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美程在线-调研记录
供应部：
结算方式：有预付款、有现金结算、有按账期进行结算；
供应商管理：没有对供应商进行返点奖励，没有供应商管理； 采购申请结合安全库存，对原料、辅料采购，；
物料采购有在经销商购买的、有在厂家购买的，不同的采购批量对应不同的采购价格；
库存管理：有安全库存模式，结合近期生产用量、长期经验值、供应商起订量，安全库存量是三个月调整一次，6月——8月、11月——来年2月是物料需求高峰期；
有外协加工业务，回货验收如有损耗即扣款。有多次外委业务，同时对两个厂家下达订单，上家转下家，数量按通知单验收，现外加工业务管理不规范； 交货期、排产对委外加工控制难，近期有几笔委外，未来委外比例较少； 设备备件采购管理：种类较多，生产提出需求，采购做安全库存，设备备件没有数据积累，易耗件不可分析；
采购订单无编码，现有软件仅有物料出入库记录，相关表单都是手工填写，每天整理票据、统计分析占用业务时间资源；
库存管理：
现在每周自盘点，每月财务部监督盘点，每月对呆滞料进行分析；
库房有物料出入记录，没有物料领用与产出的分析。油墨领用没有标准，工艺没有准确的耗用量；
需求：
1、物料与帐的关联性，条码管理。
2、双计量单位。
3、保质期管控。
4、销售通知代加工商纸张进厂，生产部决定用其他纸张印刷，在系统里能否实现。
5、数据录入要指定人员，物料资料由专人管理。
6、同一物料可否表达不同的价格。
物流是三方运输方式，公司运输工具仅厂内物料周转；
销售：
部门编制30人，现实际20多人，分三个业务室：教材图书室、报纸期刊室、客房业务室，销售员制单——客服审核并跟踪完成信息，生产制作的排产图放在共享文件夹里可查； 现业务流程是：客户下订单——生产产品订单——价格审核——生产调度； 报价流程：有一套报价辅助软件，软件里记录一些价格、成本信息，在销售报价过程中，如在可参考成本范围内，销售员可以制定销售合同，如无历史成本参考数据，销售员请示部门领导审阅合同； 销售员在计算价格时，把账期、加工工艺、数量、纸张考虑在内，现在包装类没有可借鉴价格体系，其他的图书、期刊、宣传单在软件里有部分价格数据； 报价数据仅是产品的销售成本，没有产品的生产成本；
现在的产品是客户提供设计图样，少部分由美程承担设计，（未来有自己的设计部门，然后提供给客户）； 教材、图书是来料加工，包装、期刊是订单生产，出口业务有图书、包装（这里包装指手袋）；国际业务很少，现在是起步阶段，未来出口业务是工作重点； 销售预测现在实际操作有难度，但根据产品类型有点是可以预测； 客户管理现在仅有初步设想，目前就是把客户分级、产品的季节性考虑在内； 销售部有专人负责应收款管理，综合岗位人员负责与财务对账；
现在合同兑现率不高，业务品种有季节性影响、沟通环节有影响、数据统计缓慢等因素，有的交期拖延客户可以接受； 订单有变更现象，教材类是先有一个需求的估计数量，随着订阅结束，具体数量才会明确； 销售结算：根据合同的账期确定结算日期，现在是综合人员跟踪账期； 销售业绩的考核：销售员有销售额度目标，根据订单的毛利率进行考核及奖励，现在销售回款与考核未挂钩； 客户资料管理：现在销售员负责跟客户联系，客户资料没有统一管理； 订单管理问题：变化机台加工成本也变化，销售下单员对工艺不清楚，销售下达的单据与发货出库有出入；
质量检验：
现在筹备认证工作；
生产前没有工艺评审，影响质量的因素较多；
有检验方案、检验项目、检验标准，但不完善，没有体系化； 来料检验：纸张的外观，纸张的物理性能，按MIT-1651标准检验；发现不合格：让步使用或退货，影响交期由销售、生产、工艺部门进行不合格评审，让步使用的IQC全程跟踪； 对供应商的原材料有不合格考核；
生产检验：制程中控制，生产前没有预防控制；印刷是重点环节，制版、模切、包装也是控制点；生产制程有问题，要求生产改善，返修、返工有质量报告； 质量分析：质量成本、各环节的质量问题有初步设计，但是不成体系；
人力资源管理：以需求为主 希望报表功能强大； 希望有人事管理； 有员工相关事宜提醒；
有入职、离职、异动的管理，信息可传递； 请假有标准的审批、销假流程；
招聘信息的集成，可与人才招聘网站链接；
培训计划、课程安排、培训评估系统有标准的模板； 薪酬管理与岗位、级别有关联； 有绩效管理功能；
设备管理：
设备分类：贵重类(印刷机)、一百万一下（配套设备）、小设备类、办公类，没有设备编码及常用零件编码； 设备采购：总经理负责采购，进厂后由设备部负责，没有完整的设备购置记录； 设备维修：没有维修计划，仅有设备日、月、年的保养计划； 设备故障分析：没有完整的分析记录，设备故障现阶段没有编码； 维修过程管理：现阶段是应急维修，车间保修有保修单或电话保修，事后在维修单上签单； 设备备件管理：基本是车间说了算，配件由库房负责发放，常用备件、应急备件由机台提出数量及种类，设备管理员校核，由设备部提报； 维修有外包现象，技术含量高的由设备厂家负责维修，设备出租、租赁业务现阶段没有； 设备相关表报：现阶段没有体系化的各类设备分析表报；
生产管理: 三大车间：印刷车间（平版、轮转）、精装车间（环装书、骑订线、手工线、手袋线、覆膜）、胶订车间（胶装线、嘞口机）； 计划分级：生产部一级计划、车间二级计划； 工序控制：调度跟踪汇报；
计划展望期：预测一个月的计划，生产部制定周生产计划，班组制定日排产计划； 主计划难点：物料到货、入库没有明确的信息；采购部没有明确物料的信息反馈；内部人员掌控生产计划的能力较弱；设备故障报修不及时； 协同办公：销售部门对图纸工艺了解不够，订单信息失真；
采购物流的原材料采购部及时；
生产信息、品质信息、工艺技术信息没有集成，有时信息失真； 物料领用没有定额，库房有过期物料，因帐物卡不符造成物料出入错误，耗材管理比较混乱； 计划编制：PO-技术部-工艺卡-原材料采购-工单，计划根据工艺师的技术说明编制，先查库存后排计划， 三个生产车间离的较远，1.5-2.0小时可看一遍生产情况；
产品采用标识卡管理，生产过程用标识卡区分批次，转运台板有装载数量要求； 计划核销：成品入库员与仓库交接，由三车间主任核销；
计划变更：现在管理的不好，《部门沟通单》传递信息；在插单中，物料窜用由调度员提出，然后跟库房说明； 教材生产过程不许外加工，采用加班策略扩展生产能力；需物料快进快出； 没有物料记录、没有物料数据分析；
瓶颈问题：平版车间的产能、胶印车间产能、处理问题的及时性； 超额领料：由机台提出、品管确认，超额领料有责任判定；
生产部控制外委的品种、数量，没有加工能力的丝印工序必须委外； 相关物料及技术资料交采购部门处理，采购部门控制委外进度； 计件计时并行，绩效考核主要是超产奖、全勤奖；
财务管理：
成本管理在规划过程，要求实际成本结合计划成本，需求成本分析系统； 财务总账想先暂不上，可上应收、应付模块；
陈总：公司早期有ERP，信息下工单，没有涉及销售、采购、库房，近几年发展较快，数据统计缓慢，要求信息化在管理上走流程、提升管理水平，明年再新建一个工厂，新工厂要现代化，把先进的加工模式导入，提高效率。软件部要太复杂，易于人操作，抓主要的业务。陈总调研录音整理：
陈：公司早期做过军软生产管理ERP，后期只停留在工单上，向前销售、财务没接上，向后跟库房也联系不紧密，内部统计没发展起来，实际上早期迫切性不重，现在工作场所3个地方，导致数据统计不上来，一个地方一个样，这是表面上看的，统计数据，从我的角度，不是我怎么想怎么给我做，给我遍软件，我更倾向于，做一套软件，通过ERP，更深层的走流程，走规范，我认为ERP是一套标准，是一套管理思想，我们更多的是学习，从管理流程上提高一步，现在库位管理都没有，你给他电脑，他也不打单子，目的是提升管理，所以得流程制度，减少人的因素，印刷比较传统的行业，包括自动化的应用，希望能够现代化，从流程、数据采集、都现代化，一个是提高效率，用人量比较小，做事情比较简洁，数据量过多也没有好处，所以抓重点，比较简洁，例如最好是条码一扫描就结束，所以大的想法就是这么个想法。新工厂 新思维 一个是管理上 一个是人的思维上 更希望软件公司对未来发展的建议。成功的主要因素：1是交货周期 2 北方刚开始发展印刷行业，价格和效率 3 品质方面，主要跟管理有关系 我们期望除了强化这些，同时希望向前延伸 设计这部分 向后是物流部分，客户做二次分发，如果能做到这些，客户减少自建库，每个公司都有设计部，但没有规模。后部的物流部分，ERP大有用武之地。
发展方向：先倾向于一个图书的业务，前期还是图书业务为主，理论上讲分几步走的，有了一个做强的基础，做的比较中型的，独特的 优秀的工厂，然后再多个生产基地，分阶段，第一步先聚焦，做强一个。
机械设备 人的操作是具体的管理问题，我觉得，搞了半天，最终还是人去操作，材料老变，尤其多方面因素，有些东西是管理上的事，跟人有关系。ERP带来哪些好处，这些都理解，同意这些观点，很客观的看待这个问题，需要双方共同努力，咱们共同探讨，我们可以去学习好的东西，我们不特别强调专业，希望通用一些，这样好多技术能借鉴，如果过分强调专业，意义也不是特别大。ERP一个台阶一个台阶上，你讲谁谁怎么样，咱们没达到，咱们怎么来结合，一个台阶台阶上，最好现代点，有些东西能饶过去就饶过去，跨越式台阶，没必要一切从头来，我更关心的是怎么运作这个事，咱们怎么能配合上。第二个 可操作，举个简单例子 我让他操作烦琐 这个事不好实施，你让他简单点，这样可操作。我的意见是刚开始不需要太烦琐，要简洁化，这样可操作。
希望借鉴流程标准，这样一操作就完事了。
陈总：希望跟下一个工厂结合，印刷在这，印刷一部分在另一个工厂，装订在另一个地方，希望得考虑在新工厂的实施，这样地面能配合，最好往后看，包括地面的管理，新工厂使用，地点场地结合整合，我们更想了解你们用什么观点来做这个事情，包括如何实施的，不是简单的上软件，我们希望这个事情，你们怎么做，我们管理上怎么把流程部分向上靠，专业这块我们放的不太重。是个长期的事情，需要双方的结合，选择供应商很谨慎，前期谨慎点好，后期实施容易配合。公司为了这个事情会花费巨大，不是表面的软件、硬件，注重实用，考虑延展性。
向前延伸-设计，向后延伸-物料。关注生产能力、价格、品质。扩展出口业务。在一个地点打造一个新的管理模式。补充需求
国贸ERP需求点
1． 销售合同的管理（原始合同和修改后合同内容）2． 信用证开证日期，最后发货日，截止日期等。
3． 出口单据（出口合同，发票，箱单，报关委托书和核销单）4． 货品数量及规格（毛净重，体积）5． 货柜管理
6． 货代（公司，联系人，联系方式）7． 出货日期 8． 提单返回记录
9． 银行交单，邮寄出口单据和回款日期 10． 11． 12． 13． 14．
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