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家乐福海外扩张的成功之路
在全球零售业领域里，稳坐第二把交椅的家乐福与排行老大的沃尔玛，既是一对难兄难弟，也是一对商场仇敌。它们诞生时间仅差1年，沃尔玛成立于1962年，家乐福则是1963年降临，但它们成长的环境却不相同。俗话说“不是冤家不碰头”，在抢占国际市场过程中，家乐福却始终走在沃尔玛前面一步。但它们在同一个国家里，又经常为争夺地盘发生磨擦，有时双方都得付出很大的代价，但最终又能同时并存。比较而言，因为国情不同，家乐福的发展壮大比沃尔玛更为艰难。
政府压制下的家乐福
就法国政府的规定而言，凡是营业面积超过2500平方米，以销售食品为主的自选市场都为大型超市。自1963年家乐福集团在巴黎郊区建立法国首家大型超市以来，大型超市在法国的发展极其迅速，目前其数量达到1071家，营业面积增至580万平方米，平均每10万人拥有1.6个大型超市，数量之多，密度之大在欧洲名列第一。法国超市的特点是：不设在市中心的繁华地带，而是设在城市环线以外；没有华丽气派的建筑，而是一种棚式简易的自选商场；超市以商品齐全、价格低廉而吸引顾客。
但是，法国大型超市的剧增产生了消极的后果：冲击了势单力薄的中小型企业，如食品、面包、肉类百货商店等。比如说，在大型超市的冲击下，法国的面包店已从战后的5万家减少到现在的3万来家，法国中小商业就业人数也从1980年的21.7万人猛跌到1994年的8.4万人。这一结果引起了中小商业和企业家们的强烈批评和不满。于是，为保护中小零售商和中小企业，提高就业率，法国政府决定限制大型超市在国内的发展。
1995年，大型超市猛增的问题吵进了国会，总统希拉克猛烈批评大型超市在销售、平衡等方面造成的极其肖极的后果，列数大型超市的罪状是“完全不符合城市规划”，“造成市区和农村的商业网点减少”，扼杀了就业，扼杀了市中心的中小商业等等。1996年3月，由政府提出的限制大型超市的两项法案在内阁会议上获得通过。在这两项法案中，一是修改《竞争法》，限制大型超市以压低进货价格的方式廉价销售，对这类行为的罚款额由原来的10万法郎增加到50万法郎，以此打击不公平竞争；二是《城市商业规划》草案中，规定面积在300
平方米以上的商店开业必须申请，必须由地方议员、消费者和中小商业代表组成的委员会审批。这些措施都是为了限制大型超市在国内的发展。
正是在国内的种种压制下，家乐福集团开始改变经营战略和方向，将经营重点转向国外。
开拓者贝尔纳
一个企业集团的成功与否，关键取决于领导这个企业集团的第一把手。家乐福集团董事长达尼埃尔。贝尔纳被人们称为“开拓者”是当之无愧的。贝尔纳正是大型超市在国内受到压制的1992年从他的前任手中接过家乐福公司的领导权的。今年55岁的贝尔纳从法国高等商业学校毕业后进入商界，在加盟家乐福之前，他曾负责德国零售商麦德龙公司进入中欧的业务。尽管他的经营才干在行业内越来越为人所知，但他却不愿抛头露面，宁愿作一名无名英雄。大概正是他这种踏实的作风，贝尔纳才被他的前任看中，在危难之时受命于他。无论是在法国还是在外国，无论是在国家政府官员还是在他手下的职工面前，贝尔纳使用的都是同一种工作方法——说服力。他认为公司的法宝就是凝聚力。他说，“只有团结，都能出重拳”。他主张说服人而不是笼络人。他不因循守旧，而是很善于向别人陈述自己的想法。例如他刚一接手家乐福时，无论政府内阁还是国会，只要讨论有关零售业发展问题时，他就去游说，为维护法国的大规模销售业说情。
贝尔纳认为，规模经济和信息化的出现要有一种新型的运转方式。于是他采用了一种工业逻辑，即实行集中销售，建立新的后勤体制，在公司内部全部实现信息化，其结果终于使家乐福从“一种手工业变成了一种真正的工业。”当如今的家乐福发展成为一个跨国公司，贝尔纳才松了一口气地说：“要把一个公司变成一个全球化的集团真是一个重大的挑战。”他接手家乐福后，采取了两项经营战略：一是与旧的经营方式彻底决裂；二是将家乐福推向全球。抢占中国市场
家乐福是于1994年踏上中国领土的。在中国的6年间，它的销售业务真可谓蒸蒸日上，到去年为止，在中国的年销售额已达到80亿元人发币。
家乐福为何能够在中国发展得这样快呢？最大的原因是对市场的深入调查研究与真诚的合作精神。据法国的《费加罗报》报道，家乐福进入中国市场前，进行了大量的第一手调查。它的调查报告说，中国是具有全球最大消费潜力的、令人向往的市场。在中国拥有13亿人口，仅超过200万人口的大城市就有16座。改革开放后，随着生活水平的提高，“人们已经开始通过消费来体现生活的方式的选择，这已成为不可逆转的潮流。”
报告认为：“中国最高收入阶层的消费结构和法国60年代的时候差不多。”而最大的消费群体却是新生的中产阶层，这类消费群体在中国大约有1.5亿左右，年收入在1500到3000美元之间。“30岁以下的人占中国人口的53%，所以很容易推出新产品，但是也很难留住顾客。”所以，家乐福集团始终把目标瞄准中国新生的中产阶级。
上海历来是外国商人争夺的重要城市。家乐福的调查报告说，上海大约有1300万人口，居民的平均收入名列全国第一，仅消费者就有65万，消费群体占当地居民5%.上海人对进口产品非常感兴趣。所以家乐福作为法国进入中国市场的开路先锋，首先踏进了上海。它在上海的一家超市曾创下了每天购物者达2.5万人次的世界纪录。据测算，这些消费者平均购物额在50－70法郎之间，也就是说，它一天的销售额为150万法郎，远远超过它在法国的任何一家超市日均销售额。
报告还认为，在中国发展的不利因素是中国的情况非常复杂。如手续方面的困难。要在中国开一家超市至少要领取24项许可证，还必须克服计划经济体制遗留下来的销售结构。“中国拥有13亿人口，可没有13亿消费者。因为中国人的消费习惯和品味同欧洲的情况一样复杂多变，要留住顾客是很难的。”所以在中国做生意一定要有决心和耐心。
现在，法国的超市集团在中国正展开激烈的争夺战。在家乐福的带领下，法国的Auchan超市集团和Continet超市集团都开始在北京和上海等大城市争夺市场，形成了“三个火枪手”开战的局面。这3家超市集团在中国分部负责人的办公室的墙上，都挂着同样一张中国各大城市的地图，上面都插满了红色的图钉，而这些红色的图钉又都插在同样的地方。如家乐福在上海市地图上就插了24个图钉，每个图钉所在的地方，就意味着他们要在那里开一家超市。Continet超
市集团1999年底在北京开了一家超市，而家乐福马上就予以反击，跟着就在北京又开设了一家超市。
据法国《费加罗报》报道，家乐福集团的一位负责人说，它将在中国全境开设2000家超市。而另一家超市集团较劲地反击说：“法国有600至700家面积超过1万平方米的超市，如果将法国的情况与中国人口相比，中国该有1万家超市可以去占领！”
家乐福集团为了加强与中国的合作，扩大它在国内外的影响，去年，它邀请了100家法国企业到中国举办了为期1周的北京国际食品博览会。在此之前，家乐福集团主要负责人和驻中国的销售负责人在法国作了大量宣传工作，通过家乐福在中国发展的历程、体会和经验，动员法国企业到中国去发展商机。
早在1997年，也是由家乐福出面挑头，在巴西和阿根廷举办过同样的食品博览会，当时有85家法国企业应邀参展，其中有66家企业与当地企业签署了合同。家乐福集团总裁贝尔纳希望通过这种方式，不仅加强同法国和外国中小企业的关系，还为双方的企业获得开发市场的契机。
改革经营模式
集中采购和集中销售——这是新世纪发展起来的一种新零售战略。过去，家乐福在全球的零售网点都是以所在国或所在城市为主体进行独立采购、销售。这样的结果是商品流通时段慢，不易掌握库存量，经常发生库存量不足或库存积压现象，既影响销售额又占用了大量资金。
从前年开始，家乐福集团建立了一个将它的全球供应商连接起来的互联网站。这家互联网站把它在全球的5万家供应商组织到一个平台上，由于互联网有强大的收集和传播数据的能力以使家乐福的市场价格变得透明了。随着每个采购员的办公桌上添置了个人电脑，商业接触的规则正在发生变化。
贝尔纳在新世纪里又推出一项经营改革方案：将超市的面貌大变样。家乐福从创建之初以来的30多年里，超市的布局形式一直是大棚式建筑物。这种形式的优点是投资少，机动性大；但缺点是顾客需要推着购物车将整个超市走遍，才能买齐自己所需商品。新的超市形式是将同一种类型的商品集中摆放，使顾客有一种走入专卖店的感觉。例如在体育用品货区，顾客可以在同一处买到运动衣，运动短裤以及足球和钉子鞋，不需像现在这样至少要跑3到4个货架区才能购全所需物品。家乐福集团计划在3年之内完成对所有的超市的改造。
贝尔纳说，在5年之后，“我们将更新超级市场的概念。顾客将会感觉到很大的变化，我们除了在价格方面会继续得到优惠的享受之外，还会享受到服务态度好、装饰好、环境舒适、货物更丰富、拥有‘休息厅’的超市里去购物。”以全球为家
由于家乐福配备有最先进的销售技术，能够及时捕捉商品销售信息，自动记录库存减少的商品，合理筹划商品供应，及时发现新的卖点，所以它对顾客的需求反应也非常迅速。家乐福无论是在我国内地，还是在我国的台湾省，其业务都在日益发展。
在泰国，家乐福抢夺仓储大型超市的同时，又开始争夺泰国的露天市场。泰国的露天市场原本是土生土长泰国零售商的天地，后被欧洲势力强大的商业集团抢滩了。难怪泰国商家无可奈何的说：“谁叫我们技不如人呢！”
除中国外，家乐福集团在泰国、韩国、马来西亚、新加坡、印度尼西亚等国家开设了近60家超市。去年12月8日，家乐福超市在日本的第一家分店在千叶县幕张区开张，吸引了不少日本顾客。日本物流业市场十分封闭，外国业者要叩开其大门是非常不易的。但在亚洲金融危机爆发之后，日本国内业者为图存自救，纷纷进行裁员及关店等企业重整之举，这时家乐福乘虚而入，终于打开了日本市场。
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