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浅谈薪酬激励的艺术
王敏
（安徽科技学院
07机电4班
233100）
摘要：薪酬激励存在很多的特点,综合考虑增强激励性的几种主要因素,对薪酬发放的不同方式产生的效果进行了阐述。使薪酬激励成为提升员工工作满意度的主要手段,实现薪酬效能最大化 关键词:薪酬;激励;艺术性
薪酬是企业对员工给企业所做的贡献的回报和答谢。这里主要有他们实现的绩效、付出的努力、时间、技能、经验与创造的结晶。如何实现薪酬效能最大化最优化，是一个非常现实的问题。要使薪酬既有最佳的激励效果，又有利于员工队伍的稳定，就要在薪酬制度上增加和优化激励功能。合理的薪酬制度能激发员工的潜能,提升企业的竞争力,尽管薪酬不是激励员工的唯一手段,但却是一个非常引人注重的方法。薪酬总额相同,支付方式不同,会取得不同的效果。所以,如何实现薪酬效能最大化最优化,是一门值得我们探讨的艺术。在薪酬构成上增加激励因素
从对员工的激励角度讲，可以将广义的薪酬划分为两类：一类是保健性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是激励性因素，如奖金、物质奖励、股份、培训、旅游、休假等。如果保健性因素达不到员工的期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住，但这些常常被视为应得的待遇，难以起到激励作用。而真正能调动员工工作热情的，是激励性因素。如果一个组织中成员的工作热情不高、比较懒散，为加大激励力度，可以采取高弹性的薪酬模式。相反，如果是一个因品牌弱小导致招聘困难的新兴公司，可以采取高稳定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，让员工有安全感。采用灵活的福利制度
福利对于企业留住人才、吸引人才非常重要。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以减少个人所得税的支出，提高了公司的社会声望。员工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类。一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如各项保险、住房公积金等。另一类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康体检、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等等。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。弹性福利是指允许员工从多种福利项目中选择一组适合他们需要的福利。它改变了流行半个世纪的一种适应所有人的福利计划。对企业而言，福利是一笔庞大的开支，传统的整齐划一的福利计划对员工而言，有时激励性并不大，有的员工甚至还不领情。如果采取弹性福利制，让员工自由选择，各取所需，员工选择最能满足他们需要的组合，而使组织奖励个体化。弹性福利制把福利的消费转变为激励因素，使知识员工心中营造一份家的感觉、一种归属感、荣誉感，这种认知有利于员工在企业中稳定地贡献自己的聪明才智。选用具有激励性的计酬方式
计酬方式通常包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等。最缺乏激励效果的是按时计酬，其激励作用只是体招标纵横谈现在每年调薪前后的一段时间，很难持久。但它也有明显的优点：收入稳定、有安全感、便于留人和招聘、实施方便；劳动力成本易于预测；不会因为强调产出数量而忽视质量等。对于高级职位，企业利润常作为重要业绩指标而与薪酬挂钩。由于薪酬与可量化的业绩挂钩，更具有激励性和公平性。这种方法需要有合理的目标设定方法和良好的绩效考评系统做支持。对于高科技公司里的研发人员，根据项目管理法则，可以按研发项目中的若干关键阶段设置多个“里程碑”，对按计划完成者实行奖励，而不是按工作时间计酬，使薪酬支付更加灵敏地体现员工的业绩。如下的两个企业，由于做法不同，效果就截然不同。
某平均年度销售额不超过千万的企业，曾向其营销总监下达这样的指示：“无论如何，今年一定要完成1 个亿的销售额，实现了，奖你500 万。”这种工作目标显然是不可能完成的，而与其关联的高额奖励也只能是镜花水月。这样不仅不能形成激励，反而先给高管人员造成极大的心理打击，面对其根本无法完成的目标和任务，他所能做的只能是气馁、抱怨和消极抵制。最后，把全部责任归结到董事会或总经理的决策错误。这样的结局，对于企业来说，无异于求玉得石。因此，在激励制度设计时，切不可按主观愿望盲目下达超高标准的、根本不现实的工作任务。正确的方法是要使与激励关联的目标保持在一个“有难度，但可以达到”的水平，这样才能真正带动员工的斗志。在这个问题上，通用电气的做法就非常值得我们借鉴。通用电气每年为高管定的目标分两个：一个是基本目标，它是在业务开发和工作开展难度最大的假设下提出来的，这个目标一定要达到；另一个是挑战性的目标，它的存在是为了鼓励高管在完成基本目标之余，继续挑战自我。这就使通用电气总体的经营能长期维持在一个稳定而不断进取的状态上。在薪酬支付上注意的技巧
对不同的人员要用不同的激励措施。众所周知的马斯洛需求五层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是个硬道理。工资低的公司，即使企业文化搞的再好，也难留人。对高层次人才，工资较高，但如果缺乏培训和发展机会，仍然缺乏吸引力。将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，有时能取得意想不到的效果。前者包括工资、奖金等，后者则包括企业为知识员工提供的所有保险福利项目、实物及公司举行的旅游、文体娱乐等。有些公司专门为员工的家属提供特别的福利，比如在节日之际邀请家属参加联欢活动、赠送公司特制的礼品、让员工和家属一起旅游、给孩子提供礼物等等。日本麦当劳汉堡店总裁就巧妙的运用“每一位成功的男人背后都站着一位伟大的女人”这一真理，帮助员工塑造“伟大”的女人，从而使自己的员工成为成功的男人。当员工的太太过生日时，一定会收到总裁让礼仪小姐送来的鲜花。事实上，这束鲜花的价钱并不昂贵，然而太太们心里却很高兴，“连我先生都忘了我的生日，想不到董事长却惦记着送鲜花给我。”除此之外，日本麦当劳汉堡店每年都在大饭店举行一次联欢会，所有己婚从业人员必须带着“另一半”出席。席间，除了表彰优秀的员工外，总裁还郑重地对太太们说：“各位太太们，你们的先生为公司做了很大的贡献，我已经做了各方面的奖励。但有一件事我还要各位太太们帮忙，那就是好好照顾先生的健康。” “我希望把你们的先生培养成为一流的人才，帮助他们实现人生的梦想，从而发展你们家庭的和睦，可是我无法更多地、更细致地兼顾他们的健康，因此我把照顾先生们身体健康的重任交给了你们。” 听了这番话，哪一位太太内心不存感激呢？而这种感激对一个家庭又意味着什么呢？显然，儒家文化中的“家”的概念在薪酬激励的艺术中发挥了激励员工、凝聚员工的作用。
另外，适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的、小规模的奖励更为有效。减少常规、定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多的意外惊喜，也能增强激励的作用。力，为了员工信服，不妨将你在薪酬方面的调查结果公开，甚至让部分员工参与薪酬方案的设计与推动。薪酬激励不光是加薪激励，有时临危减薪也是一种激励。在公司遇到暂时困难而不得不减薪的时候，只要你坦诚相见，公平对待，同时再把薪酬以外的优势尽可能地展现出来，相信员工也会理解并能同舟共济。在调薪时，员工与公司之间存在一种微妙的博弈关系。员工往往希望工资尽可能地高，而公司则要尽可能的减少人工成本。如何在博弈中既能控制住薪酬，又能使员工获得激励？一种办法是先降低员工对其薪酬目标的期望值，比如对员工预期的调薪幅度和调薪范围做低调处理。当员工发现其事实上的调薪幅度超过其预想时，他会产生一种满足感。总之，员工对愿意接受的报酬方案、激励体系和公平感都是很主观的，薪酬与每个人的感知及价值观联系紧密。正是在协调、平衡这种关系的过程中产生了无数种薪酬方案，正如世上没有包治百病的灵丹妙药一样，薪酬支付永远也没有标准答案，是不是最好，要依据环境状况的不同，是否适合企业的具体情况，在实际工作中灵活运用。薪酬激励的艺术就像一只“看不见的手”，为企业召唤人才，抓住人才，指挥着员工全身心的、毫无后顾之忧的投入到工作中，为企业创造更多的业绩。善用股票奖励形式
在现代企业中，股票期权是一个非常诱人的字眼。很多企业员工特别是高层员工认为工资的高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有没有实行“员工持股”制度。不仅那些在海外上市的公司纷纷实行了股票期权，即使非上市公司，也在探索不同形式的员工持股办法。随着国内创业版上市规则的日益明晰，期权激励做为远期利益的激励手段，将会越来越多地运用在实践中。重视对团队的奖励
尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。主要通过给予集体荣誉，培养集体意识，使团队成员能够为自己在这样的团队而为荣、为傲，从而形成一种觉维护集体荣誉的力量。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式可以归纳为三类：⑴以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。⑵以分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。⑶在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。向员工沟通薪金时注意的技巧
有的公司在员工薪酬、福利待遇上的花费并不少，但员工却反响不大。这时，可以考虑将你在福利方面的开支做个支出明细说明，让员工明白公司为他们所付出的成本。如果你确信公司的薪酬具有竞争力，为了员工信服，不妨将你在薪酬方面的调查结果公开，甚至让部分员工参与薪酬方案的设计与推动。薪酬激励不光是加薪激励，有时临危减薪也是一种激励。在公司遇到暂时困难而不得不减薪的时候，只要你坦诚相见，公平对待，同时再把薪酬以外的优势尽可能地展现出来，相信员工也会理解并能同舟共济。在调薪时，员工与公司之间存在一种微妙的博弈关系。员工往往希望工资尽可能地高，而公司则要尽可能的减少人工成本。如何在博弈中既能控制住薪酬，又能使员工获得激励？一种办法是先降低员工对其薪酬目标的期望值，比如对员工预期的调薪幅度和调薪范围做低调处理。当员工发现其事实上的调薪幅度超过其预想时，他会产生一种满足感。
与每个人的感知及价值观联系紧密。正是在协调、平衡这种关系的过程中产生了无数种薪酬方案，正如世上没有包治百病的灵丹妙药一样，薪酬支付永远也没有标准答案，是不是最好，要依据环境状况的不同，是否适合企业的具体情况，在实际工作中灵活运用。薪酬激励的艺术就像一只“看不见的手”，为企业召唤人才，抓住人才，指挥着员工全身心的、毫无后顾之忧的投入到工作中，为企业创造更多的业绩。
参 考 文 献
[1 ] 约瑟夫·马尔托奇奥1 战略薪酬[M]1 北京:社会科学文献出版社,20021 [2 ] 秦志华.人力资源管理[M]1 北京:中国人民大学出版社,20001 [3 ] 朱礼龙.管理学 安徽：合肥工业大学出版社
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