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1.五种竞争能力分析110
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
（一）潜在进入者
进入壁垒就是企业为进人某一个新行业所要克服的困难（或风险），当这种障碍表现为技术或资本时，在理论上是可以被潜在进入者消除的；如果进入障碍表现为政策或者法令时，则难以被消除，因此进入障碍有很强的刚性。同理，退出壁垒就是指企业要退出某一个行业所要承担的损失。
按照波特的分析，进入壁垒主要包括：
1、行业内企业的规模经济性
2、学习或经验效应
3、行业内企业已经建立起一些与规模无关的其他优势
4、产品差异
5、最低资金需求
6、顾客的转换成本
7、进人分销渠道的难易程度
8、预期的市场增长率
9、预期的报复
（二）买方的谈价还价能力
1、行业内企业的产品的差别化程度
2、买方对价格的敏感程度
3、买方拥有行业内企业成本结果信息的程度
4、买方行业与供应商行业的集中程度
5、买方的采购量的大小
6、买方的转换成本
7、购买者后向一体化的可能性
（三）供应商的讨价还价能力
——供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
——供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
——供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化
（四）替代品的威胁
1、现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制
2、由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫
3、源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。
（五）行业内现有竞争者的竞争
1、行业内企业的数量和力量对比
2、行业市场的增长速度
3、行业内企业的差别化与转换成本
4、谋取战略利益
5、行业
传统与规则
6、行业的集中程度
2.宏观环境分析108
宏观环境扫描是战略分析的基础，一般来讲，宏观环境分析包括四个方面，即政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）、技术（Technological），因此也将宏观环境分析称作PEST分析。
1、政治与法律因素
政治与法律因素包括国家的政治制度、政府的方针政策、国内外政治事件、社会安定状况等，以及劳动就业法、产业政策或产业管制法案、行业竞争规则等。
2、经济因素。
经济因素主要包括利息率、汇率、失业率、国民经济增长率和通货膨胀率、购买力等。
购买力：人均国内生产总值、个人收入、个人可支配收入、储蓄速度、消费者支出模式
3、社会文化因素
社会文化因素包括的范围很广，主要有公民的生活方式、消费价值观念、文化素养以及人口状况等，这些因素主要通过改变消费者的偏好来对企业施加影响。
（1）人口状况：城镇人口比重不断提高、老龄化程度上升
（2）生活方式和价值观念：婚姻、家庭、人们在个性、自由、自我方面显示出的倾向性、文化和生活方式交织、融合4、技术因素
宏观分析中的技术因素反映的是整个社会或者整个行业的技术水平，对于一个具体的行业来说，技术因素可能改变行业中不同企业的制造成本从而改变竞争的形态，也可以表现为替代品的出现迫使现有行业加速步入衰退期。
3.波特的基本竞争战略147
（一）成本领先战略
成本领先战略是20世纪70年代出于对经验曲线的普遍运用而得来的，即低成本战略。成本领先战略指企业通过在内部加强成本的管理与控制，在研发、生产、销售、服务等方面把成本降到最低水平，成为行业中的成本领先者的战略。成本领先要求企业建立高效的生产设施，在保持产品质量的前提下，努力使企业的成本低于竞争对手，甚至处于同行业最低成本的范围内。
1、实施成本领先战略的动因
第一、形成行业的进入壁垒。第二、形成价格竞争优势。第三、降低替代品的威胁。
2、成本领先战略的适用条件
企业所属行业是完全竞争的市场，价格竞争是最主要的手段。行业产品差异化较小，多为标准化产品；大多数消费者对同类产品的认同度相当，使用产品的方式基本相同，消费者倾向于购买价格较低的产品；企业拥有先进的设备和技术，可以进行大规模生产，形成规模效益和经济效益；企业有结构化、职责分明的组织机构，能够实施最有效的控制，同时还可以降低产品研发、人员推销、广告促销等方面的费用支出。
3、成本领先战略的利弊
成本领先战略的收益表现为：
第一、可以通过低价格夺取竞争对手的市场，提高市场占有率，获得竞争优势，并最终打败竞争对手，取得可观的利润。第二、面对供应商的时候，因为采购量大，所以议价能力较强。面对新加入的竞争对手和替代品的竞争时，可以形成行业进入壁垒，防止或者降低竞争威胁，化解风险。
第三、因为价格较低，可以使消费者数量增加，或者购买产品的数量增加。同时面对强有力的购买商要求降低价格时，因为产品成本较低，可以抵御购买商的议价能力。
成本领先战略的弊端：（理解）
第一、投资过大，特别是竞争的加剧会使行业中的很多企业通过各种办法寻求生产技术的改进。
第二、当新加入的竞争者通过模仿、引进先进设备、提高劳动生产率等各种方式降低产品成本的时候，企业采用成本领先战略就毫无优势可言，很可能会在竞争中失败。
第三、企业过度关注产品成本，会导致忽略顾客需求的变化和对市场营销信息的掌握，并且容易丧失预见市场变化的能力。第四、当发生通货膨胀的时候，生产投入成本将升高，从而使产品的价格无法保持以前的低水平，使企业不能与采用其他战略的竞争对手相比较。
（二）差异化战略
差异化战略是企业为了建立竞争优势、提高地位而使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，满足顾客特殊需要的竞争战略。
1、实施差异化战略的动因：第一、形成进入壁垒。第二、加强议价能力。第三、阻止或降低替代者的威胁。
2、差异化战略的适用条件
第一、当企业产品处于开发阶段，产品创新者投入大量的成本，使产品的差异化明显，消费者多处于观望的状态。
第二、企业生产的产品不是标准化程度较高的产品，同时消费者对价格的敏感程度远远低于对其功能、质量等差异化的关注程度时。
第三、企业拥有灵活性较高的组织模式，例如矩阵制等。
第四、企业具有很强的研究与开发新产品的能力，拥有众多创造性人才，同时研究与产品开发、市场营销等职能部门之间应具有很强的协调性。
3、差异化战略的利弊
差异化战略的益处：
第一、企业通过实施差异化战略可以使消费者对产品或者服务建立一定的忠诚度，拥有较为稳定的顾客群体，从而拥有一定的竞争优势。
第二、差异化战略能够在一定程度上增强了企业对购买商的议价能力，降低购买商对价格的敏感程度。
三、企业通过差异化战略能够削弱和降低替代产品的压力。
差异化战略的弊端：
第一、成本过高。
第二、当行业进入成熟期时，企业差异化产品容易被竞争对手模仿，削弱了产品本身的优势，如果企业不能及时推出新的差异化产品时，将处于非常被动的局面。
第三、产品差异化有时会与争取较大的市场份额相矛盾。
（三）集中化战略
集中化战略是企业把经营的重点放在一个特定的目标市场中，为特定地区或人群提供差异化产品或者低成本产品的竞争战略。集中化战略的特点是围绕产业中的一个特定的目标市场开展相关经营活动和服务，是大型企业中规模小的经营单位或者一些中、小型企业经常采用的战略。
1、集中化战略的适用条件
当企业面临如下情况时，可考虑采取集中化战略：在某一行业或者某一特定的地区，消费者存在某种特殊需求，这种需求存在很大的差异；目标市场具有一定容量，在成长速度、活动能力、竞争压力等方面具有相对的吸引力；在目标市场上，其他企业不愿进入，或者没有其他竞争对手采用类似的战略。
2、集中化战略的利弊
集中化战略的益处：
第一、集中化战略能够锁定产品的势力范围，在这个范围中，企业的竞争优势特别明显，竞争者如果想进入这个范围难度较大，因此，其它竞争者不容易与之竞争。
第二、集中化战略能够集中企业的人力、物力、财力资源，使企业能深入研究专利技术，提高产品的技术含量，保证经营活动的顺利进行，并且能够更好地服务于某一特定的目标市场。
第三、集中化战略能够了解特定目标市场的变化，针对市场需求从事生产和经营，稳固地占领市场,同时可以更好调研与产品有关的市场、顾客以及竞争对手的情况。
集中化战略的弊端：
第一、集中化战略的目标市场一般比较狭小，有可能带来较高的成本，存在一定的风险。
第二、如果目标市场中出现了新的替代品、消费者价值观念更新、消费习惯发生变化，或者社会宏观环境发生变化，目标市场与总体市场之间的产品需求差别必将缩小，企业形成的集中化战略的基础也会失去。
第三、当采用集中化战略的企业经营情况较好，经济效益高时，其他企业也同样会采用集中化战略，或者在目前的目标市场基础之上划分出更小的目标市场，这样就会对采用集中化战略的企业带来比较大的威胁。
4.企业战略的基本内容921、企业的远景(愿景)目标
2、市场定位
3、创造价值的方式
4、关键性资源的扩充途径
5、实现远景目标的具体计划
5.战略管理层次931、公司层战略(Corporate Strategy)规划了企业在一定环境状态下的方向与路径，并决定着企业资源在内部的配置结构，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。
2、业务层战略也称事业部战略(SBU Strategy)，有时候也表现为分公司战略，是在企业公司战略指导下，各个战略事业单位(SBU)制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。业务层战略主要研究的是如何产品和服务在市场上与同业对手竞争，获得满意的市场地位问题。
3、职业层战略(Functional Strategy)为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化，或者塑造与强化企业在特定职能领域中的竞争优势。按照组织的职能不同，职能战略可表现为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略公关战略等。
公司战略、竞争战略与职能战略一起构成了企业战略体系。在一个企业内部，企业战略的各个层次之间是相互联系、相互配合的。企业每一个层次的战略都构成下一个层次的战略环境，同时，低一级的战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。三个战略间的关系可以表现为：公司层战略规划了公司的发展方向及资源在公司的不同业务单元间的配置；业务层以行业竞争为出发点，是公司层战略的实现过程；职能层战略是公司层战略得以实施的工具或路径。
6.发展型战略的基本类型1401、集中型发展战略
集中型发展战略是指集中企业的所有资源，以最快的增长速度来增加产品的销售额或者市场占有率的一种战略。
集中型发展战略的优点包括：经营目标集中，有利于集中使用资源，实现生产的专业化和规模效应，并且企业组织结构相对简单，管理较为方便。
其缺点表现为对环境的适应能力较差，经营风险大。因为市场需求是不断变化的，如果长期采用集中型发展战略，会使产品过于单一。
市场渗透战略：指企业在利用现有产品和市场的基础上，通过改善产品和服务等经营手段、方法、逐步扩大销售，以占领更大的市场面。核心：提高原有产品的市场占有率。
地理上的渗透；营销上的渗透
市场开发战略：以现有产品或服务打入新的地区市场。
进入新的细分市场；产品开发新的用途；将产品推广到新的地理区域
产品开发战略：指通过开发新型产品或提供新型的服务来拓展公司的业务。
2、一体化战略
所谓一体化是指企业将独立的部分加在一起或结合在一起形成一个整体，实现在同一产品链上的延伸。
（1）纵向一体化
纵向一体化战略又称垂直一体化，是企业在前、后两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，其内容包括企业的业务向供给方向和最终产品方向的延伸。纵向一体化又可以分为向前一体化和向后一体化。
前向一体化战略是企业向产业链的下游扩展，即沿着生产经营链向产品销售方向扩展或者对公司产品进行深加工的战略。向后一体化战略是指企业通过建立、并购等多种形式经营一个或多个企业，从而进入原材料的生产行业，即自己开始生产现有产品所需的原材料和零部件等。
纵向一体化的优点
第一、向前一体化可以使企业控制销售和分配渠道，有助于企业迅速了解顾客需求，增加产品的市场适应能力，第二、向后一体化能够使企业对现有产品所需的原材料成本、质量，可获得的经济性等有更大的控制权，并且有可能将成本转化为利润，使企业降低风险，使生产经营更加健康和稳定。
纵向一体化的缺点：
第一、纵向一体化战略投资数额较大，并且要求企业规模也要达到相应的程度，因此会使企业难以脱离该行业，并且当该行业处于衰退时期时，企业会面临很大的困难。
第二、由于一体化战略的实施，不仅需要增加投资，还需要进入新的领域，新的技术。
第三、由于向前、向后一体化战略的实施，容易使产品的关联程度和牵制程度加大，不利于新技术的引进和新产品的研发。
（2）横向一体化
横向一体化又称水平一体化，是指企业通过购买竞争对手企业或者与之联合、兼并的形式来扩大规模，获得更多利润的发展战略。横向一体化可以通过购买竞争对手的股票或资产达到部分或者完全控制，也可以通过公司联合共同经营的方式实现一体化
横向一体化的优缺点
横向一体化的优点：可以使企业减少竞争对手，降低竞争过程中可能遇到的来自竞争对手的风险；能够取得一定的经济规模，并取得被吞并企业的先进技术和经验，形成更大的竞争优势；能够形成巨大的竞争力量与其他竞争对手进行抗衡。横向一体化的缺点：通过不断的合并，购买后的企业可能在行业中处于垄断地位，容易受到反垄断法的约束；同时企业过于庞大，可能出现机构臃肿，人员众多，效率低下、管理难以协调等情况。
3、多样化战略
多样化战略又称多种经营战略或者多元化经营战略，是美国战略专家安索夫在《公司战略》中提出的三大基本战略之一。是企业为了获得最大的经济效益，开发新的产品领域和新的市场领域的一种战略。
（1）同心多样化发展战略：是指以企业现有的条件为基础，发展与现有的产品和劳务有一定相关性的新产品或劳务。例如：矿泉水生产企业利用现有的技术和条件生产碳酸饮料、果味饮料产品；电冰箱生产企业同时生产微波炉、空调、电视机等产品。
（2）复合型多样化发展战略：是指通过各种形式使企业发展与现有产品完全不相关的新产品或新劳务的战略。如海信集团除了生产经营彩电、空调、冰箱等家电产品以外，还从事了房地产业的开发经营，从事商业的经营并获得了很大的成功。
7.战略实施1011、指挥型。这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何制定一个最佳战略的问题。
第一、总经理要有较高的权威，靠其权威通过发布各种指令来推动战略实施。
第二、组织战略实施的过程受不确定性因素的干扰较小，比较容易实施。
第三、企业能够准确有效地收集信息并能及时汇总到总经理的手中，信息在组织内的流通较为畅通，因此这种模式不适应高速变化的环境。
第四、企业内有高效的规划、协调部门。
2、变革型模式。这种模式的特点是企业经理考虑的是如何实施企业战略。
一是利用新的组织机构和参谋人员向全体员工传递新战略优先考虑的战略重点是什么，把企业的注意力集中于战略重点所需的领域中；
二是建立战略规划系统、效益评价系统，采用各项激励政策以便支持战略的实施；
三是充分调动企业内部人员的积极性，争取各部分人对战略的支持，以此来保证企业战略的实施。
对变革型模式的评价
变革型战略实施模式在许多企业中会比指挥型模式更加有效，但这种模式并没有解决指挥型模式存在的如何获得准确信息的问题，各事业单位及个人利益对战略计划的影响问题以及战略实施的动力问题，而且还产生了新的问题，即企业通过建立新的组织机构及控制系统来支持战略实施的同时，也失去了战略的灵活性。
3、合作型。这种模式的特点使企业的总经理考虑的是如何让其他高层管理人员从战略实施一开始就承担有关的战略责任。为发挥集体的智慧，企业总经理要和企业其他该层管理人员一起对企业战略问题进行充分的讨论，形成较为一致的意见，制订出战略，在进一步落实和贯彻战略，使每个高层管理者都能够在战略制订及实施的过程中做出各自的贡献。对合作型模式的评价
合作型的模式克服了指挥型模式即变革模式存在的两大局限性，使总经理接近一线管理人员，获得比较准确的信息。同时，由于战略的制订是建立在集体考虑的基础上的，从而提高了战略实施成功的可能性。
该模式的缺点是由于战略是不同观点、不同目的的参与者相互协商折衷的产物，有可能会使战略的经济合理性有所降低，同时仍然存在着谋略者与执行者的区别，仍未能充分调动全体管理人员的智慧和积极性。
4、文化型。文化型模式扩大了合作型合作的范围，将企业基层的职工也包括进来。
在这种模式里，负责战略制定与实施的高层管理人员首先提出自己对企业使命的看法，然后鼓励企业职工根据企业使命去设计自己的工作活动。在这里，高层管理人员的角色就是指引总的方向，而在战略执行上则放手让每个人做出自己的决策。
对文化型模式的评价
这种文化型模式打破了战略制定和实施中存在的只想不做与只做不想之间的障碍，每一个企业都或多或少地涉及到战略的制定与实施。
文化型模式同样也有它的局限性，它要求企业里的员工有较高的素质，受过较好的教育，否则很难使企业战略获得成功。同时，企业文化一旦形成自己的特色，又很难接受外界的新生事物，从而形成阻碍企业变革的力量，降低战略实施的灵活性。
5、增长型。在这种模式里，为了使企业获得更好的增长，企业高层管理人员鼓励中下层管理人员制定与实施自己的战略。这种模式与其它模式的区别之处在于它不是自上而下地灌输企业战略，而是自下而上地提出战略。
对增长型模式的评价
这种模式的优点是给中层管理人员一定的自主权，鼓励他们制定有效的战略并使他们有机会按照自己的计划实施战略。同时，由于中下层管理人员和职工更直接面对战略的机会，可以及时地把握时机，自行调解并顺利执行战略。因此，这种模式适合于变化较大的行业中的大型联合企业。
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