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有效地执行战略
制订明确而又有意义的战略是一回事，有效地执行战略是另二回事，而且是具有极共重要的实际意义的矶显然，如果战略计划工作是为了付诸实施的，就必须采取一定的步骤去执行。
把战略传达到所有关键决策管理者
如果不把战略传达给处于方案决策地位和设计执行方案的管理者，制订有愈义的战略在实质上就没有多大好处．E?:非让接受传达的人清楚明白，否则就等于什么也没有沟通。对于参与制订战略的执行委员会和总经理来说可能是明确的，但是应该写成文字并且要为最高层经理和他们的下属举行足够的会议，以保证让必须作出执行决策的人们理解这些战略。确定并沟通计划工作前提
前面已经强调过计划工作前提的重要性。为了制订总方案租与其一致的政策，必须明确计划与决策的关键性前提，并以指令形式向所有管理者进行解释。不过这样做的公司或企业太少了。如果不这样做，而且如果前提中不包括计划实施的整个环境仿况的主要假设，那么决策很可能是以个人的设想和偏爱为基础。
确保行动计划反映贡大目标和战略并对其作出贡献
不论行动计划是大是小，都属于战术性的或作业性的方案与决策，行动计划在组织中的各个部分都会发生。如果它们不能反映所耍求的目标和战略，就会对战略意图产生明确的希望或无用的阐述。如果对该领域不加注意，那么战略计划工作就必然不会产生荃本的作用。
有各式各样的途经保证行动计划确实有贡献。如果每个经理都理解了战略，他肯定会重新研究参谋顾问和直属部下的方案建议，以了解他们的贡献和一致性如何。至少在主要决策上，如果都由适当的小型委员会，例如是一个包括下级的上级，上级的上级及一个参谋专家的委员会，加以重复审议就更好了。这就给方案决策提供了正规的气氛，而且对战略执行的重要影响能变得更加清楚了。预算也应以心目中的目标与战略进行审核。定期复审战略
如果事态有所变化，或者方案的环境出现了与最初设想不一致的情况，那么即使是精心制订的战略也会变得不适用。所以，每隔一定时间就要复审一次战略，自然，对重大战略应该至少一年一次，或者更频繁些。
考虑随机应变的策略和方案
当竞争因素和环境中的其他要素可能发生巨大变化，而制订出对付这种紧急情况的单一的一套战略与方案又并不现实时，那就应该有一系列用于这种紧急情况的战略。当然，谁也不会等到未来都明确了才制订计划。即使具有程度很高的确定性，而且事情发展得使原来的目标、战略、方案都已过时，除了着手确定一套我们能够赶得上的可信的前提之外，别无他法。但这并不是说，一旦出现可能的紧急情况时，我们毫无准备是理所应当的。使组织机构适应计划工作需要
组织机构及其授权系统的设计应尽可能支持目标的实现和制订执行战略的决策。如果办得到，最好是一个人负责一项目标的实现，并负责执行达到此目标的战略。换句话说，最终结果和关键任务都应尽可能指定并分派给组织结构下层的某个单独的职位。
一因为有时做不到这一点，所以不得已只能选用一种矩阵组织形式。但是这样做了的地方，矩阵中的各种不同职位的责任都必须清晰地说明。
而且，在一个组织机构中，参谋分析人员和顾问人员的作用也应这样规定并使用，以便让参谋的研究与建议能够进入到决策体系中每一个实际的决策点内。要是不这样做，对于计划工作来说，及终将使不受制约的参谋的工作毫无价值。
不断指导战略的执籽
即使已经有了可以工作的目标、战略及其执行系统，如果负责的经理们在性质和重要性方面，不能持续地加以指导，仍然很容易失败。这似乎是乏味的不必要的重复，但是除了保证了解它之外，别无他法。更重要的是，大多数必要的指导工作，可以在日常考虑和审核计划建议时进行，也可以是当上级执行他们的正常控制职能时，作为审核业绩来进行。
创造一种强化计划工作的公司气氛
正如前面提到过的，有的人情愿让今天发生问题和危机，而将有效的计划工作推迟到明天。所以，像下一章将要讨论的那样，保证各种计划工作的进行，特别是战略的执行，唯一的方法就是利用那些能够强化计划工作的手段和技术。
战略计划工作可以制订得具有根本影响。如果有效的高层经理仔细地制订战略并努力去执行，他就能够保证这一点。事实上，一个公司或其他类型的组织要在一段时间内取得成功，没有其他的代替方案
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