海尔集团 15 年来由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“海尔集团的”。
海尔集团 15 年来，以平均每年 82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体 小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学 列为成功管理范例。
一、OEC 管 理 法。“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear” 的缩写。其内容： O—Overall 全方位）E—Everyone（、（每人）Everything、（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示为： “日事日毕、日清日高” 每天的工作每天完成，即： 每天工作要清理并要每天有所提高。“OEC” 管理法由三个体系构成： 目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标； 日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清 理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管 多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后 再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。据说海尔就这 样一直进行了１６年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象！OEC 管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。一个核心：市场不变的法 则是永远在变，根据变化的市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则——凡事要善 始善终，都必须有 PDCA 循环原则，而且要螺旋上升。比较分析原则——纵向与自己的 过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；PDCA 四阶段：P-PLAN（计划）D-DO（实 施）C-CHECK（检查）A-ACTION（总结）P 阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效 果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这 些目标的具体措施和方法。D 阶段——按照所制订的计划和措施付诸实施。C 阶段—— 在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。A 阶 段——根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制 定新的计划。这儿有个案例：1999 年 7 月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达 40 多度，连路上也 少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机 零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限 公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪 能把当日该完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。分析：从上例可以看出海尔人的素质。因为这张所谓“日清卡”，使他们把工作、目标分解落实到了每个员工身上，每个零部件都有一个责任人，要使产品保质保量，每 个员工的素质都尤其关键。有专家认为，OEC 管理对任何企业都适合，但要坚持做才行，要有几百次、成千上万次重复做同一件事的韧性和恒心，企业中每个人要具备这样的素 质。很多企业要求的管理目标和人员素质的差距一直解决不好，什么原因？我们分析认 为，要把一般员工的素质提高起来，管理人员要天天下功夫去做这件事才行，不是出了 事或有了危机感便狠抓一阵，后又不了了之，这件事还是没有从根本上解决。企业中员 工的素质是靠高素质管理人员肯下大功夫抓出来的。我们再回头分析，这种管理模式并不是每一个企业都能拿来就用的，很多企业反映 “海尔的管理模式到我们企业根本就落实不下去，员工受不了如此严格的管理” 其实。海尔实行ＯＥＣ管理是以海尔的企业文化作为基础的，不同的管理制度需要不同的文化 背景。也就是说，文化不同，落实这种管理可能会“水土不服”。另有资深专家认为，之所以有的企业坚持不下来，是因为执行ＯＥＣ太困难，太累。此管理法要和企业里的 每个人发生关系。相对而言，与敌人（对手）斗争很容易，但和自己斗争特别是和自己 顽固的思想斗争则是非常枯燥非常累的，更何况还得坚持。这是一场自我挑战、自我革 新、自我超越，其难度可想而知了。当然不是不可实现的，关键是
企业要首先战胜自己。海尔管理面面观
（二）二、斜坡球体定律。即为“海尔定律”，企业发展的加速度，与企业发展动力之和 与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。公式：A=F（合）/ M。这里，A—— 企业发展的加速度；M——企业的质量，即规模；日事日毕解决基础管理问题，使 F 动 1＞F 阻 1。日清日高解决加速度的问题，使 F 动 2+F 动 3＞F 阻 2。这个理论主要是根据 中国的实际情况而提出的。分析：中国企业里，最麻烦的问题就是一种标准的贯彻或一种规章制度的要求，今 天达到了明天就可能达不到，个人没有“可持续性”，导致团队没有“可持续性”，一 个企业也就没了“可持续性”！比如要求某员工把桌子擦干净，今天他擦干净了，明天 就差点，后天可能就不擦了。而在外国发达企业里，这种情况就很难看到。所以经营中 国的企业，就要不停地要求员工，海尔把这叫做“反复抓，抓反复”。“斜坡论”形象 地说就是，基础工作稍微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，这个名牌就完了。因为就 名牌而言，如果每个人的工作都差一点，这个名牌就差太多了，所谓小差距和大差别，就差一点，恰恰看出了一个企业在管理和人员素质上的巨大差异。所以，海尔的这个 “斜 坡理论”就是要顶住，不要让它滑下去，在这个前提下，才能谈别的。
三、领导素质及人力资源赛马机制。竞争上岗选人才，“赛马场上挑骏马”，实行 管理人员公开招聘。即建造人才机制，给每个人相同的竞争机会，像运动比赛一样，赋 予每个人参与竞争的可能，关键看你的能力。海尔设有干部处，他们的任务不是去发掘 干部，而是研究现行机制能不能把所有人的潜能发挥出来。他们的干部每年都有调整，都有人上来，有人下去。在这里对企业领导人提出了非常高的要求，他们认为企业的领 导者，其任务不是去发现人才而是建立一个可以发现人才的机制，这个人才机制自身就 能源源不断地产生人才，对于一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的 发掘能力更为重要。分析：将来企业成败靠的是人才，谁有高素质人才，谁就可以在竞争中获胜，光明 白这个道理没用，当务之急是要建立一个完善的、适合本企业的人力资源机制。海尔对 企业领导人提出的素质要求有：
1、善于把握大局的能力。在一堆事里你能找出一个最 关键的问题，找出制约发展的根本性问题；
2、对一件事一抓到底的韧劲。每天只抓好 一件事就足够了，因为每件事都不是孤立的，抓好一件事就等于抓好了一批事；
3、树 立“柔弱胜刚强”的思想。弱可以转强，小可以转大，领导人把自己放在一个“弱者” 的位置，就有了目标，就可以永远前进。海尔总设计师——张瑞敏：一个喜欢哲学的企业家；一个读了不少书的学者；一个 杰出的人才（浓缩后的结论）。他说现在海尔唯一害怕的只是自己。在张瑞敏看来，没 有危机意识和忧患意识的企业家，就不配做现代企业家。对于一个企业决策者来说，危 机就是动力，什么时候你丧失了危机意识，就意味着你开始丧失了做企业领导人的资格，就意味着你不再是企业前行的推动力量。企业领导人要有做大事的胸怀，而做大事业的 人是深邃的，他的事业也是无止境的。张瑞敏为海尔确立的文化精神是：无私奉献，追求卓越。围绕这一主题，海尔确定 的管理战略是：高标准，精细化，零缺陷；确定的生产战略是：唯一和第一；确定的质 量战略是：质量是企业永恒的主题；确定的销售战略是：售后服务是我们的天职；确定 的市场战略是：生产一代，研究一代，构思一代。这一系列文化战略目标，组成了严密 的海尔文化网络，体现了海尔的整体文化战略布局。我们认为这是海尔战胜自我最有效 的手段。海尔管理面面观
（三）四、SST 市场链体系。“SST”即索酬、索赔、跳闸。海尔成功实施市场链，并用计 算机辅助管理，从而使企业中的每个人都与市场挂在了一起。海尔的供应体系采用了供 应链工程，是一个垂直纵向的供应链，其中外国供应商就有几百家，属于世界 500 强的 有几十家，如果没有物流管理系统，就无法和他们对话。另外，海尔的海外公司如果没 有这些管理，就无法在国外开展工作。分析：海尔“市场链”的提出，受启发于哈佛波特教授的“价值链”理论，两者的 不同是，前者是以边际效意最大化为目标的，后者是以顾客满意度最大化为目标的。张 瑞敏说，“能够最大程度满足用户个性化需求，利润自然就在其中了。”建立这种相互 咬合的“市场链”的关键在于每项工作
要落到实处。首先，海尔人意识到，SST 仅是市 场链的形式，市场链的目标是创市场美誉度，赢得用户的心，其形式要能很好地为目标 服务。海尔要到国际市场上竞争，企业必须上规模，而规模就是信誉，有了规模，如果 再能机动灵活，这种企业无往而不胜。海尔“市场链”的建立，就是为企业获取信誉度 服务的。其次，把工作分解到每个人的每一天，抓落实主要包括
1、指标的合理性；
2、数据的真实性；
3、激励的公正性；
4、让每一个员工参与；
4、创立即时激励机制。
五、“休克鱼”理论。吃“休克鱼”是一种兼并模式。鱼处于休克状态，比喻企业 的思想、观念有问题，但只是“休克”，其肌体并没有腐烂，所以被兼并企业的硬件还 好。海尔要吃符合这些条件的企业，只要注入其管理文化，它就会活起来了。海尔兼并 红星电器，没有投入一分钱，还是原来的人，原来的设备，只派了 3 个人去，而且他们 第一次进入的并不是财务部门，而是企业文化中心，讲海尔的经营理念，管理模式，革 新其管理层人经营观念……顺理成章就搞定了一个亏损企业。分析：他们认为兼并能否成功，关键是看自己的企业有没有一个过硬的经营模式。海尔有，这方面麦当劳有非常成功的经验，它在全世界都利用不可改变的模块——经营 模式。在那里用餐，享受到的服务全世界都是一样，极其严格；其次自己的管理模式要 非常成功，否则兼并别的企业将是一种灾难。海尔在兼并企业时，灌输一种重要的原则： 80/20 原则。即在企业里，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数，但从管理角 度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此企业出了问 题，管理人员要负 80%的责任。如果把管理人员抓住了，就把系统抓起来了，所谓纲举 目张，整个企业就有效运转了。海尔管理面面观
六、其它管理提示。
（一）问题解决三步法：紧急措施——将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大 或恶化。紧急措施必须果断有效； 过渡措施——在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生；根治措施——针对问题的 根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问 题的外部环境。
（二）九个控制要素 5W3H1S：5W——why（目的）what（标准）where（地点）who（责任人）when（进度）；3H——how（方法）how much（数量）how much cost（成本）；1S—safety（安全）。
（三）6 S ：整理——留下必要的，其它都清除掉；整顿——有必要留下的，依规 定摆整齐，加以标识；清扫——工作场所看得见看不见的地方全清扫干净；清洁——维 持整理、清扫的结果，保持干净亮丽；素养——每位员工养成良好习惯遵守规则，有美 誉度；安全——一切工作均以安全为前提。
（四）大脚印： 大脚印“是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。6S ”6S “6S 大脚印”的位置在生产现场；“6S 大脚印”的使用方法是：站在“6S 大脚印”上，对当天的 工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在“6S 大脚印”上，把自己的体会与大家分享； 如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。
（五）着眼于市场竞争，海尔提出的“三只眼理论”和“浮船法”。企业“三只眼” 用来盯员工和用户，盯政府，盯市场变化，要盯紧，并抓住各种变化，使之转化成企业 腾飞的机遇；“浮船法”是市场竞争中的一种思维方法，搞产品要尽善尽美，机会可能 失去。只要比竞争对手高一块，或者说是高一筹，半筹也行，只要高一点，老是保持高 于市场的水平，就能处在竞争对手之上。
（六）海尔的价值观只有两个字：创新。企业好比高速公路上的汽车，稍微遇到一 点障碍就会翻车，要不翻车，唯一的选择就是不断创新，不断打破现有平衡，再建一个 新的平衡。创新贵在速度，否则“水过三秋，化为无效”！启示之一： 海尔不断兼并和成立一些新的企业，都是按照海尔的这套管理模式做的，这其中就要求企业高管层要有“咬定目标不放松”的精神，不断和自己较劲儿，不达目 的决不罢休。大部分企业显然缺乏这样一种顽强的持之以恒的耐力。启示之二：这里有个事例：深圳某企业的厂长是美国某大学ＭＢＡ毕业，为学习海 尔而推行的是７Ｓ管理，比海尔的６Ｓ还多１Ｓ，有关企业理念及企业精神的横幅挂满 企业各处，写得非常好，光从这些表面可以觉得这是一个很优秀的企业，但是一了解根 本
不是这回事，事实上这个企业的７Ｓ管理完全是口号，企业内部贪污腐败，管理一塌 糊涂。所以他们只学了一招半式，并没有学到海尔管理的精髓，或者说虽学得到位，但 并没结合本企业实际，下大功夫真抓实干。启示之三：企业靠得是一套良好的机制来管理自身。海尔能够把文化和制度紧密结 合，文化层面的东西只会占到３０％，而更重要的执行制度的落实要占到６０％到７ ０％。有些企业的市场观念也很新，但是就是落不到实处去。原因就是没有形成一套良 好的企业管理机制。启示之四： 学习海尔，关键是要学习海尔的管理思路，而不是学习海尔的具体做法。因为管理是使理念变成行为的过程，所以在这个过程当中，管理者扮演着重要的角色，必须根据企业的实际情况进行重新的打造与磨炼。另外还应看到，在ＷＴＯ面前，海尔 本身还是一个不成熟的企业，它也不是万能的神，因为它国际化经营的时间还很短，仍 然需要在国际化经营的搏斗当中不断积累经验。启示之五：在应用海尔经验前，企业要仔细审视一下海尔的制度与你的企业的理念 之间有多大的脱节？实际上制度与理念之间是一个函数关系，理念变了，环境变了，那 么制度也应该随之发生改变。而环境影响着理念，理念指导着行为，环境制约着理念，理念又影响着行为。当环境改变的情况下，效仿企业将制度依然照搬，这种理念与制度 的脱节自然难以避免企业最终的失败。启示之六：学习海尔，关键要活学活用，因为海尔管理再好，但它是海尔的，它只 适用于一种特定的海尔文化。我们要学海尔的管理经验和技巧，就必须结合本企业实情 进行必要的扬弃。
海尔集团： “老子的„天下万物生于有，有生于无‟是说有形的东西受无形的东西支配，在企业里这个无形的东西就是企业文化，一个企业能不能发展取决于有无自己的文化。”安徽古井集......
公司简介•海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公......
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