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浅谈亿利项目的经验教训
亿利项目作为我公司从事矿热炉、电石炉行业首个EPC总包工程，从合同签订到项目组织，从分包方招投标到施工准备，从组织机构设立到人员配备，从制度建设到系统运行，都是从无到有，边摸索边实践的一个过程。整个过程中在经验积累的同时伴随着沉重的教训。
教训一：对EPC工程总包的真正内容、范围、标准、技术要求、管理模式、方法、步骤、流程和验收标准了解不深不透。贸然签订对我公司而言具有高风险的合同。
教训二：合同规定的供货内容、价格组成、甲乙方权限义务不够明晰，含混不清；主体合同与技术合同有相驳现象。同时反映出在甲乙方合同审定水平上的差距。有利于甲方的条款均被保留，有利于乙方的条款均被加以限制或删除。
教训三：组织构架设立后的人员分工配备存在责、权、利、险不明确，相关技术人员、工艺人员、安全工程师、合格的资料员配备滞后和空缺较为严重。分工协作不明晰，人员配备来源广而杂且磨合期较长甚至互不容合，流动性较大。
教训四：不能有效地长期处理好与业主、监理方、分包方以及地方政府直管的协调关系。经常出现不是直接对立就是夹杂在中间不能自拔。严重影响正常工作进展。
教训五：项目管理和项目施工界限不清,尤其是在安装工作全面展开后，让项目指挥部顾此失彼，不能抓住重点，丢掉西瓜捡芝麻。
教训六：项目管理人员和技术人员一旦确定，不应轻易调整（尤其是工程预算员和财务管理等人员），以保证项目管理的连续性和责任可追溯性。
教训七：对分包方的资金给付，必须严格按合同履行，严细审核进度量，作到公平合理，没有厚此薄彼之分。让分包方无条件服从服务于工程总体安排。
工程管理暴露出的问题虽然很多，但我们从亿利总包项目中也总结积累了很多的经验，并且结识和培养了一批合格的分包合作方以及工程建设方面的技术人才和管理人才。为目前我公司的义联项目和即将开始的马来西亚项目作好经验积累，避免不犯或少犯同样的教训。
周强
2012年10 月 15日
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