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6S活动启动
一、“6S”活动推进的四步骤
企业要开展“6S”管理活动，必须遵循以下四个基本步骤：
1.启动阶段
在“6S”活动启动阶段，首先必须了解什么是“6S”。通过基础培训了解“6S”以后，对公司的现状进行对照检查，发现差距，同时在有条件的情况下，通过参观“6S”优秀企业，进行外部交流，横向对比也容易发现不足、差距，从而对“6S”以及现场改善的必要性、紧迫性形成共识，在此基础上建立公司的推进体制，即公司的“6S”推行组织应该怎么做，应该划定哪些责任区，明确哪些责任人。
2.实施阶段
实施阶段的主要工作是导入“6S”，也就是在了解6S基础之后，通过样板工程的方法，对比现状，产生个别改善。
样板工程
样板工程是“6S”活动一个重要的推进方法，很多企业导入“6S”时，不注重样板工程，往往在导入时直接召开动员大会，全面铺开，导致多种问题，如员工找各种理由，包括设备多、材料多、空间小、油污多、有污染等，这是企业推进6S产生的实际阻力。因此，企业在导入阶段应先创造局部变化，利用样板工程，由点到面。如选定六个样板工程，实施三个月之后再全面铺开，样板工程有了个别改善，进而推广成局部改善，再通过内部创建样板工程，对全员进行“6S”培训。
具体过程
“6S”活动启动阶段的基础培训，主要对象是干部骨干，而到每一个员工都要进行“6S”培训时，内部就会有素材、班组长等。此时，一线主管会利用早会、班组会的形式，让所有员工进行专题学习，使他们了解什么是“6S”，然后对全员进行改善意识的学习培养，同时掌握相关的改善方法，并推而广之。在此过程中，可以组织内部样板工程参观，还可以评比一定比例的优秀样板工程。参观哪个样板工程，就请该样板工程的责任人主讲，介绍样板工程的做法、具体过程和心态、认识上的变化，以及使用的方法、亮点、相关经验，并提出建议。
3.全面铺开阶段
这一阶段要求全面铺开、全员行动，全面进行改善，通过导入“6S”发现问题，推动问题解决，同时要导入周检、月检和月度评比机制，做到奖优罚劣，推动相关问题的解决、现场亮点的创造，形成全面效果。
全面效果机制，就是由周检发现问题，推动问题的解决，再由月检做月度检查和月度评比，形成激励机制，从而形成自主的推动方式。
4.标准化阶段
通过标准化过程，创造变化，改善现场，同时将“6S”管理活动与相关的质量管理、设备管理、效率管理、标准化管理结合，做到让员工容易遵守，并且使员工形成良好的习惯、自主改善的状态，并通过把此过程固化成企业制度、企业标准和企业的资源投入，形成长期的改善机制。
在6S导入的四个过程中，形成公司制度是在第四阶段。
要点提示
企业导入6S的四个阶段：
① 启动；
② 实施；
③ 全面铺开；
④ 标准化。
二、6S活动动员大会
在“6S”导入的初步阶段，企业要召开动员大会，动员员工积极参与。
1.动员内容
动员大会的内容包括公司经营的方针与目标，在公司经营方针、年度目标的指引下，现场管理、基础管理、班组建设的重要性和为此开展“6S”活动的目的和意义，以及具体的推进安排和推进要求等。动员大会需要高层领导讲话，通常来说，都是总经理做动员工作。
2.动员形式
动员会的形式很多，最常用的是召开干部大会或全员大会。有些企业还有其他比较新颖的方式。
3.干部表决心
动员大会还需有一个环节——选定中基层干部表决心，让他们谈一谈对“6S”管理的认识以及在“6S”管理活动导入过程中的看法，表达改善和行动的决心。
所以，动员大会要通过营造氛围，让全员重视“6S”。
三、进行有效的6S基础培训
动员大会后要进行基础培训。组织培训第一个阶段的对象，主要是班长以上干部，第二阶段则是全体员工。对于班组长以上干部的培训，至少要采取内部培训的方式，如有些企业对“6S” 不够了解，可以外派专人参加专题培训，再回到企业，作为内部讲师对员工进行讲解。也可以直接请外部专家到企业主讲，培训员工了解“6S”的涵义、作用和操作流程等，之后在必要时转化成企业的内部培训。一般来说，企业导入“6S”管理活动以后，会形成3～5人的“6S”专家小组，为企业主讲内部课程，通过内部培训等方式，将之内化成企业的内部技术能力。
四、组织对照检查发现差距
通过培训，了解“6S”后，还应该到现场组织对照检查。对照检查由干部带队，全员参与找出问题和差距。全员参与是指受训学员。
1.具体检查过程
企业请外部专家进行内部培训，讲完“6S”概论后，可以分成6个小组，每个小组有组长、组员、一部数码相机，组长带队并指定人员进行拍照、记录，每个小组检查一个车间。受检查部门的责任人，带领小组检查所在的车间，由小组指出车间存在的问题。检查回来后，各小组将找出的问题及产生的原因进行归纳总结，由小组长在会上利用照片、记录等发表，并提出相关修改意见。最后请相应的车间主任表态，包括如何解决找出的问题等，一般是一周之内解决问题。一周之后再由公司相关人员去车间确认问题的解决情况，对改善、仍存在问题的地方继续拍照，通过对比，发现问题，带来现场的变化。
2.对照检查的意义和作用
在企业进行第一次基础培训时，要善于利用对照检查的方法发现问题。在对照检查时，要设计上述过程，通过该过程可对比发现各车间主任说话的神态、决心和洋溢的工作热情以及复查时的问题解决程度等。将这些结果公榜，可对相关责任人产生刺激和改变，展示亮点、问题的同时，也会推动问题的解决。因此，对照检查是“6S”活动中非常重要的环节，需要循序渐进。
五、使全员意识到6S的重要性和紧迫感
很多企业的工作现场比较混乱，公司要改变这种现状，只能靠员工，通过对照检查这种非常直观的方法，进行检查、发表、表态、持续跟进，以推动问题的解决，使现场发生改变。通过此过程，使全员建立“6S”意识，同时认识“6S”的重要性、必要性和紧迫性。
除了培训对照检查，还应该有条件地组织一些外部参观，可以就近原则，参观本地的优秀企业、做得好的供应商、客户，学习其“6S”优秀之处，通过参观畅谈感想，明确方向，同时做出计划，落实相关行动。
六、组建6S推进组织
成立公司层面的“6S”推进组织，这个推进组织在不同企业的名称是不同的，或为“6S推进委员会”，或为“6S工作小组”，或是领导小组。推进组织通常需要高层或主管领导负责，职能推动，中基层落实，并且责任到人。“6S推进委员会”主任应该由总经理或副总经理等高层担任。职能推动，即把职能放在质量部或人力资源部，或企业管理部或者是生产部，成立工作小组和办公室。
七、设立责任区、明确责任人
1.组织结构要求
办公室责任人是职能部门的责任人，但办公室成员不仅包括该部门人员，还包括相关责任区人员。企业的推行组织不应该太复杂，如果企业成立的“6S推进委员会”层级多、面积多，容易流于形式。一般来说，结构宜扁平化，即公司层面的推行委员会、推行办公室、直接划分责任区，直接落实到一线，同时要有效划分责任区和责任人。
2.跨部门的责任区
除了以基本的部门现场为原则外，有时两个部门会是同一个责任区，这时最好同一个部门一个负责人。若现场做不到时，也可以两个部门合并起来，明确责任人，两个部门、两个责任人，共同推进，有利于解决跨部门工作的问题，对于具体问题，可通过工作中的指导、协调加以解决。
责任区明确以后，要有责任牌，标明责任人和责任区域，从大区域到细致区域，甚至为了落实好“6S”，每一车间班组内部要责任到人，而在公司层面则只需列明具体的6S责任区。
八、宣传营造6S气氛
责任区、责任人划分之后，要宣传营造“6S”的气氛。
1.展牌
“6S”是指整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全，它们有顺序和逻辑关系。很多企业既看不到“6S”现场，员工也无法说出一致的“6S”概念，这就可以利用展牌形式展现出来。展牌的大小可根据放置位置进行调节，如在车间现场可做得相对大一点，在办公室可相对小一点，员工无论是在办公室还是现场都能能看见“6S”，这样，员工对“6S”的意识和理解也会得到强化。
2.专栏或简报
企业营造6S气氛的形式多样，不仅可利用横幅的方式悬挂口号、标语等，还可以开辟专门的“6S”专栏，设计专门的看板或简报，特别是企业在导入“6S”的初期，通过“6S”简报进行宣传推广。
简报是舆论平台的运用。有的企业在推行“6S”的过程中，每月一期简报。第一个月先介绍“6S”的基础，然后做对照检查的结果，发现问题，在动员大会上，领导讲话，干部表
决心，提出“6S”的基础要求；第二个月介绍相关活动推进的状况，第三个月、第四个月„„每月一期，发到班组层面，组织班组学习，张贴到管理看板，将电子文档放到局域网、公司网站、OA系统，通过这种方式营造氛围和不断推动相关行动。简报推行到一定程度，就可以慢慢与内刊、看板、局域网合而为一，或者把这部分内容放到其他的相关宣传媒介中。
营造氛围、引起全员共识是推进“6S”的一个重要阶段，容易调动员工积极参与。启动阶段做好后，第二、第三阶段要持续跟进，确定样板工程，确定“6S”规划和局部细节实施等。通过掌握相关的科学的改善工具，创造亮点、变化，以点带面真正导入“6S”管理活动。
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