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员工培训与开发概述
2008年06月18日 星期三 上午 9:0
2(一)什么是员工培训与开发
1、培训与开发的区别
培训与开发(又称发展)在定义上很难划分，许多时候常常混为一谈。如果一定要把培训与开发区别开来，可以参照下列几方面：
(1)培训时间较短，开发时间较长；
(2)培训阶段性较清晰，开发阶段性较模糊；
(3)培训的内涵较小，开发的内涵较大。
在下面的论述中不对培训与开发作严格区分，两个概念可以混用。
2、培训与开发的定义
企业员工的培训与开发(简称培训)是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，企业所作的有计划的、有系统的各种努力。
从以上定义中，我们可以看出培训的一些特点：
(l)培训的主要目的是提高员工的绩效和有利于实现企业的目标。
(2)培训的直接任务是获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为。
(3)培训主要包括有计划的、有系统的各种努力。
3、培训与开发的角色分析
企业中参与培训与开发的角色主要有以下四种：最高管理层、人力资源部、职能部门和员工。培训与开发中的四种角色在培训活动中的作用是有明显差异的。
有关培训的主要工作由人力资源部负责，但职能部门几乎参与各项培训活动。而最高管理层主要负责培训预算，以及一些重要培训项目的计划与评价工作。员工主要是在确 定培训的需要和目的、实施培训项目和评价培训项目等方面参与。
4、培训与开发的作用模型
根据我们对培训与开发的基本定义，我们可以制定出培训与开发的作用模型。
我们可以看出员工的绩效是由员工的行为引起的，而员工的行为又是由员工的动机引起的，而员工的动机主要由知识、技能和态度决定的，其中态度影响动机的作用特别强烈。因此，培训的内容主要是增加知识、提高技能、建立正确的态度。其中主要以建立正确的态度为突破口，这样才能激发员工正确又强烈的动机，进而产生积极的持久的行为，最终引发组织希望的绩效。目前一些企业在选择培训项目时，往往比较偏重员工知识与技能的提高，甚至有的片面追求证书和学历，这样结果是企业投资不少，但绩效并不理想，这属于投资失误之列。
(二)员工培训与开发的重要意义
1996年1月在美国《管理新闻简报》中发表的一项调查指出：68％的管理者认为由于培训不够而导致的低水平技能正在破坏本企业的竞争力，53％的管理者认为通过培训明显降低了企业的支出。
1、员工培训与开发的重要性员工培训与开发有许多重要意义，其中主要有以下几点。
(1)适应环境的变化。
企业所处的环境在激剧地变化，电脑芯片每18个月更换一代，十年前的知识90％已老化。原来合格的员工，如果不经常培训，成为不合格的员工几乎是不可避免的事。
(2)满足市场竞争的需要。
市场的竞争在不断升级，从产品竞争到销售竞争到资本竞争，都离不开人力资源的竞争，不重视员工培训的企业在激烈的市场竞争中很难逃脱灭顶的厄运。
(3)满足员工自身发展的需要。
每个员工都有一种追求自身发展的欲望，这种欲望如不满足，员工会觉得工作没劲、生活乏味，最终导致员工流失，尤其是优秀的员工，其自身发展的需要更加强烈。
(4)提高企业的效益。
培训不但可以提高企业的短期效益，也可以提高企业的长期效益，在培训中下功夫，通过提高员工的素质来提高企业的效益是一种十分明智的事，许多成功企业的经验反复证明了这一点。
2、影响员工培训的因素影响员工培训的因素主要有两大类：外部因素和内部因素。
(1)外部因素。
主要有以下几个方面：
①政府。
在任何一个国家内，政府对企业员工培训都有重大影响，例如，有些国家规定企业的员工必须经过某些培训，或规定每个员工每年最低培训时间，或规定什么岗位上的员工必须经过某种培训等等。
②政策法规。
各国、各地区的政策法规各不一样，这会影响到企业的员工培训，例如：劳工法、员工安全条例、少数民族保护法、不得歧视妇女条例、外来人口劳动就业条例、严禁使用童工条例等等。
③经济发展水平。
一般来说，一个地区的经济发展水平较高，其使用的人力资源要求也较高，往往培训也较多，进而更推动其经济发展，成为一种良性循环，而在经济发展水平较低的地区，情景正好相反。这是一些地区经济发展水平拉大的一个重要原因。
④科学技术发展水平。
一般来说，科学技术发展水平越高，企业员工培训将进行得越多。人们越重视科学技术的作用，人们也越愿意进行培训。
⑤工会。
工会的一项主要任务是保护员工的利益，而培训既可以提高员工的素质，满足员工自身发展的需要，又可以提高员工的技能，增加员工的收入，改善员工的生活，工会促进培训是理所当然的事，尤其当员工下岗或失业时，工会在促进培训方面的作用将更大。
⑥劳动力市场。
劳动力市场影响企业员工培训的作用是巨大的，当劳动力市场有大量符合企业需求的人力资源时，企业会自然而然地忽视培训，而当劳动力市场缺乏企业需求的人力资源时，企业又不得不重视培训。
(2)内部因素。
主要有以下几个方面：
①企业的前景与战略。
一般来说，企业的前景与战略较远大，就较重视员工的培训。反之，一些企业没什么前景与战略，也较容易忽视员工的培训。
②企业的发展阶段。
企业的发展阶段主要可以分为启动期、成长期、成熟期、保持期、衰退期(或再创业期)。在每个时期员工培训的内容与数量都会有变化。
③企业的行业特点。
不同行业的企业对培训也有一定的影响，一般来说，第三产业和高新技术的企业进行培训较多，因为人力资源的好坏更加直接影响到企业的发展。
④员工的素质水平。
研究表明，企业中员工素质水平较高，更渴望得到培训，而员工素质水平较低，反而更加排斥培训。
⑤管理人员的发展水平。
这是影响员工培训最主要的因素。一般来说，管理人员的发展水平与重视员工培训的程度成正比。许多公司的管理人员发展水平较高，他们十分重视员工培训，结果在市场竞争中立于不败之地。
(三)员工培训与开发中的十大误区
既然员工培训与开发对企业来讲是如此重要，为何许多企业的管理者并不十分重视培训，主要是他们陷入了一些认识上的误区。其主要误区有以下十种：
1、“培训没有用”
经理不要培训的一个原因是对目前状况的自负：我们的技术和管理是完满的，因此培训毫无必要。任何培训的企图都是浪费时间和金钱。这种情况在目前较为优秀的企业中经常出现。从表面看，这种观点的依据极其充分，但在下文我们很快就要指出它的短视性和潜在破坏性。另一个可能摆不上桌面的理由是：他们感到由于培训，员工水平不断提高，会令他们自己相形见绌，甚至培养了潜在的竞争者，使自己被超过或替代。还有一种情况，经理们自己也参加过一些培训，但这些活动计划很混乱、实施得又很马虎，工作重点往往是培训的形式而不是掌握技能，只在教室里坐一些时间，弄几个人上台讲一讲，完成一些笔记和考试，就算万事大吉。这样，这些“有经验”的经理于是就认为培训没有用了。遗憾的是，经理们接受过的大部分培训的确是这副样子。可见从根本上否定培训的价值，是反对培训最彻底的招数，但也最经不起推敲。
2、“有经验的员工不需要培训”
要知道，企业与企业之间有很大的差异，别的地方的经验未必搬得到这儿，而且更严重的是，不是所有的经验都是好经验，有些有经验的求职者得到的可能是极差的训练，并已可能形成不良的工作习惯。更何况，十年的经验，可能是十个“一年”，即把一年的经验重复了十次而已。必须通过培训来克服这些陋习。企业员工目前良好甚至优秀的工作状态，可能会降低培训的迫切性。但需要企业家反省的是：如果连摩托罗拉这样的杰出企业都在孜孜不倦地通过培训来追求卓越，我们的企业哪来这些膨胀的自信呢？
3、“只对员工培训就可以了”
通常，对管理者的培训是一种很敏感的问题，认为高级管理人员要是被列为培训和开发的对象，就是他(她)们不合格或无能的表现，可能会成为同僚或职员私下或公开耻笑的对象。还有一些人认为，一些被任命为管理人员的人，都应具有完成其职责的知识和能力，不需要任何形式的培训。但现在，高级管理人员参加培训计划的积极作用，已得到公开承认和提倡，甚至被认为是思路灵活、开阔的表现。从某种意义上讲，对管理人员的培训更是需要特别强调的，他们的地位决定了他们的工作能力和状态对企业前途的决定性的影响力。
4、“培训不合算”
事实上，一个公司不管是否愿意培训员工，它都要或已经为此付出了代价。某些管理人员说因他们没有培训而省了一些钱，这的确没错，但是实际上，员工们在使用机器、设备和原料的过程中，由于不熟练所造成的低效率、次品和废品，已证明公司在员工的不熟练生产过程中不自觉地付了钱，而且往往是更多的钱。另外，更大的隐患和损失来自管理人员的错误决策，因为对行之有效的新管理技术的陌生、个人决策技能的生疏、视野和判断的狭隘，都可能造成巨大的损失。这些损失也许可以通过“交了学费”或寻找各种理由掩盖过去，但肯定此培训费用要高出太多。更令最高层伤心的是，这些错误由于没有得到及时纠正，肯定不会是最后一次，企业也将不断地为员工的低水准付出代价。
同时，有些经理认为，企业花了大力气培训，但培训后的员工可能更麻烦：
(1)他们会提出更高层次的要求，使管理者倍感压力；
(2)他们往往希望有更高的待遇，而本企业又无法提供；
(3)他们自以为比管理人员懂得多；
(4)他们会被竞争对手挖走。
必须承认，这些情况的确存在，然而并不是非发生不可。只要培训得当，同时运用适当的管理手段，员工会留下。决定去留的因素，往往是管理上的，而不是员工本身。
“培训不合算”的另一种说法是：我们没有这方面的预算(或预算很小)。它们其实是一脉相传的，实在经不起推敲。预算难道不是管理者制定的吗？“培训不合算”的一个假设是：培训很昂贵。其实，如果不算占用员工时间等机会成本，企业实际投入的有形资源实在不 大，几万元乃至数千元就可以开展一个像样的培训项目了。
5、“培训很容易”
一些有过培训经验的管理者往往持有这种观点，认为培训没有什么需要准备的，人人会搞。很快我们就会明白，随随便便的培训的效果也总是不能令人满意的(这通常又会成为以后反对培训的依据)。盲目乐观只会愚勇、鲁莽从事。培训是一个复杂的系统工程，有效的培训需要严密的组织和筹划，需要认真严肃的思考。
6、“没有足够的时间”
有些经理感到业务太忙，没时间搞培训。这可能是管理者能犯的最严重的错误之一。发展人力资源与其他任何方面的工作至少同等重要。经理们应合理支配时间，最起码可以利用工余的时间，以确保培训的开展。时间像海绵，只要开始重视，总是挤得出的。
7、“员工不合作，甚至抵制”
员工有可能抵制培训，这在培训工作搞得很差时，如使受训者感到压力过大、受到嘲讽、害怕失去工作(当他们培训后的工作表现被认为不满意时)等，抵制尤其可能发生。员工是成年人，他们希望像成人那样对待他们。因此在制定培训计划时，考虑成人的特点和需要是很重要的。若员工出现抵制，反证出一个问题：管理者没有做好沟通和引导工作，任由某些低层次的观念泛滥。
8、“没有优秀的培训资料”
这的确是一个大问题。本来已经不多的培训用书中，大多数能够买到的，都是按照常规情况设计的，不见得能非常好地配合本企业的需要，因此，通过自己的努力，获得合适的帮助，设计一些本企业特有的资料系统是有作用的，也许它不够专业化水准、不太成熟，但效果却一定会更好些。
9、“没有合格的培训教师”
这可能是孤陋寡闻的结果或信口开河的遁词。在国内和你公司所在地的众多大中专学校和中介服务机构里，有许多优秀的、能担当出色培训工作的教师。问题是你要能找到他们，为你所用。
还有一个重要的教师来源是公司内部那些资深的、爱动脑筋的公司员工。他们往往具有外请教师不可能具备的优势：对公司文化、市场环境、实际经验、培训需求等方面的极端熟悉。几方面的互补能带来最佳效果。
10、“我们不知道该如何培训”
这是许多企业的具体难题，往往是培训的最后的、也是最容易克服的障碍。它的存在是客观和普遍的，毕竟企业不一定非要培训专家不可。但是，在社会服务相对发达的今天，能为企业提供培训服务或协助的机构或个人，远比想像的要多。企业要善于利用这些“外脑”，为自身的发展有所贡献。
要解决以上十大障碍，从本质上讲并不难。首先是克服观念障碍，从战略管理的高度来
看待培训问题，抛弃短视、苟且、侥幸、害怕等心理，更不能把错误的认识和经验作为反对借口和依据；第二步就是纯粹的技术问题，从合适的人、合适的方式，获得合适的协助，从培训需求分析、规划与设计、培训实施到效果评估，把每个环节处理好，结果一定是理想的，无论从投资回报、员工士气、企业文化、管理事件、宣传效果等各方面来衡量。毕竟，培训并不是很复杂、很困难的事。
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