根据不同的岗位职能，优化组织结构，减少管理层次，提高管理效能。根据不同的岗位要求，分别制定具体的工作标准和规范的操作标准，并真正落实到每个人、每个工序、每个岗位、每项作业。建立一套科学的作业标准，形成一套相对完善的精细化管理制度。
二、精细化管理的实施，要切合煤矿生产的特殊性，避免脱离实际谈管理
精细化管理工程是一种能指导或引导企业规范性与创新性管理，扭亏为盈、谋求科学发展的管理工程。把精细化管理应用于煤矿安全生产管理应该体现煤矿生产的特殊性，煤矿产业作为高危产业，安全是第一要素，因此，实施安全精细管理是关键环节。
（一）实施安全精细管理。一要细化并落实安全生产责任制，形成从矿到区队、班组，层层有目标、事事有人管、人人有专责、个个有压力的局面。二要坚持不懈地推进安全质量标准化动态达标，着力建立健全动态达标运行机制。要把功夫下在平时，做到平时抓、抓平时，常抓不懈、持之以恒。三要建立健全事故系统追查制度。对查出的事故进行系统思考，从人、机、环境、制度等方面认真分析原因，找到事故背后的深层次问题，不断加以改进，避免类似事故发生。四要强化安全信息的闭合管理。加强隐患排查和调度指挥，加大信息收集、整理、共享、应用的工作力度，对发现的安全隐患，做好记录，制订措施，落实整改，加强跟踪，直至整改
到位。五要紧紧抓住现场管理这一关键环节。各级管理人员要进一步转变作风，关口前移，重心下移，扑下身子，深入井下，盯现场，解难题，查死角，堵漏洞，努力把事故消除在萌芽状态。
（二）实施生产精细管理。要在精心组织生产和生产准备、确保完成产量和生产重点工程任务的同时，以行业先进水平为标杆，采取多项措施，提高单产单进和全员效率。一要树
立以技术管理为中心的理念。要从实际出发，加强分析研究，不断优化设计，强化现场技术管理，从源头促进效率提高。二要提高井下生产系统的自动化程度，不断完善装备，实施集中控制，煤巷掘进出货要实行皮带机连续化运输。三要积极推广采用新技术、新工艺。四要优化工序流程，对井下整个生产流程进行系统分析，针对业务衔接不合理、系统运转不流畅等影响效率的环节，研究制定出改进思路、方法和措施。五要优化劳动组合。各单位要针对存在的人浮于事、有人没事干、有事没人干等问题，认真分析研究，对所有工作环节定岗定责，定量考核，在此基础上，按照精干、高效、增值的原则，合理安排劳动组合，该充实的充实，该精减的精减。
（三）实施经营精细管理。一要深化预算管理。在继续实施以成本费用为基础、以现金流量为控制核心的全面预算管理的基础上，重点加强生产经营业务预算管理。要将工程计划、采购计划及资金计划等细化分解到季度和月度，以增强预算的准确性。在此基础上，严格控制无预算资金支出，杜绝计划外成本费用发生。二要进一步深入内部市场化建设。要重点围绕降低可控成本，细化分解指标，层层传递压力，推行全员目标成本管理，合理制定消耗指标和价格体系，划小核算单位，缩短考核周期，实现成本全过程、全方位的动态跟踪管理。三要切实加强可控性管理费用的控制。进一步树立过紧日子的思想，勤俭办矿、勤俭办一切事业，坚持反对大手大脚、铺张浪费的思想和行为。
三、煤矿实施精细化管理需要注意的问题
1、精细化管理的实施，应体现出可操作性，避免停留在概念宣传层面。
在对照概念，找准目标之后，就要规范操作、抓好落实。“精细化”是一种抽象化概括，而不是实施纲领，如何实施精细化管理，使“精细化”体现到企业管理的各个方面，必须有一个系统的实施方案。主要应体现出以下几个方面：
（一）责任目标的数量性。旧的管理模式对责任目标的考核多是一种指令性、概念性的界定，缺乏一个明确的标准，造成权责不清，管理失效或低效。精细化管理追求的是还企业及管理中各项事物以本来面目，即管理的最佳状态。因此就要通过科学分析确定最佳状态。首先要尽可能地将各级管理人员的责任进行定量分解，每名职工明确自己的岗位职责，要做哪些事，每件事要在什么时间段，要用多少时间来完成。各级管理人员各司其职、各负其责。其次要对目标管理进行量化，对产量、进尺、成本、利润各项经营指标，实行分级量化考核。乃至精细到每道生产工序的量化。举例来说，在现有的条件下，对井下回棚进行现场监测记录，回一根柱子最快需要多少时间，也就是确定一种最佳状态。在日后的工作中，都可以比照这个标准进行。力求回收每根柱子都能达到此标准。通过对责任目标的量化，便有了一个明确标准予以对照施行。
（二）管理方式的制度性。管理是一种机动的行为，但管理不是一种随意性的行为。精细化管理追求高效率，而效率的实现要有制度做为保障。精细化管理要求的制度是一种系统经、刚性化的制度。所谓系统化，指的是各项制度要按照层次化、差异化、程序化、权责一体化的要求进行规整，形成一个有机整体，而不是散见于一个个条条框框。在长期的经营生产中已经形成一定的规章制度，一些不适应现代企业发展要求的要予以删除，好的制度要进行重新整理，使之体现精细化的要求形成覆盖全面，方便操作，合规合理的制度体系。所谓刚性化，指的是制度要成文成册，并且有良好的保证实施的环境，建议各单位、各科室的都要形成一套精细化的制度，统一汇编成册，这样既有利于对照执行，也有利于对照考核。管理人员应带头维护制度的刚性，对违反制度的人和行为，要坚决予以惩处。
（三）业务流程的协调性。企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需要精密，这是精细化管理的要求。精确定位并不是将管理人员的职责限制在一个框内，强调协同作战。每名职工在做好本职工作的基础上，更要追求联系、协调。结合到实际，煤矿工作是一个强调业务联系、协同作战的系统，在这个系统内，各单位要各司其职、互相配合，生产辅助单位的职责十分重要。因此，必须进一步优化业务流程，针对现有的业务流程进行根本的再思考，对不必要的环节进行再设计。力求最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，从而实现在经营成本、质量、服务和速度方面的巨大改善。
2、要消除精细化管理不切合煤矿实际的认识误区。要从全局和战略的高度，提高对实施精细化管理重要性和必要性的认识。精细化管理是一项长期、复杂的系统工程，要实现精细化管理的持续深入开展，必须建立起实施精细化管理的长效机制。
（一）要建立组织保障机制。要把精细化管理工作真正摆在重要议事日程，各部门的党政一把手作为第一责任人，要亲自抓这项工作，切实负起责任，并成立实施精细化管理推介委员会，负责指导、协调、监督精细化管理工作的开展，找出存在的问题，提出解决的建议或办法，以推进精细化管理工作的持续深入开展。
（二）要搞好宣传，加强引导。让精细化管理深入人心，仅有领导认识高还不行，还必须做好理念、行为、规范、岗位标准的渗透、宣传。使每一位员工深刻认识到这项工作的重要性和必要性，从而自觉的形成节约的习惯。
（三）强化培训，提高素质。精细化管理作为一种先进的管理理念，必须建立在一个高素质的员工队伍之上，而煤炭行业的员工普遍存在这方面的不足。因此强化员工的培训，提高他们的素质，是实施精细化管理的必有之路。
总之，精细化管理在煤炭企业实施，不是一朝一夕的事，要按照系统思考的原则，对实施过程中出现的问题，进一步分析完善、总结提高。只有这样，才能形成一套统一、科学、系统的精细化管理模式。
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