药事管理集成服务系统在医院的应用由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“医院药事管理系统”。
《药事管理集成服务系统在医院的应用》
文/李海林
作者简介：
李海林，1994年毕业于沈阳药学院化学制药专业，.先后在合资、国企、民企药厂和商业公司担任销售代表、学术总监、采购总监、销售总监、董事总经理等职，2002年任北京宝蓝汇医药信息咨询有限公司董事长兼首席咨询师，为医疗机构提供管理咨询。
作者是国内最早进行药品代理制、药房托管、药事管理集成服务者，帮助客户成功托管一百多家医院药房,是“药学采购包”创始人。
2007年在上市公司南京医药股份有限公司任董事长秘书兼南京医药药房托管有限公司总经理。
2008年李先生在长沙成立湖南宝蓝汇医药有限公司，致力于“药学包---药事管理集成服务”和“药品采购服务外包” 事业，致力于在“政府主导与市场经济相结合”原则下构建公众健康药物支持系统，致力于以市场手段解医疗民生之困。
中央电视台《对话－南京药房托管》嘉宾、《阳光卫视－五心药学采购包》《上海第一财经－头脑风暴》采访嘉宾、《中国医药报》《医药经济报》《医药采购报》《健康报》《中国青年报》《人民网》《上海金融报》等媒体多次采访报道，作者求真务实，对医药行业的观点视角独树一帜。
“药事管理”这个词大家都不陌生，医药大专院校里有这个专业，很多医院也设有“药事管理委员会”。但目前的状况是药品管理混乱、药品使用失理、药品价格虚高、运营效率低下、医患矛盾突出。盖其原因，并非某些个人或部门故意为之（个人很难左右全局），而是我们对“科学发展观”把握不当，没有用“整体的、”“系统的”、“团队的”思维来理解“药事管理”，没有实践“药事管理之集成服务”。
北京宝蓝汇医药咨询有限公司经过多年的实践探索，提出有关“药”的“事”情应该“集成管理”这一理论体系，并认定“医药紧密、工商一体”是医药健康领域发展的必然方向。现表述如下：
宝蓝汇之药事管理集成服务体系分为八大模块——药学服务、药品采购、药房管理、药品配送、IT信息、人资管理、质量管理、财务统筹，这八大模块无缝衔接，集成一体，以人为本，效率优先，成就药学事业！
“药学服务”是八大模块的核心。在所谓市场化“以利为本”的惯性下，要让“广告药、回扣药、伪科学药”远离药房货架，必须站在“医学求真、合理用药”科学基础上，运用药物经济学理论，引入“高质优价”药品予以替换，从根本上治理“虚高药价”和“因利用药”；现在很多医疗机构也越来越重视临床药学，采取切实措施让药师有能力走向临床有动力走向临床；看病用药标准化（比如协定处方制定和基本药物目录制定）也提到医院领导的重点管理事项上来了 ；随着政府投入增加，医疗机构取消15％药品顺价政策，医院不能再因药品增一分钱利润时，医院会要求药品销售额尽可能低以取悦于广大患者以求“因人气旺盛财务状况理想”（后附本人文章《用科学的药学服务思想引领我国医疗体制改革》）。
“药品采购”是药事管理“力道之要点”。采购权是“利益场”的重心，非专业的、人情关系式的采购决策模式会从根本上把“药事”引入“即违法（受贿）又缺德（大处方滥用药）”的民怨沸腾的轨道。宝蓝汇的采购实践证明，目前公立医疗机构的药品采购成本如果是换成“私人老板”的思维采购，采购价格降幅在60%以上（以农合目录的1000多种产品为例，宝蓝汇的平均采购价格在6元以内，大大低于目前医院平均16元以上的采购成本）。物质层面，回归到真实价格体系，可以为中国公立医疗机构节省财务资金3000亿元以上（所以不是没有钱，而是浪费太多；不是国家不愿意投资于医疗民生，而是投了钱却不知如何花好钱）！
“药房管理”是一门真正的科学，专业性要求很高。药品是特殊产品（药品的非世俗性特征决定了不能视药品为商品），严谨的严肃的事情必需导入精细化管理。在药房管理方面，现在社会零售药房普遍做的比医院好，引进了一些国际的先进管理经验（如medicine shop美信）。判断药房管理是否优良主要考察9个方面：临床药品供应是否及时足量？仓库和门诊药房住院药房的药品存储管理能否确保药品质量？毒麻放射防疫等特殊药品管理是否严格依法管理？库存量是否合理？药品盘点损益率？帐簿是否完善准确？科室内部和与关联科室人员关系是否和谐？财务纪律和廉政状况如何？专业学习组织工作如何？
“药品配送”是医院药事管理服务链中最日常化的一环，包括供应商来货与医院内部发药配送。几乎每家医院都有过临床药品断档的现象，其主要原因在于药剂科与药品供应商之间的协调配合不及时以及内部管理流程出了问题。药事管理集成服务系统要求药剂科加强药品采购计划的科学性及时性和，扭转以往“救火队”式的报采购计划习惯。由于医院是买方市场，有时难免会出现药剂科人员随意报采购计划（有时甚至是半夜三更要供应商送货），这不但给供应商带来不便，还大大提高了物流成本和管理成本，而这些成本的增加最终会影响医院的效益或转嫁给患者，更大的风险在于临床断药带来的治疗风险。搞好药品配送，主要抓好以下5点：1.分析医院用药习惯，制定《医院临床用药标准目录》，对目录中的药品逐一落实供应商，严格按目录进行采购；2.分析药品销量规律，制定10天安全库存标准（急救抢救药品30天安全库存），低于此安全线时信息系统自动报告；3.要对不同供应商的配送响应时间心中有数，勤沟通；4.逐步归拢供应商，走集成供应路线；5.优化内部药品存储分发流程，强化岗位职责。
“IT信息”是科学管理的神经系统。现在很多医院在信息化方面都投资不少，但用得充分的不多（上信息系统时培训不充分，一知半解的人多，这是主要原因），造成很大的投资浪费，也影响医院领导对信息化的信心。药事管理集成服务系统对信息化的要求主要是进销存数据(数量和金额)的精准、效期管理到位、供应商信息准确、临床疗效信息和药物不良反应报告信息完善、员工绩效考核档案齐备等。
“人资管理”是药事管理集成服务系统的决胜环节。任何事物，离开了人的积极因素，其结果只能是消极的。人资管理的主要内容是人员选拔和任命、绩效管理和考核、业务培训组织、与供应商人员的互动关系、医院内部团队沟通机制，其中绩效管理与考核是重中之重，甚至可以说“绩效考核是医院的核心竞争力所在”。宝蓝汇研发的《（G＋J＋P）宽带薪酬模式》意在解决医院管理者在绩效薪酬方面的困惑：宽带薪酬能够解决以往“要想收入高，只能往上爬”的旧有绩效方式，宽幅的设定，让一些技术专家行政职位不提升但收入水平却可能比上级更高；G代表固定工资（岗位工资、工龄工资、职称工资、学历工资），J代表绩效工资（工作量与质），P代表评价工资（上级下级互相评定，权重有异，评价指标不过三）。通过各个系数的设定，每个人的收入均能用数学表达，尽可能避免人为因素的干扰，力求公平与科学。
“质量管理”是生命线。药品质量事关人命，来不得半点马虎。同时，药品质量合格还远远不够，能否合理用药更是质量管理的核心！用药不合理主要是“因利用药”或“技不如人”。药事管理集成服务系统要求做到“合格药品合理用”：一是严把采购关，一夫当关万夫莫开，切断那些伪科学和临床高价促销的药品进入医院的渠道，二是加强临床合理用药培训和检查，由公正的专家（不是为厂家代言的专家）抽查审核处方，及时纠正不合理用药现象，严厉奖罚。
“财务统筹”是利益和效率的精确管理。药事管理集成服务系统要求财务不仅仅是收入开支帐目管理，还要在“如何花好钱”上面下足功夫。医院的收入来自纳税人（医保公疗农合）和患者腰包，也来自于全体医护人员辛勤的劳动，作为掌管医院“开支”权力者，必需格外珍惜这些钱的使用效率：1.如果药品的采购价现款与赊销相差10％以上，值得用现款去采购！因为假如欠供应商100万，每月差10万元，一年周转12次，就差120万，比银行贷款利息高10倍；2.增加资金使用的透明度，有利于凝聚人心，有利于廉政建设保护干部职工；3在医院药品零利润的大趋势下，大幅降低药品采购资金支出豪不影响医院收入，替患者省了钱就等于取悦了医院的上帝，医院的顾客人气才可以节节攀升（医疗需求被激发起来，把健康产业做大）。
药学服务、药品采购、药房管理、药品配送、IT信息、人资管理、质量管理、财务统筹这八大模块构成药事管理集成服务体系，相互正向关联，缺一不可，籍此建立起医院“团队管理”的科学机制，秉持“医学求真与合理用药并重 社会科学与自然科学齐飞”的科学发展观思想，为医院的健康发展和民众的健康福祉作出我们医药人应有的贡献！
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