医院中层干部的管理素质与执行力_医院中层干部执行力

其他范文时间：2020-02-26 11:55:27 收藏本文下载本文

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中层领导的管理角色！中华医界管理学院

二、医院中层领导应该充当的角色

人员组成科室的人员技术构成——主诊医师责任制

•缺乏执行力，战略变形

•缺乏执行力，制度纸上谈兵

•缺乏执行力，计划打折或偏向

•缺乏执行力，医院科室丧失机会

•缺乏执行力，组织失去生命力

有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。无数的机构拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的机构获得成功。我坚信经理人应该迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件以外，什么都不做。

——美国管理文摘

管理者的主要工作

外部出了问题，从内部找起；

员工出了问题，从领导找起；

工作出了问题，从自身找起；

经营出了问题，从管理找起；

今天出了问题，从昨天找起。

•正确的人---招聘任免

•做正确的事---方向目标正确

•正确的做事---文化计划标准培训考核

•把事情做正确---医院绩效目标

管理者没有常抓不懈——虎头蛇尾。

管理者出台管理制度时不严谨——朝令夕改。

制度本身不合理——缺少针对性、可行性。

执行的过程过于繁琐——囿于条款，不知变通。

缺少良好的方法——不会把工作分解汇总。

缺少科学的监督考核机制——没人监督，也没有监督方法。

只有形式上的培训——忘了改造人的思想与心态。

缺少大家认同的医院文化——没有形成凝聚力

如何提高执行力?

优秀中层管理人员的2+8能力模型

最基本的两种能力是：

规划能力：有能力对所制定的目标进行论证说明，确定重点，制定行动计划，最终达到目的。沟通能力：有能力说明自己的意见，观察别人的反映，倾听别人的意见，对其意见进行整理，做好协调统一工作。

优秀中层管理人员的2+8能力模型

建立在两种基本能力之上的另外8种能力是：

决策能力：能够根据现象分析出事物的本质,把握事物发展的规律,并找出问题的关键。有根据不全面信息分析、评价、选择并做出最终的决策和承担风险的能力。有前瞻力，有远见，并能制定战略计划。

领导能力：有能力确定目标，让人接受一种观点、一个方案，或一项行动计划。进行组织落实，确定检验标准及范围，并有进行工作追踪。有能力设计一个组织机构，制定目标、工作方法和相关制度，并组织实施。

执行能力：具有正确实施战略目标，核定行动计划，制定具体落实方案的能力。优秀中层管理人员的2+8能力模型

授权能力：有能力将工作任务授权给另一位同事或下属完成。

适应能力：在变化的形势中，面对不同的对手，仍然能把握方向，创造效益。

创新能力：在工作中能够创造出具有社会价值的新理论、新观点、或发现新事物、提出新见解、解决新问题的能力。

激励能力：有在挫折或平凡中使自己和他人保持积极性的能力。

学习能力：有根据职业发展和工作要求不断学习并将学习成果应用到实践中的能力。中层管理人员的¡°3Q¡±

智慧商数（IQ）：是指一个人所具有的智慧多少和对科学知识的理解掌握程度。情绪商数（EQ）：是指一个人对环境和个人情绪的掌握和对团队关系的运作能力。逆境商数（AQ）：是指一个人面对困境时缓解自己的压力、渡过难关的能力。

IQ高，EQ低，表明有智慧有学识，但不能领导团队；EQ高，IQ低，表明善于沟通，但难成权威；IQ高，EQ高，但AQ低，表明有智慧也能领导团队，但却不能面对逆境。什么是执行力？

如何提高执行力

执行力＝准度（方向）×精度（品质）×速度(效率）

正确的战略+不执行=0

如何提高执行力？

战略+组织机构+人+制度+有效的执行=目标

错误的假设+正确的推论+疯狂的执行=人类万劫不复的灾难

提高执行力的三个要素

医院院长对中层干部的十大期望中层干部必须有能力理解院长的真实意图，而且能够把这些意图正确地传达到员工当中。2 中层干部必须能够监督工作的进行，以确保能够按照院长所期望的方式和进度完成任务。3 中层干部必须能够准确地向上汇报，并且能够为院长提供决策的信息和建议。4 中层干部必须能够而且愿意与其他部门合作，使摩擦降低到最低限度。中层干部必须能够控制部门内不可避免发生的问题，而不使问题升级到院长那里。

医院院长对中层干部的十大期望中层干部必须能够保持员工士气，使他们创造最佳业绩，同时还要保证纪律。7 中层干部必须比科室内的任何一个人都更了解本科室的整体工作情况。中层干部必须能够培训员工，使他们更富有效率，更容易接受新的体制和程序。9 中层干部必须能够培养员工，使他们获得更好的职务和晋升的机会。中层干部必须为科室内发生的所有情况承担责任，无论是工作的数量和质量，还是员工的行为。

大部分公立医院的怪现象

医院成功的关键因素

•30%靠机遇

•30%靠策略

•40%靠执行力

院长首先要重视执行

•执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。

•执行是医院领导人首要的工作。

•执行必须成为医院文化的核心部分。

•执行的核心是三个流程：战略流程运营流程人员流程

遵守有效执行的七原则

第一步：组织灵活化，问题简单化¡ª¡ª让员工知道如何服务顾客

第二步：配置合理化，岗位责任化¡ª¡ª让员工明确自己的任务与职责

第三步：工作流程化，行为制度化¡ª¡ª让员工知道如何做事，简单重复产生高效第四步：考核绩效化，改进循环化¡ª¡ª检查员工的执行情况

第五步：分配公平化，奖惩公开化¡ª¡ª对员工论功行赏，奖优罚劣

第六步：培训持续化，能力模型化¡ª¡ª让提高员工核心能力，构建医院核心能力模型

¡°六化¡±打造高效执行力的逻辑路线

1.起始状况

困难在何处? 为何要进行改革?

如何说明行为需求?

2.确定目标

项目的目标是什么?

通过项目具体要达到什么目标?

改革之后与现在有何不同?

3.成功的标准

衡量达到目标的标准是什么?

如何从质量上衡量项目的成功?

如何从数量上衡量项目的成功?

准则一：着眼于目标的管理

4.组织

如何分配任务一谁应干什么?

谁负责协调和控制?

谁负责决策?

5．规划

项目工作要经历哪些阶段?每个阶段具体应做些什么?

最重要的¡®里程碑¡¯是什么?在每个规定的时间内应做些什么?

如何安排项目的期限？每个阶段何时结束？整个项目何时结束？

6．监督

如何监督项目的进展情况?

何时和如何做项目阶段性的工作总结?

在偏离目标时．谁负责采取纠正措施?

鲍威尔执行力原则一：坚持信念

鲍威尔执行力原则二：明确目标

鲍威尔执行力原则三：关注细节

许多领导和管理专家认为：领导眼光要远，关注大事、少管细节。

但是鲍威尔认为领导一定要注意细节，充分掌握各种信息。

他在担任参谋长联席会议主席期間,数次鹰派想发动战争,都因为他能够提出祥实而精确的伤亡数字和代价而作罢。

他认为：如果能掌握细节,就会做出截然不同的決定。

鲍威尔执行力原则三：关注细节

鲍威尔执行力原则四：任务为先

鲍威尔执行力原则五：知道何时得罪人

鲍威尔执行力原则六：诚实对话

鲍威尔执行力原则七：促进沟通

鲍威尔执行力原则八：从间

鲍威尔执行力原则九：一致

鲍威尔执行力原则十：人比计划重要

鲍威尔执行力原则十一：榜样作用

鲍威尔执行力原则十二：没有任何借口

鲍威尔的成功秘诀

急事慢慢的说，大事想清楚再说，小事幽默的说，没把握的事小心的说，做不到的事不乱说，伤害人的事坚决不说，没有发生的事不要胡说，别人的事谨慎的说，自己的事想怎么说就怎么说，现在的事做了再说，未来的事未来再说。

•从转变观念开始

–领导的行为决定其他人的行为

–从细微的变化开始

–自上而下的运作模式：高层研讨——确定方案（行动宣言）——层层推行——各种方式的传

播

•建立绩效目标导向的价值评价与分配体系 –绩效考核标准——绩效结果+关键行为要素 –绩效与薪酬直接挂钩

–绩效与职业发展直接结合–考核制度和激励制度是医院文化最直接的体现

执行的四十八字真经

结果提前，自我退后

锁定目标，专注重复

认真第一，聪明第二

决心第一，成败第二

速度第一，完美第二

胜利第一，理由第二

•目标本身一定要清晰——可度量、可考核、可检查。•要有明确的起止时间表（deadline）

•按轻重缓急排列各项工作优先顺序。

•下指令一定要简单明了，没有偏误。

•要求下属检视执行条件，作出承诺。

•过程中，要不断关注、跟进、紧盯。

•设立反馈机制，对重要的环节或脱钩，要追究原因。

•当他们做事时根本不理我说的话，所以这个不应当是我的责任（场景：不愿意承担责任）•这几个星期我很忙，我尽快做（场景：拖延）•我们以前从没那么做过或这不是我们这里的做事方式（场景：缺乏创新精神）•我从没受过适当的培训来干这项工作（场景：不称职、缺少责任感）•弄的乱七八糟不是我的错，我仍可以拿奖金（场景：对资格的态度）•我们从没想赶上竞争对手，在许多方面人人都超出我们一大截（场景：悲观态度）

优秀专科的标准

1、科主任技术和领导能力强，最好是学科带头人

2、高技术、新技术、适宜技术合理搭配

3、形成完整的业务服务流程

4、梯队人才完整、团结、上进，有目标

5、有良好的口碑和影响力

6、良好的经济效益，位列科室前列

7、内部管理处于领先水平

9、是医院的核心科室，可带动其他专科发展

10、在本地区有一定的影响力

•管理者的自我超越:

无私成其私无为无不为中华医界管理学院