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煤炭企业对标管理的探索与实践
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煤炭企业对标管理探索与实践
目 录
【摘 要】.............................................2
一、企业生产经营管理基本情况.........................4
二、对标管理的基本简介..............................4 2.1、对标管理的定义..............................4 2.2、对标管理活动基本程序和方法...................5 2.2.1、对标管理活动基本程序.......................5 2.2.2、对标管理活动基本方法.......................6 2.3、对标管理的实施步骤..........................6 2.4、对标管理要规避的弯路.........................7 2.5、对标管理的思考..............................7
三、本企业对标管理的实施情况.........................8 3.1、利用“三个冲击”，提升对标管理意识............8 3.2、建立“三个体系”，推动对标管理有效实施.......10 3.3、对标初期成果展示...........................12 3.4、开展对标管理的心得体会......................13
XXXX发电公司
摘要
对标管理在煤炭企业如何开展是一个创新型课题，也是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法，是目前企业和政府争相选择的管理模式。近年来，煤炭企业通过搞精细管理和五精管理，即开展标准化七步流程（定标、认标、贯标、兑标、调标、对标和升标），对于对标管理才有了一些认知与实践，但未形成全面、系统的对标管理体系。目前，我公司针对制约衰老发电模式的诸多难题，采取对标管理措施，建立对标管理体系，确定对标管理重点，实现了安全发展、产量提升、效率提高，促进了企业科学发展。【关键词】：对标管理；科学发展；煤炭企业；
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Abstract Benchmarking management in coal enterprises is an innovative project, Is looking for and study the optimal management and operation mode of a method, is the current enterprise and government to choose the mode of management.In recent years, the coal enterprises through fine management and fine management is carried out in five, standard seven step proce(Calibration, mark,make of be linked together, against the target recognition, transfer standard, benchmarking and ascending scale), for benchmarking management have some congnition and practice, but has not formed the comprehensive, systematic benchmarking management system.At present, our company for restricting aging power mode of the many problems, take measures to establish
benchmarking
management,benchmarking management system, determine the benchmarking management focus, realizing the safe development, promotion, production efficiency, promote the scientific development of enterprises.【Keyword】Benchmarking management;scientific development;coal enterprise
XXXX发电公司
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一、企业生产经营管理基本情况
XX发电公司是由国有大型矿业集团XXXX投资组建的中型发电公司，于XXX年XXX月由XXXX工商行政管理局批准成立。公司使用煤矸石、煤泥和低热值中煤进行发电，是以发电、供热、煤灰（渣）的综合开发、销售为主综合利用节能发电企业，是XXXX集团公司实施循环经济战略，实现煤、化、电、路、建材多元发展的核心企业。属国家鼓励支持的“资源综合利用”和“热电联产”项目。
公司目前投产运行的总装机容量为XXMW，注册资本XX亿元，年消耗燃料约XX万吨，发电量XX亿多度，销售收入近XX亿元，在建机组XXXXMW，投产运行后总装机容量达到XXXXMW，年消耗煤矸石、煤泥、低热值中煤等煤炭副产品约XXX万吨，年发电量接近XXX亿度，成为延安南部有力的电源支撑点。现有在册职工XXX人，职工平均年龄在XX岁以下，XXX以上职工接受过全民大专以上学历教育。
二、对标管理的基本简介 2.1、对标管理的定义
对标管理，也称标杆管理，译自英文Benchmarking , 也称基准管理。以最强的竞争企业或那些行业中领先的、最有名望的企业作为
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基准，将本企业的产品、流程、服务和管理等方面的实际状况与这些基准进行定量化评价和比较，分析这些基准企业的绩效达到优秀水平的原因，创造性的学习和借鉴优秀企业的经验，在此基础上选取最优的改进策略和方法。
对标管理就是多层面、全方位、持续对照比较，不断寻求发现企业内外、行业内外，最优经济技术指标，最优经营绩效，最好的管理理念，最佳管理实践，最好的运营运行方式、管控机制、作业方式等作为标杆，通过深入解析卓越标杆的经验、因素因子，通过与本企业、本部门、本岗位的全面客观的对照分析，比较研究，寻找差距，寻找路径，学习模仿，改进创新，达到或者超过标杆水平，创造优秀业绩的一种管理方法，具体称之为对标管理。对标管理的作用是追求卓越，流程再造，持续改善，创造优势。
标杆瞄准活动的基本构成包括两部分：最佳实践和度量标准。所谓“最佳实践”是指行业中的领先企业，他们在经营与管理中所推行的最有效的措施和方法；所谓“度量标准”则是指能真实客观地反映经营管理绩效的一套指标体系以及与之相适应地可作为标杆使用的一套基准数据，如经济技术指标、运营类指标、财务类指标等等。2.2、对标管理活动基本程序和方法 2.2.1、对标管理活动基本程序
企业推进标杆管理，通常包含以下三个基本程序：
问题识别：对企业自身进行全面彻底分析，了解掌握本企业经营管理中需要解决和改进的问题，制定工作措施和步骤，建立绩
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效度量指标。
标杆选定：调查行业中的领先企业和竞争对手的绩效水平，掌握他们的优势所在。
方案设计：调查这些企业的最佳实践，即了解掌握领先企业获得优秀绩效的原因及方法，进而树立目标，综合最好的，努力仿效最佳的并超越他们。
2.2.2、对标管理活动基本方法
企业对标管理活动的基本方法包括ABC三类定制学习方案法和互动行为学习法。通过学习总结出此类方法以长期积累为研究基础，公司通过对各大电厂和兄弟单位的考察学习，制定出适合我们公司的对标管理方法。
2.3、对标管理的实施步骤
对标管理的实施步骤主要分为“五步曲”：
分析现状，找短板。对本企业在生产、安全、经营、管理、科技创新、人力资源、节能环保、企业文化等八大指标项目的实际工作开展情况进行全面系统分析，查找和分析自身存在的短板、差距以及背后存在的原因。
选定标杆，定参照。选择发展历史相似，对标项目上存在差距，又有可比性和科学性的企业为标杆，选出关键对标指标，并确定最优值作为指标参照系，作为对标基础依据。
制定方案，拟措施。按照确定的对标计划，选择关键指标进行对比，以指标差距为载体，找出存在的问题和不足，制定切实可行的整
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改路径和措施，设定时间节点、改善技术和管理方式。
组织实施，常监督。公司上下要紧紧围绕对标管理全年工作部署，认真贯彻落实集团公司对标管理会议精神，全面深入推进对标管理工作，确保实现公司年终对标工作目标。
改进提升，试比高。寻找对标差距，发现差异原因，开展对标管理更为重要的是针对存在的问题实施改进革新方案，用于实际生产经营管理，缩小与标杆单位的差距，不断提升企业管理水平。2.4、对标管理要规避的弯路
对标管理成功与否在于选择的途径是否正确，我们常会出现这样的九大误区：
1）、对标管理认识不到位； 2）、重视指标，轻视理念和过程； 3）、重视“业绩”，不注重实效； 4）、重视外部标杆，忽视内部标杆； 5）、重视赶超速度，轻视发展质量； 6）、重视照搬模仿，忽视吸收创新； 7）、对标管理与绩效考核脱钩； 8）、局限于同业对标，追求最好； 9）、重视硬性指标，轻视软性指标。2.5、对标管理的思考
在实施对标管理的同时我们要思考以下几点问题，做到“带着问题下，发现问题查，解决问题上”的制度能够零折扣的实施。
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1）、本职岗位对标目标、改进措施和时间表； 2）、职能管理部门对标目标、改进措施和时间表； 3）、单位对标目标、改进措施和时间表。
三、本企业对标管理的实施情况
XXXX发电公司曾多次被**集团和XXX**集团公司评为煤炭系统文明单位、先进单位，被中煤政研会授予煤炭企业企业文化建设优秀单位等多项荣誉称号。该公司的煤泥资源综合利用发电技术研究与应用获得全国煤炭资源综合利用一等奖。是多家煤矸石发电企业学习的标杆。然而随着时代的变迁、科学的发展，我们公司为了进一步落实集团公司提出的对标管理工作，大力进行管理创新，积极推进对标管理实践，摸索出一条符合自身实践的发展之路。在对标学习过程中，精确到部门对部门，业务对业务，通过参观、交流和内部资料的学习，对公司的对标工作起到了很好的促进和提高。同时派出以公司副经理为首的考察团外出参观交流，分别对云南华电巡检司发电有限公司、湖北宜都市东阳光发电有限公司、安徽临涣中利发电有限公司，华能铜川电厂进行了为期一个月的考察学习，为发电公司的对标工作，拓展了思路，扎实了基础。
3.1、利用“三个冲击”，提升对标管理意识
思想是行动的先导，工作的成败取决于思想认识的高低。对标管理是一种新的管理办法，在对标管理开展初期，大家普遍感到迷茫，并存在着一些困惑。公司领导班子成员经过几次会议讨论，针对初期工作的迷茫，XXXX发电公司制订了先调研、定思路、再宣传、后实
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施的推进流程，决定利用“三个冲击”全面提升全公司干部职工对对标管理工作意识。
“三个冲击”概念示意图：
(1)在思想上进行冲击。坚持以科学发展为主题，以转变发展方式为主线，以保障企业经济规模增长和运行质量快速提升为主要任务，通过与先进企业、行业等领先单位之间的对标，逐项查找差距，汲取先进的管理理念、方法、经验和最佳实践，制定和落实追赶先进的方案和措施，持续改进、不断超越，全面提高技术水平和管理水平，使XXXX发电公司成为体制科学、机制灵活、管理规范、运营高效的西部第一煤矸石发电企业。通过广泛深入开展对标管理活动，建立“对照先进，持续改善，不断超越”的对标管理工作机制，对标实行先内后外思路。先对内——自己设立对标标杆逐步突破或与公司内部管理先进部门或班组进行对标，再对外——向同行业管理好的标杆企业学习，全面提高我公司竞争能力和发展能力，确保各项年度目标任务的圆满完成。
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(2)在视觉上进行冲击。组织各车间管理人员到XXXXX单位以及***电厂等外部先进单位参观学习，要求不仅要学习先进单位某个方面的管理，而且还要学习其管理理念、经营机制、工作方式，对照先进找出自身差距。
将**单位以及**电厂的管理“亮点”和自身管理中的漏洞与不足进行集中讨论，甚至制作成牌板，自曝不足，提升全公司干部职工对开展对标管理必要性的认识。
(3)在认识上进行冲击。在全公司范围内组织对标管理大讨论活动，通过发现问题、系统反思，使全公司干部职工对为什么开展对标管理、如何开展对标管理在思想理念上得到全面提升。让广大干部职工在自己车间、自己身边寻找标杆进行对标，并归入当月的绩效考核当中。实现公司要求，大家全面对标、动态对标、务求实效、持续改进、闭环管理的全员对标目标。
3.2、建立“三个体系”，推动对标管理有效实施
“三个体系”模型建立如图2所示：
(1)设立对标管理三级组织保证体系。成立了由公司经理、党委书记为组长，副经理、副总工程师任成员的对标管理领导小组，下设对标管理办公室，负责各单位对标工作的归口管理和组织实施。办公室设在发电公司办公室，主管生产副经理兼任办公室主任，办公室主任任办公室副主任。
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图2 “三个体系”建立模型
在此基础上，对标管理领导小组下设三个工作组，明确各组职责。下设各组也相应成立对标管理机构，定期检查各部门对标管理工作进展情况，查找各专业管理工作中存在的差距，制订整改措施，总结经验，及时推广。各车间、部室也设立相应的对标管理行动小组。
(2)建立对标管理制度保障体系。将安全业绩指标体系、经营业绩指标体系两大类对标指标体系分为三级指标对标要素进行细化分解，建立对标管理目标展开体系。各部室车间将公司分解的指标根据其特性逐一分解落实到不同层面，分解落实到车间、班组和个人，形成横向到边、纵向到底、人人有责任、人人有指标的“四级联动”制度保障体系。
(3)构建“三挂钩一改进”对标管理考核改进体系。制订创标超标奖励机制，与车间月度工资总额挂钩，与单位党政领导个人绩效工资挂钩，与班组长和职工收入直接挂钩。对标办公室对各工作组的对标工作每月至少进行一次全面检查。检查内容为：对标工作计划落实整改情况，指标完成情况，资料齐全完整性，数据真实可靠性。对
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于好的车间树为典型进行交流。凡是对公司对标工作有重大贡献的工作组和项目组，对标领导小组确定后报公司同意对其进行奖励。同时，对标办公室每季度对指标改进措施和方案进行科学分析，适时调整，切实达到每月一对比、一分析、一考核，每季度一汇总、一改进、一提升的实际效果，确保对标管理工作有效开展。3.3、对标初期成果展示
自XXXX公司对标管理工作开展至今，公司领导层始终狠抓对标管理工作不松手，下级各部门和车间积极配合，现今已取得一些初步成果。主要成果有：
（1）现已在全公司范围内形成全员对标意识，上至领导下至职工均能理解对标管理工作思想，深知其执行可行性、必要性、实效性。
（2）将对标管理思想融入本次发电公司部门及管理人员整合当中，效果显著。具体情况如下：
在本次部门合并竞聘上岗工作当中，发电生产部门合并，新成立发电部和设备部，撤销发电车间和值长室，通过竞聘新聘请部长两名，副部长四名，点检专工六名，实现发电公司中级管理层的整合优化。这正是对标工作优化管理结构，优化资源的体现。
（3）生产经营对标管理。将对标工作全面推广到生产经营当中，虽然推广周期较短，但效果已经凸显。此次输煤系统的整体整改，煤泥系统的全面投入使用。正是通过对标先进单位，缩小差距，取得进步的，全面提高公司效益的体现。同时在日常生产中，采取对标考核衡量制度，将对标工作紧密与生产经营挂钩。从近期生产经营数据分
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析来看，开展对标工作以来，公司生产运营效率较往年都有所增长，与标杆单位差距进一步缩小。3.4、开展对标管理的心得体会
(1)解除思想上的困惑很重要，尤其是各级管理人员要消除思想上的障碍。需要在全员中树立起“没有推行不了的制度，只有完成不了任务的人”的对标管理思想。
(2)宣传要到位，培训要跟上。对标管理是新生事物，需要深入、广泛宣传，让职工明白对标目的、意义以及对标要求。同时，要对部室车间管理人员进行必要的培训，教育他们如何进行选标、审标和定标，如何实现达标、评标和升标。
(3)要与经济利益挂钩，形成长效可推进机制。对标管理不同于其他竞赛，如果没有机制保证，则容易流于形式，故需要形成达标、超标奖励机制，让各部室车间得到鼓励，干部愿意干，班组劲头高。(4)对标不单纯是数字的对标，更重要的是学习先进单位的管理，对照标杆找差距。这就要求队标办公室要经常进行调研，发现好的做法、好的经验、好的管理，及时选树典型，组织经验交流。真正做到对标为己所用，为己服务。
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