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不断加快科技兴企步伐
一是加快信息化建设步伐。今年10月长航重工与用友软件股份有限公司签署了造船信息系统建设合同，标志着长航重工船企全面信息化建设正式启动，支撑造船模式的最终转变。二是加快造船转模步伐。金陵船厂大舾装转模取得新成效，其首艘转模船的单元化、模块化设计，提高了中间产品的完整性，管系预装率由原来的80%提高到了97%，单船电缆用量节省10%，钢材利用率提高了5个百分点。青山船厂在37500吨船合拢中采用预合拢工艺，在36000吨船机舱全面实施单元组装技术，并向大型化、系统化方向迈进。三是加快“无刷双馈技术”产业化步伐。电机厂的“船舶轴带无刷双馈交流发电系统”继今年2月被专家鉴定为“国际首创、国际先进”之后，5月份又被国家工信部批准为2012年国家重大科技成果转化项目，并获国家资金补助。通过试运行，该项目产品节能效果良好，性能稳定。目前，电机厂正积极筹备设立股份有限公司，并在着手厂房规划、船级社认证等投产前的其他准备工作。
确保资金需求
2012年，长航重工在资金统筹、风险控制方面下大力气来抓，取得了成效。为进一步降低资金成本，长航重工在开展传统方式融资的同时，积极筹划直接融资、探索境外融资等方式，进一步拓展融资渠道，增加资金储备；长航重工还积极利用资金统一规模优势，扩大承兑、信用证等银行结算工具，延长资金链；利用跨境贸易、人民币结算等政策，打通境内外融资渠道，降低资金风险；同时合理调剂资金，提高资金使用效率，加大外汇风险防范力度，采取货币互换等金融衍生产品，锁定远期汇率，增加了企业收益。
全面严控成本开支
一是压缩人工成本。2012年，按照“从严控制合同工、精干协力工、适当发展劳务工”的原则，在缩减用工规模上作了较大努力，用工结构不断优化，人工成本得到有效控制。二是降低采购成本。调整扩大关键设备统一采购的范围，充分发挥物资公司统一采购平台的作用，全年内供钢材10.4万吨，约减少采购成本1800万元。三是控制生产环节成本。加快推进精度造船、造船转模，加快引入韩国生产设计等先进技术的实施，缩短船舶在台周期，做好生产前准备工作，提高材料利用率，减少窝工、返工，降低无效成本支出。四是缩减投资规模，主动放缓投资节奏。五是减少管理费用。树立过紧日子的思想，坚决压缩各项营业费用和管理费用开支。
扎实开展管理提升活动
为确保管理提升活动取得实效，长航重工确立了符合企业现状和长远发展的“企业成本控制水平明显提升”、“企业科技工艺水平明显提升”、“企业安全管理水平明显提升”、“劳动用工管理水平明显提升”四大主要任务目标。制定并发布了《长航重工管理提升活动
第二阶段重点工作大纲（方案）》，明确了第二阶段的重点工作项目和对标标杆。有序推进内部控制体系建设。
结合自身实际，长航重工内部控制体系建设体现5个重点。一是总体上符合集团公司《内
部控制体系建设实施方案》的各项原则要求；二是具体标准上要体现行业特点，以船舶建造为主要管理脉络，符合制造企业的管理流程和行业特点。三是立足于提高企业管理水平，通过内部控制体系的建立健全，提高企业管理水平，堵塞管理漏洞，弥补管理缺陷，利于管理层实现其经营方针和目标。四是有效加强风险防范的能力，确立从上至下的“风险首位”和“内控先行”的思想，自觉地把加强内控作为防范经营风险和财务风险的关键环节来抓。五是要尽可能避免降低企业的工作效率，通过内部控制体系的建立健全，建立出积极性、建立出效率、建立出效果，最终推进提高整个企业的工作效率。
中远船务工程集团有限公司在发展造船过程中，群策群力推进“建模”工作（建立现代造船模式），不仅使“建模”工作做得有模有样，而且极大地提升了中远船务造船精度和造船管理水平。2012年，结合市场严峻形势和企业自身实际，中远船务从“精细计划管理、深化生产设计、推进物资JIT、优化生产流程、改进建造技术、完善精度管理、推进精简高效、强化持续改进”八个方面，科学制订计划，使“建模”工作稳步推进，各项造船指标得到进一步刷新。
截至目前，中远船务部分造船周期指标及技术指标部分已达到国内同行先进水平。57000吨散货船最短船台周期较“建模”之初的2009年平均缩短了约130天；最短码头周期较2009年平均缩短了约180天；最短建造总周期较2009年平均缩短了约370天。三家造船企业月度主要节点计划按时实现率基本达到90%的目标。三家造船企业分段无余量制作比率均已达80%以上；分段无余量合拢比率已达94%。
科技先行促“建模”
科技是第一生产力。在“建模”工作中，中远船务始终坚持设计先行，技术引导，运用结构性、系统性思维方法，促进“建模”管理水平提升。
结合“建模”工作，中远船务加强新产品、新技术研发，严抓设计管理、深化先进建造工法研究，很好地发挥了技术的先导作用。发挥中远船务集团化统一管理优势，构建以技术中心为龙头，以大连、舟山、广东、南通四家企业技术中心为依托的、上下联动的集团化科技研发与设计管理的大技术格局。自主研发的35000吨散货船、82000吨散货船等，从自主研发到产品成功交付，中远船务拥有从基本设计、详细设计到生产设计的全部知识产权。根据市场需求，先后开展了4000TEU集装箱船、LNG双燃料船、半潜船、打捞船、牲畜船等产品的研发及双燃料节能等新技术方面的研发工作，在已有技术储备基础上，提高储备船型设计深度，为接单、物资采购及组织生产提供更精准时间，缩短建造周期。
设计的好坏、设计水平的高低，直接影响后续生产。为此，中远船务加强详细设计与生产设计联动，从详细设计开始，牢固树立服务后续生产设计、方便现场施工、服务客户的设计理念。加强设计过程中的成本控制，在每一船型设计时，从最初的设备选型，到后期的详细设计，都按照实际在建项目模式展开设计工作。从设计源头开始，逐步控制产品建造成本直至整个设计过程结束。加强设计工作的过程管控，有力地促进了制造降本。
设计精还要干得巧，只有这样，才能真正提高效率。因此，中远船务在引进吸收韩国先进工法经验的基础上，加大先进工法研究，借鉴行业先进企业的工法应用经验，结合KPS管理，努力形成具有中远船务特色的工法体系，力求简单、高效，最大限度提高劳动效率，最终实现快速造船。
信息建设推“建模”
中远船务由修理改装到船舶、海工建造业务转型过程中，创造性地走出了一条以信息化手段推动企业“建模”的有中远船务特色的道路，通过引进、消化、吸收、再创新的方式，实施一系列信息化项目，在短时间内以信息化手段辅助建立了现代造船模式并持续推进，成功实现了业务转型。
在造船之初，大连中远船务即学习现代造船模式，引进了韩国先进的信息系统CIMS，通过CIMS系统的实施，辅助建立了现代造船模式，在一定程度上扭转了在业务转型初期的混乱局面，起到了统一思想、统一标准、统一语言的作用。在大连中远船务成功应用CIMS系统的基础上，广东中远船务、舟山中远船务陆续跟进，使企业基本实现了设计、生产、管理一体化，壳、舾、涂一体化。
除了应用CIMS系统外，中远船务结合自身管理和生产实际，自主研发并应用了系列信息系统，如CIMS系统、S–PDI系统、工时系统、S–OEI系统等。S–PDI系统的实施，进一步规范了设计、生产、物资三大核心业务的管理和运作模式，初步做到了计划精细化，关键环节过程可控化，造船生产效率稳步提高。在舟山中远船务，S–PDI系统实施后，分段月产量大幅上升，物资计划实现率由原70%提升到90%以上。海工项目管理系统S–OEI采用产品数据管理、配置管理等管理技术，搭建起覆盖设计、生产、外包计价等管理内容的协同信息共享平台，实现了以设计物量为参考，以自动计价为手段的外包成本的主动管理。工时是制造行业实现数字化、精细化管理的核心数据，工时管理也是2011年中远船务建模的重点工作。中远船务历时一年半，完成了数据提取、定额管理、工时计算等主要功能（平台）的开发，实现了工时系统与设计系统、生产系统的全面集成，解决了异构、海量数据运算等难题，于2011年底在大连中远船务完成上线、2012年9月份在舟山中远船务、广东中远船务完成上线。通过工时系统的实施，显著提高了管理效率。而建造项目成本控制系统的开发应用，使通过信息化手段控制建造项目成本成为可能，为目标成本管理这一重要的建模工作提供了解决方案。信息系统应用问题质询通过对管理数据进行分析、发现问题、督促企业整改、从而实现持续管理改进的信息管理手段，使已经建立起来的现代造船模式能够不断优化提升。
精兵路线保“建模”
人是生产力中最重要的因素。在“建模”工作中，中远船务重视对队伍的培养，把队伍建设和体系建设紧密结合起来，通过体系建设带动和促进人才培养
为转变“以包代管”的被动局面和逐步实现对外包队及其员工的全面管控，中远船务将
外包用工精简高效和班组“一体化”管理等工作列入“建模”体系中的主要工作任务。由于外包用工数量庞大、技能素质低下、管理模式和手段粗放，人员配置不尽合理以及班组管理、考核分配和责任追究机制不完善等问题，致使造船的“区域化”生产和精益管理难以落到实处。在推进“建模”工作中，中远船务将转变外包管理模式，提高管控能力，提升员工技能素质和生产效率，进而实现队伍和人员的精简高效，作为提升企业竞争能力的关键因素，坚定不移地走“精兵”路线。围绕生产任务，合理确定劳动力使用计划，严控外包用工总数，实现外包用工精简高效。
在“精兵”的同时，深入推进外包全面管控，逐步加强管理的主动权和控制力。通过深化推进“建模”，使生产流程优化、工效提高，全面推行“定区域、定工序、定班组、定工位、定人员”定置作业，实现精简定编。同时，逐步剥离外包施工队生产组织职能，将外包班组和人员逐步纳入工区、车间自主管理。
持续推进外包班组“一体化”管理，加大班组长培养力度，注重班组横向对标，通过对标看差距，针对差距定措施。据了解，目前，中远船务已经明确了全面管控的外包班组阶段性和“十二五”末的目标，即：力争到2013年上半年，由企业自主管理、全面管控的分承包方班组达20%；到2013年底，由企业自主管理、全面管控的分承包方班组达40%；到“十二五”末，基本实现分承包方班组由企业自主管理、全面管控。
同时，为更好地为“建模”助力，中远船务决定加大复合工种和高技能人才的培训力度，全面推行一人兼做两种以上高效作业模式，以更大范围内的“一岗多能”促进辅助用工的减少和人工成本的降低。
“建模”是一项复杂的系统工程，它涉及企业管理的方方面面。基于这种认识，中远船务在加强“建模”硬件建设的同时，着眼JIT与供应链，推进现代造船物资体系的构建；深入KPS管理，在降本增效的同时，形成自主管理理念。而这一切，都将助推中远船务深化“建模”工作，固化“建模”成果，提升管理水平。
日前，中国船舶工业集团公司召开了管理提升活动第一阶段转段工作领导干部视频会议，结合学习贯彻党的十八大精神，实事求是地对管理提升活动第一阶段工作进行了总结，对第二阶段的重点工作进行了部署，扎扎实实地推动管理提升走向深入。据悉，按照国务院国有资产监督管理委员会管理提升活动的统一部署，经过自我诊断、查找管理短板，当前，中船工业管理提升第一阶段工作做到了思想认识到位、动员组织到位、问题查找到位、基层落实到位、边查边改到位等“五到位”，符合国资委的转段要求，为第二阶段管理提升活动的开展奠定了较好的基础。
管理提升活动，不仅是中央企业强基固本、更好地应对国内外复杂严峻形势的现实需要，也是实现央企“十二五”改革发展核心目标、进一步提升企业核心竞争力的有力保障，更是促进央企加快转变发展方式、进一步提升发展质量和效益的迫切需要。中船工业董事长、党组书记胡问鸣对该项活动的开展和推进给予了高度重视。他要求中船工业总部各部门及各成员单位以学习贯彻党的十八大精神为指导，更加自觉地抓好管理提升工作；要加深认识管理
提升活动对中船工业破局发展的重要现实意义，老老实实、扎扎实实地抓好第二阶段管理提升工作；要围绕稳定经济、破局发展，着力抓好军工核心竞争能力建设、质量管理体系建设、开源节流和“倒逼成本”管理、科技创新管理、劳动效率和劳务工管理，将管理提升活动全面融入中船工业改革创新、破局发展的具体活动中。
全面启动，深入推进自我诊断
今年3月底，国资委下发《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》，要求各央企利用两年时间，通过“全面启动、自我诊断，专项提升、协调推进，持续改进、总结评价”3个阶段来着力提升自身的管理水平，积极对标国际先进，打造具有企业特色的核心竞争力。作为央企队伍中的重要一员，在收到国资委下发的《指导意见》后，中船工业高度重视，立即组织学习了《指导意见》以及国资委主任王勇关于《全面开展管理提升活动，为培育世界一流企业奠定坚实基础》的讲话精神，并对相关的工作展开了研究和组织。
据介绍，今年5月份，中船工业成立了管理提升活动领导小组和领导小组办公室；6月30日，召开了管理提升活动动员大会，胡问鸣在会上明确指出，要以管理提升活动为抓手，按照《指导意见》的要求和部署，上下全面行动，结合自身情况有的放矢地开展自我诊断和总结活动；8月份，正式编制并下发了《中国船舶工业集团公司开展管理提升活动的工作方案》；9月26日，再度召开管理提升活动第一阶段工作视频会，组织及引导各部门和各成员单位认真开展查找管理短板、确定提升领域、实行边查边改等活动；11月中旬，中船工业管理提升活动第一阶段工作基本结束，并就具体执行情况向国资委进行了备案。
目前，中船工业总部各部门及各成员单位根据自身的发展情况和面临的问题，开展了自我诊断。经过汇总、梳理和统计，中船工业总部13个部门及下属的37家企事业单位共找出488个管理短板问题，确定了228个重点提升领域。其中，经中船工业党组会议讨论研究确定，集团层面共有17个专项、37个管理短板问题，并确定了8个重点管理提升领域。在开展第一阶段的管理提升活动中，中船工业总部各部门及各成员单位均高度重视、认真组织、积极行动。据了解，针对自我诊断中发现的短板问题，中船工业财务部提出了抓好全面预算管理和内控机制建设、提升财务风险管理能力的专题，力求快速构建集团公司内部控制体系，提升财务风险管控能力；中船澄西船舶修造有限公司结合目前所面临的内外部环境，发动广大职工查找管理短板，为企业管理提升奠定基础；广州中船黄埔造船有限公司以建设精益企业为目标，扎实推进管理提升工作；沪东重机有限公司提出了将以科技创新为先导，统筹资源，提升中船工业的配套竞争力；面对船市、楼市的持续下滑，中船第九设计研究院工程有限公司则计划从全面整改和专业整改两方面着手，强化国际工程承包能力，以期提升管理能力和综合绩效等。
专项提升，重点推进管理提升
随着管理提升第一阶段各方面工作的顺利收尾，中船工业的管理提升活动也转入了第二阶段，即“专项提升、协同推进”阶段，这是国资委央企管理提升活动的攻坚阶段，也是“实
打实、强基础、出成效”的关键阶段。为此，中船工业将2013年确定为管理提升攻坚年，要求总部各部门和各成员单位将管理提升工作与经营生产计划结合起来，统一安排，用管理提升来保障和促进经营生产工作的开展，为2013年应对更严峻的挑战、实现破局发展创造条件。
针对管理提升活动第二阶段的具体部署，中船工业管理提升领导小组要求总部各部门及各成员单位以学习贯彻党的十八大精神为指导，进一步深化对管理提升活动重要意义的认识，增强行动上的责任感和紧迫感；要针对自身查找的管理短板和重点领域，以从严治企的精神，抓好整改，提高企业的经营水平和运营质量，加快推进结构调整，提高精益管理水平，实现市场突围，为中船工业稳定经济、破局发展奠定坚实的基础。此外，针对当前国际航运及船舶市场极端低迷的状况，中船工业总部各部门及各成员单位还要积极行动，在改善基础管理、系统管理等方面下功夫，在军工发展、结构调整、市场营销、管理提升和科技创新等方面寻求突破，努力完善机制制度，争取早日走出一条调整、改革、发展、稳定的科学管理与破局发展之路。
据了解，中船工业在集团层面确立的17个整改专项分别为：投资决策管理，全面预算和成本管理，全面风险管理，科技创新管理，人力资源管理，产权管理，法律事务管理，采购管理，安全生产管理，管理信息化，社会责任管理，党建管理，反腐倡廉管理，质量提升管理，精益生产管理，营销能力和总部管控模式等。8项重点提升领域分别为：加快管控模式调整，为促进转型发展提供保证；开展质量提升工程，把强化质量管理作为破解“交船难”的重要手段，作为稳定企业管理的重要基础活动；严格实施节流措施和“成本倒逼”管理；推进企业内部控制管理体系建设；围绕业务结构、产品结构调整和转型升级要求，推进集团市场经营机制改革；强化科技创新机制和科技引领发展作用；加快推进用工管理模式改革；加快推进建立现代造船模式。
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