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创建“五好四型”班组 强化“六个一”落实
夯实企业管理基础
姚桥煤矿：王安友
班组是企业的最基层组织，是企业各项工作的落脚点。姚桥煤矿以创建“五好四型”班组为载体（五好：思想政治工作好、安全生产好、科学管理好、技术学习好、群众生活民主管理好；四型：学习型、创新型、安全型、和谐型），强化“建立一个机制、完善一套制度、选好一名班长、建设一个堡垒、激活一个细胞、形成一种文化”为主要内容的“六个一”落实，增强班组凝聚力和创新活力，夯实了企业管理基础。
一、建立一个机制、理顺关系、明确职责。
建立机制。矿成立班组管理指导委员会：矿长、党委书记任主任，工会主席、副矿长任副主任，各职能科室的负责人任成员；班组管理指导委员会下设办公室，办公室设在矿工会生产保护部，负责班组管理的日常工作。
理顺“三个关系”：一是要理顺与党委的关系---即与党委“同心”。工会牵头主抓班组管理，必须在党委的统一领导下开展工作，各项规章制度的建立必须和党委的要求相一致；二是要理顺与行政的关系---即与行政“同向”。必须紧紧围绕企业的安全生产和经济建设中心开展班组管理工作，使之真正成为完成企业安全生产、经济效益和各项任务的前沿阵地；三是要理顺与各职能部门的关系---即与各职能部门“同步”，相互配合协调，形成合力，共同打牢企业的管理基础。
明确职责：就是要明确各部门、科队的主要职责，细化量化管理、考核指标，增强可操作性。同时我们建立了矿、科队班组管理联络员制度，明确责任，强化了班组管理。
二、完善一套制度，强化落实兑现。
科学、完善的制度是抓好班组管理的重要保证。我们不断完善了矿班组管理季度例会、月度抽查、季度考核；科队月度例会、月度检查考核等10项班组管理制度，形成了一套完整的班组管理制度体系。各基层单位根据创建“五好四型”班组要求、结合本单位实际制定具体的班组管理制度，努力使班组管理工作做到内容指标化、要求标准化、步骤程序化、考核数据化、管理系统化。为了确保各项管理制度的落实，我矿建立了班组管理检查考核体系：一是矿强化对科队的考核验收。矿班管委每季度组织一次全面检查验收，下发检查通报，并评比出6个班组管理优秀的单位进行表彰。二是科队加强对班组的考核。每月对本科队所有班组考核一次，凡检查考核低于85分（含85分）的班组，取消班组长津贴和各类奖励。实行联责考核。班组出现“三违”或事故的，班组职工全部联责考核，具体考核比例由各单位制定，形成了班组联责考核机制，班组职工互相监督、互相促进。同时建立了班组安全、质量、生产、成本等记分制度，加大安全管理及“手指口述”法现场落实的考核，每天考核、公示，促进班组现场安全管理。三是强化了对班组长的考核。首先落实了班组长津贴：采掘一线班组长每月200元；辅助单位班组长每月150元；地面单位班组长每月100元津贴，其次强化了班组长安全、质量标准化、出勤率、生产任务完成和综合治理等5个方面的考核，每月兑现。
三、选好一名班组长，严把“三关”。
提高班组长的综合素质，对实现安全生产尤为重要，我们通过加强班组长的选拔培训管理，逐步实现班组长由生产型向管理型转变。
1、准入关。对班组长的选拔任用，按照班组长任职7条标准进行选拔，由所在单位提名上报，基层单位行政部门审查、培训，经考试合格后以行政文件正式下文聘用，并纳入干部管理体系。每年对所有的班组长进行调整一次，通过业绩考核，职工测评，符合任职条件的，才能予以续聘。三年来，全矿调整班组长100多名，占班组长总数的25%。
2、培训关。我矿班组长文化程度、技术等级偏低，严重制约着班组管理深入开展。为解决这个矛盾，我们不断推进职工素质工程建设，严把班组长的培训关，每年对在岗的班组长全部实行脱产培训，培训时间由原来的3天延长为7天。创新培训内容和形式，组织优秀班组长编写有针对性的班组管理教材；在培训中注重班组长的综合能力的提高，鼓励班组长参加各类文化、业务技能学习，对成绩突出的给予奖励。到2010年底，在岗班组长的文化程度高中（中技）以上的达90%，技术等级全部达到中级工以上，班组长中的技师由原来的不足5%上升到30%以上，今年以来培训班组长达500多人次。
3、聘用关。我们把班组长纳入到企业人才库，实行电子化档案统一管理，推行竞聘制，聘期为一年。区队（车间）负责班组长的日常管理，对不参加培训或培训考试不合格、有“三违”行为和严重违反规章制度的班组长随时给予解聘，打破班组长“终身制”，增强班组长紧迫感和责任感。
四、建设一个堡垒，确保现场的安全。
我们始终把班组作为安全生产的前沿“堡垒”来建设，强化现场的安全管理，确保了安全生产的实现。
一是抓个人自律，使职工“我会安全”。我们始终坚持把“手指口述”法作为规范职工安全行为的主要措施来抓。先后编制了井下全部75个工种的手指口述法口诀，拍摄了40个工种的电视操作示范片，每人发放一本手指口述法口诀，共计手册5000多本，组织“一对
一、面对面”的口诀考试12000多人次，通过采取推行职工安全行为记录卡、强化跟班队长对口诀落实的考核、管理干部分片承包、开展手指口述示范岗等措施，加强了口诀在现场的兑现和落实，解决了口诀在操作过程中“一阵风”、“两张皮”等问题。在抓好员工岗位操作行为的同时，我矿不断强化员工下井共性安全行为的规范，利用5个月的时间，从员工下井到升井的全过程，从井下行走、坐车、穿戴等各个环节，分井下灾害预防、现场急救等六个方面，编写了井下必知必会必用知识手册，共计6章57条，下发到每位员工，做到人手一本，一月一考，实行干部对员工学习分片包干考核，合格率达到99%。二是抓班组自保，使职工“我管安全”。为改变安全现场监督不全面、不及时等现象，发挥每个员工现场安全监督作用，我矿在各单位推行了班组安全联责考核，下发了专门文件，各基层单位制定具体的考核办法，做到班组人人进行联保签字承诺，凡是班中发生安全事故、“三违”和重大安全隐患时，除考核当事人外，还与跟班队长、班长及当班人员进行挂钩考核，并将考核情况在区队公开栏进行公开。班组职工主动抓安全、主动反“三违”，人人争当安全员，做到了全员监督、全过程监督。
三是抓区队自管，使职工“我能安全”。重点抓好四个载体，一抓井上下班前会。对班前会程序进行了明确规范，井上班前会做到“六必讲”，井下班前会做到“六必须”。二抓井下班前安全承诺。所有井下职工在正式上岗操作前都要进行安全宣誓并签字承诺。三抓区队安全自警单管理。我们在全矿井下单位推行了安全自警单制度，要求各基层单位党政主要负责人每周对安全重点工作进行梳理，从工作任务、安全隐患、思想教育、下周工作重点等九个方面填写自警单，提高了管理的有效性。四是抓班组长、跟班队长管理。转变跟班队长职能，强化班组长考核，从而强化在现场安全第一责任者的监督作用。
四是抓系统自控，使职工“我要安全”。我们矿结合不同时期职工安全思想和安全工作重点，一周开展一次案例教育，一月开展一次安全算账教育，一季开展一次主题教育，一年开展一次安全警示案例教育。开展了班组安全生产大宣传大教育活动，矿领导分片包干到基层单位进行安全宣讲40多场次，各级干部分头蹲点、分片包干，形成了“金字塔”式安全责任承包体系，4000多名职工写出了书面安全承诺，层层传递安全压力，推进了班组安全管理。
五、激活一个细胞，推进群众性经济技术创新活动深入开展。我们坚持班组“四化”管理，深入开展群众性经济技术创新活动，激活了班组这个“细胞”。
一是坚持学习教育日常化。全面开展班组“三个一”学习活动，做到“一日一题、一周一案、一月一考”，下发了专门文件，从出题、审核、检查、考核等方面对“三个一”活动进行了规范。改善班组职工的学习条件，完善了职工书屋，今年又专门为基层单位配备安全、技术、管理方面的书籍3万多册，电脑10台，矿职工书屋被评为“全国职工书屋示范点”。
二是坚持技术比武常态化。每年开展矿、区队、班组三级技术比武、岗位练兵活动，制定了技术比武活动计划，每年轮回举行10至15个工种的技术比武。对技术比武活动获奖选手，组织人员敲锣打鼓把荣誉送到家中，并在矿公示栏进行公开表彰，让获奖人员经济上得实惠、政治上得荣誉、区队中有地位。矿连续五届荣获公司技奥会团体冠军。
三是坚持职工培训多样化。推行基层单位自主培训，将培训工作向基层延伸，由基层单位自己列出培训计划，进行自主培训，改变了以往培训重理论轻实践的现象，解决了工学矛盾。组织技术大拿讲课，2009年以来组织30多名技术“大拿”进行讲课，40多名技术骨干、优秀班组长、劳动模范参与编写了《姚桥煤矿技术管理经验谈》。开展班组“名师带徒”活动，48对师徒签订了“名师带徒”合同。加强班组对青工的培养，新分人员能够提前适应岗位要求的给予享受转正待遇，不能适应的延迟转正，鼓励青工学技术、学业务。
四是坚持激励措施制度化。坚持每季度开展“小改小革”评选活动，健全了“小改小革”评选制度，凡是有利于安全生产、经营管理、改革发展等方面的小改小革都要给予奖励，编写了《姚桥煤矿职工创新成果专辑》。开展星级维修工和首席工程师评选活动。开展班组优秀员工评选活动，各基层单位每月每班从工人中评选一名优秀员工，给予100元物质奖励，并在班前会上介绍经验；矿每季度评选表彰一次，每人给予400元物质奖励，在矿公开栏内介绍其先进事迹，凡是一年内两次被评选为矿优秀员工的将授予矿先进个人，从而调动了职工积极性，形成了比、学、赶、帮、超的良好氛围。
六、形成一种文化，追求班组管理的高境界。
我矿通过多年的班组建设，逐渐形成了姚桥班组文化特色，内化于心，外在于行，促进班组管理工作再上新台阶。
1、班组执行理念：只为成功想办法，不为失败找理由。即班组执行不讲条件，工作不讲借口，坚决服从、落实、执行。
2、班组学习理念：工作学习化、学习工作化。即在干中学，在学中干；不学习就落后，不学习就淘汰，不断学习，不断创新。
3、班组安全理念：安全工作从“零”开始到“零”结束。即班组日常化、规范化、精细化的安全和质量管理，让设备状态零缺陷、生产组织零违章、系统运行零隐患、操作过程零失误、执行制度零距离。
4、班组安全文化：“个人自律、班组自保、区队自管、系统自控”的班组“四自”安全文化建设模式逐步形成，促使职工从“要我安全”向“我要安全”、“我会安全”、“我能安全”转变。
通过创建“五好四型”班组，强化“六个一”落实，夯实了企业管理基础，我矿连年超额完成公司下达的任务指标，采煤三队创出了连续三十四年安全无事故的佳绩，矿安全生产形势持续、稳定。机电科灯房班被授予“全国五一劳动奖状”；掘进三队机电班、运输科生产二班被国资委授予“全国学习型红旗班组”荣誉称号；生活科食堂班被上海市总工会授予“文明班组”荣誉称号；皮带科机电大班被江苏省总工会授予“工人先锋号”。
班组管理是企业管理中一项具有战略性、基础性的重要工作，事关企业长远发展。我们将以这次推进会为契机，继续把集团公司实现“22255”发展目标、建设具有国际竞争力的大型能源集团，作为崇高的历史使命，进一步深化班组管理工作，为中煤集团实现科学、安全、健康发展作出我们更大的贡献！
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