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浅析事业单位岗位设置及其管理中注意的问题
摘要：事业单位岗位设置中存在因人设岗、岗位聘用资格条件过低等问题；在管理中存在考核管理走过场等现象。文章针对这些进行了阐述，提出了相对应的对策与建议。
关键词： 事业单位 岗位设置 管理 问题
一、因人设岗问题
事业单位岗位设置关系着事业单位长远的人才引进、人才培养、人才队伍建设等问题，最终关系到事业单位因岗位设置利弊，利用和发挥人才效率上决定着事业单位的长远发展，起着重要作用。
（一）因人设岗的短期效益
因人设岗即根据现有人员职称评定状况，按照下达的职数和设置比例设置岗位等级，通过聘任，能够满足和激励聘任到相应岗位人员的积极性；具有增强工作活力，起到推进单位工作，发挥短期效益的作用。缺点和不足：不利于选拔优秀人员，或对突出的优秀人员进行低职高档聘任或有晋升空间机会。从短期效益看，因人设岗能够激励和推进现有专业技术人员或管理人员，若预留空间不足，因人设岗会阻碍优秀人才的产生。
（二）因人设岗的长期效益
因人设岗如果对预期长远目标考虑不到位，会导致其设岗的短期效益好，而长远效益降低，不利于单位长远发展。要保证因人设岗符合长远利益目标，因人设岗应该预留或超设岗位，目的为保证或满足优秀人员的发展或引进突出的优秀人员，留有发展机会和空间。在现有岗位比例固定下，无法满足预留或超设岗位，需要增加岗位比例才能实现预留或超设。现实操作中，岗位比例已被控制情况下，增加比例实现预留或超设空间非常难，需要主管部门核批或增加编制职数。因为主管部门受到整个地区、地方的影响，很难增加编制职数。因此，现实状况是：事业单位因人设岗的短期行为是主要选择，而长期选择行为几乎不存在。这种情况不利于事业单位的专业技术队伍建设与发展。
二、设置岗位聘用条件过低过高问题
（一）设置岗位聘用条件过低问题
为了照顾相应职称评定人员享受到高档等级待遇，一般都将岗位聘用的资格条件设置过低，以便于相应职称评定人员符合并直接聘用到高档。比如：将副高级职称评定人员直接聘用到副高五档。其优点：解决了专业技术人员工作多年的期望；有利于获得得利人员的支持。缺点：不利于竞争，失去激励；容易挫伤有进取心人员的信心；容易使专业技术人员聘用形成滥竽充数，不利于建立一支有专业技术优势的队伍；另一方面，会引发管理人员对专业技术人员的不满意，形成单位内部不和谐。
（二）设置岗位聘用条件过高问题
设置岗位聘用资格条件过高问题上，应注重两个方面问题：一是不要设置太高过于离谱，那样没有人符合，反而成了摆设，空着职数成资源浪费，引发人员不满。二是要按照实际设置岗位聘用资格条件到一定的高度，以便能激发人员去按实力拼搏，使职工形成奋斗的目标。
（三）设置岗位聘用条件问题
1．重视设置目标。设置岗位聘用条件的目标是发展一头，关注中间，激励落后。发展一头是要设置好高档位，并保留高档位一定的空间；关注中间是要让大多数人员进不了高档但能享受到中档；激励落后是要减少设置低档，鼓励低档人员进入中档。例如：科学研究事业单位的专业技术高级、中级、初级岗位内部不同等级岗位之间的结构比例，全国总体控制目标：二级、三级、四级岗位之间的比例为1：3：6，五级、六级、七级岗位之间的比例为2：4：4，八级、九级、十级岗位之间的比例为3：4：3，十一级、十二级岗位之间的比例为5：5。表面看具有一定的合理性，但现实中，新进的能从事科学研究的人员一般都是来自刚毕业起码都是本科学历的人员，甚至于硕士、博士生。按照这种设置要求，新进的刚毕业本科、硕士、博士生到单位后，享受的档次自然很低，而且会长期处于低档状况。原因是这种设置造成低档次偏重且过多，而中高档的晋升空间过于狭窄，导致受聘人员长期处于低档层次。这种设置表面具有科学性，但其考虑现实状况的整体性、人性化不够合理。2．注重设置内容。设置聘用资格条件内容以普通化、大众化为主，但要体现行业上的专业技术特长。比如，新闻行业。在设置普通化、大众化聘用资格条件外，特殊条件可以将过去获得新华社采纳通稿条数作为依据。这种特殊性条件能展现本行业的水平和个人的能力与优势。具有这样能力和优势的人，被聘用后，在今后工作中更能够发挥其个人能力与优势，有利于本行业的工作。用这样一条标准高，但又同本行业、个人能力的展现具有相对应的标准是恰当的。如果用获得过什么一等奖、二三等奖来作特殊评价，并不很妥，因为过去的获奖有投机性，不能代表个人能力的真实性和优势。所以，设置岗位聘用资格条件除普通性和大众化条件外，必须要有能展现符合本行业工作能力与优势的条件作为特殊性标准条件。这能体现公平，也有利于长远发展。
3．关注岗位编制。由于一个单位设置的高中低岗位职数一般都是在设置完毕并经审核通过后，经过聘用便使用完毕。在当前对于专业技术人才可以延迟退休，甚至于女专业技术人才也从55岁可以弹性或灵活到60岁退休，导致和形成稀少的最高档被长期占用，而年轻有为者只能盘居中低档，形成长期得不到改变的被动局面。这种情况下，阻碍专业技术队伍建设与发展。因此，建议有必要考虑增加同比档次职数以做备用，以作激励人才队伍建设。
三、考核管理走过场问题
（一）考核条件过低问题
虽然一些岗位聘用资格条件符合要求或较高，但聘用后，在年度考核时却出现偏低现象，时有存在。成为进门槛高、考核门槛低的倒挂现象。一些对专业技术聘用现象不满的人员，甚至私下议论那些占用高档位的人员为占着茅坑不拉屎。就是说那些占用高档位岗位职数的专业技术人员享受着高待遇；却因考核条件过低，工作积极性不高，工作任务量轻松，没能干出更好更大的工作成绩。这种现象严重阻碍和破坏专业技术队伍和管理人员队伍的建设与发展。
（二）考核形式走过场问题
在另一方面，一些单位考核条件设置适中，甚至于很高。但是在年度考核中，却是走走过场而已。对于完没完成任务或做没做出工作业绩，完全不去追究。实际上，考核就是走形式、走过场。这对整个单位来看都是和谐的，但不利于单位整体工作出成绩，不利于单位短期发展，更不利于单位的长远发展。
既然制定了合适的、量化性的考核条件，就应当严格按照量化指标对相应岗位等级人员进行量化考核。考核结果要做出惩罚和奖励。特别是连续三年考核不能完成相应岗位等级任务的人员应该降低岗位等级聘用。
（三）建立聘用考核机制问题
最合理的聘用、考核倒挂现象应该是聘用门槛低，而考核门槛高。这种聘用、考核机制能使能者上、庸者下；能者晋升，庸者降级，起到激励作用。由于聘用门槛低，在竞争聘用时，具有相应职称评定资格条件的人均可以参与竞争，竞聘上后享受相应档次的待遇。但是考核必须按照相应档次以上要求进行考核，考核内容要高于进入门槛，甚至有特殊的考核要求。第一个年度考核不合格，扣发年终奖50%，连续两个年度考核不合格，降低档次使用。将这个档次重新进行竞争上岗。例如，一个单位有5名副高级、10名中级职称评定人员。将副高级职称的五档1个、六档2个职数拿出来由5名副高级职称评定人员竞争上岗。
五、六档的聘用资格条件不很高、而且之间差距不大。经过竞争聘用后，3名副高级职称评定人员被分别聘用到五档、六档，剩余2名副级职称评定人员可以直接聘用到副高七档或同10中级职称评定人员竞争副高级七档。这里，聘用后的年度考核中，针对副高五档和六档，特别是副高五档，在年度考核内容上就可以比聘用资格条件要求更高，如果聘用到副高五档人员第一年度考核不合格，扣发50%年终奖，第二年考核仍不合格，即连续两个年度考核不合格，则应该取消该人员五档资格，然后将五档拿出来，共其余4名副高级职称评定人员重新竞争上岗。被取消五档人员可能重新竞争到六档，也可能回到七档，甚至于降到中级八档。同样地，副高六档、七档的考核也可以采取类似方式，二年一轮，重新评估、竞争上岗。只有这样建立健全聘用门槛低，考核门槛高，才能激活整个队伍，形成奋发向上的活力，形成能者上、庸者下的用人机制；才能为单位创造出更大的业绩，推动单位整体发展、长远发展。
（四）加强考核管理监督问题
对于聘用门槛高、考核条件低这种倒挂现象，以及考核走过场现象，谁来监督管理。内部监督是否有效，外部监督是否到位问题，需要主管部门的重视。因为，一个单位内部考核机制不全或不能有效形成能者上、庸者下的聘用、考核机制，这个单位内部将会形成不和谐因素，各种矛盾关系将影响和阻碍单位的建设与发展。只有通过单位内部公开、公正、公平地建立健全能者上、庸者下的聘用、考核机制，并公开、公正、公平地有效实施，并且在外部即主管部门的强大监督下，才能使一个单位的人才队伍在事业单位岗位设置及管理中，形成一个团结有力、积极进取的战斗队伍，才能促使单位健康、和谐地建设与发展。（约3500字）
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