从摩托罗拉的绩效管理所得到的启示由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“摩托罗拉的绩效管理”。
摩托罗拉绩效管理的特点和海关绩效管理存在的问题
--肖淼 09301721
1根据材料可以看出，摩托罗拉公司的绩效管理最大特点是重视“沟通”。而这种“沟通”的目的，就是在绩效管理的考核指标上，不单单是由上级部门来制订，而是征求下级员工的意见，并且经过“沟通”将上下级共同认可的绩效管理目标确定下来，形成一种“认同”，并形成一种“契约”。这样做的最大好处是，绩效的指标经过了下级员工的认可，其在心理上更有认同感，这样其工作动力会更加充足。设想如果绩效指标仅仅由上级部门制订，那么如果下级员工对于部分考核指标认同感不足，就会产生一种后果，即片面地追求考核指标，不管其是否足够科学合理。
那么作为绩效考核指标的制订，征求员工的意见是否真的有必要呢？我认为，有两个理由可以说明这样做的合理性。一个是下级员工直接进行工作的执行，会比上级更加直接地面对各种工作，在一定程度上可能比上级具有更直观的一线工作感受，而这种感受可以帮助他们对于绩效指标的制订提出更加具有直观经验性的意见；另外一个是这种做法，能够增强下级员工对自己工作目标的明确性，当然，考核指标不可能完全由下级自己制订，这样就失去了上级管理的意义，但是应该看出，适当地让上级了解下级员工对于绩效指标的意见，有助于帮助上级制订出更能让下级员工产生心理认同的考核指标，一旦这样的考核指标能够确立，下级员工在工作中就减少了对于考核指标是否科学的怀疑，而更加能够全身心地投入到达到考核指标的工作努力中去，这样有助于绩效指标真正的目的——公司内一系列工作目标的最终实现。
通过材料可以看出，摩托罗拉的“沟通”是通过一系列具体的措施实现的，包括谈话、观察记录、会议、签字等等。这使得“沟通”是具体的、连续的、可以持续跟踪的。这些措施保证了“沟通”成为了一种机制，能够长期地有章可循的贯彻实施下去，而不仅仅是空话。这样的“沟通”有一个好处，就是能够持续不断地为管理人员提供经验，通过长期积累的“沟通”，会形成一系列的会议记录、观察情况记录、员工反映意见等等的文字材料，这对于管理人员来说是非常宝贵的一笔财富。有助于管理人员了解针对公司绩效目标不同层级员工的意见、产生的原因、讨论和妥协的过程，以及最终的实现情况，以及以后各项因素随着时间和外界因素的变化发生变化的过程。
同时，令人印象深刻的是摩托罗拉进行“绩效诊断”的工具，这个工具包括10个方面，我将这些方面进行了概括和合并，可以清晰地看出，这些方面将对于员工内心所产生的心理影响：
一、员工明确自己的目标是什么。即知道自己做什么
二、员工认可这个目标的意义，这个意义包括这么做对自己的意义和对公司的意 1
义。即知道自己这么做是好的，对的。
三、员工认为这个目标的制订是合理的，自己通过努力能够达到，公司也为自己能够达到这一目标提供了帮助。即知道自己通过努力和别人的帮助能做得到。
四、员工认可这种管理方式和因此进行的奖惩罚是公平的。即知道这套机制是公
平的，自己愿意积极参与获得奖励，避免惩罚。
五、员工能及时了解上级对于自己是否达到目标的信息并不断地进行自我调整。
即随时知道自己做得如何，是否做得足够好。
综上所述，可以看出摩托罗拉的绩效管理最终使得员工在心理上达到这样一种状态：认为自己在做一件目标明确且有意义的事情；自己正在和公司一起努力去实现这个目标；自己如果做得够好就能够得到奖励，做得不好可能得到惩罚，而这套机制是公平合理和科学的；在努力的过程中随时知道自己是否做到足够好了以及如果没做到还有多大差距。在这样一种状态下的员工将是一种积极的、努力的、高效的状态，对于公司各项工作目标的达成必然是具有积极意义的。
首先我认为，绩效管理有两个层次：
第一个层次，要有绩效管理。也就是说对于现在的各类组织，在工作中有绩效管理要优于没有绩效管理。因为绩效管理的核心就是通过设定明确的工作目标并将目标和员工的福利联系起来激发员工追求目标的动力，使目标更有效地达到。这种模式从根本上比没有绩效管理必然是优越的。
第二个层次，是建立更加科学的绩效管理。就是说绩效管理本身是一个系统性的工作，不仅仅是简单的奖惩，而是要把如何确定工作目标，如何确立奖惩机制，如何让员工认同这样的机制并且自觉自愿地去积极参与其中等等一系列的体系性的工作。
从材料中可以看到，无疑摩托罗拉已经在第二个层次上做得非常出色：不仅建立了绩效管理，同时在如何科学建立绩效管理上做出了前卫的探索。应该看到，很多企业虽然也建立了绩效管理机制，但很少能够在绩效目标的确立上能够征求下家员工的意见，一般都是由上级来制订，下级员工只能被动地接受，即使他们心存疑虑甚至不满。这往往表现在以下几种情况：
一、认为绩效目标难以达到。员工会认为根本无法达到目标因而降低了追求卓越成绩的积极性。员工可能认为上级制订这样的目标就是不想给予员工想要得到的奖励。这时，往往员工对自己如何达到目标缺少自信，同时，公司未能够给予其达到目标必要的资源和可能的途径。
二、认为绩效目标不合理。员工会认为上级不了解一线的实际情况，制定的目标不够科学，从而挫伤了一线员工的积极性。员工可能认为明明更有意义的事情，上级却不关心，而一些自己认为不重要的事情上级却纳入了绩效，会使自己觉得做得事情 结合摩托罗拉的绩效管理，谈一下我自己对于绩效管理的认识。
没有意义又不得不去做，从而丧失了主动积极工作的三、认为绩效目标不公正。员工认为绩效的确定可能仅仅对一部分人有利，而这部分人不包括自己，从而认为这样的绩效考核不公正。挫伤员工积极性并可能造成公司内部的“内耗”。
由此可见，摩托罗拉的绩效管理能够引进员工的参与是非常难能可贵的。但是我同时也认为这样的绩效管理并不是所有的单位都能移植的，它有两个前提条件：
首先，公司的员工普遍具有较高的素质。这种素质包括有积极性参与到绩效管理的全过程中去；对自己有着较高的要求，能够比较客观地反映自己的对于绩效指标建立的看法，而不是仅仅出自于对自己有利的原则。
其次，公司内部有条件进行这种“民主”决策。这就要求公司能够在一定程度上允许下级员工对上级在“立法”过程中做出一定的反应并促使上级进行一些他们认为可以接受的合理的调整。这就要求其管理层比较“开明”，具备有限接受下级意见的观念。
接下来，我想结合摩托罗拉的例子谈一下对于海关绩效管理的认识。
首先，在第一个层次上，海关系统内尚未完全建立“绩效管理”机制，但是有一些局部的绩效管理的探索。
其次，在第二个层次上，虽然一些部门建立了绩效管理机制，但是还不够科学和合理。
下面就直属海关这一层面作为例子来分析说明一下：
首先，最重要的一点，目前直属海关的员工，其工资收入中，没有绩效工资这一部分。也就是说，员工的工资中没有体现出绩效考核，没有奖金这一块。因此，总体上说，海关目前没有实施绩效和收入挂钩的管理。在历史上，海关曾经普遍有过关税奖和督察考核奖，其是否核发与某一个海关的税收任务完成情况存在关联，在一定程度上属于绩效管理，虽然并不完全是。但是在2007年开展的工资改革中将这两个项目统一取消了。目前，直属海关及以下的单位普遍没有绩效工资这一块。工资弹性很差或者可以说没有。
不仅向上的弹性没有，向下的弹性也几乎没有。比如说现在一个员工如果出现迟到、早退现象或者工作业绩一般，有时不能完成工作任务时，其上级领导没有办法减少其收入。只有在长期病休时才能减少其工资收入。这就造成上级对下级的影响力有限，是否努力达到上级设定的工作目标主要靠员工自己的自觉性和上级的个人魅力，而缺乏了工资调控这一最基本和有效的手段。上级不能够减少工资，同时上级也不能开除下级，从某种程度上说，这就造成了上级无法通过必要手段制约下级。也就为一部分员工效率降低创造了温床。久而久之，对一个部门的风气的影响是不可低估的。
其次，目前海关在一些部门中设定了绩效管理，单是仍然不够科学合理。这些绩
效目标目前尚未与工资收入挂钩，但是与一些管理人员的“政绩”进行了挂钩。例如：信息、新闻采编系统的排名、归类关税系统的排名、统计分析系统的排名、政务公开情况的排名等等。这些排名具备一定的绩效管理的形式，其主要形式是上级机关（海关总署）对于各地方直属海关的某一类工作情况设定指标并打分，定期进行总体分数的排名。例如，新闻排名，就是各直属海关内的新闻宣传部门，每发表海关的新闻在各类报纸、杂志或者电视新闻上的时候，就进行加分，分数根据所发表载体的级别（中央、地方）等有所差别。年度累积下来排名靠前的就得到表扬。
可以说这种办法在一定程度上是有效的绩效管理，有明确的目标，有一套分数管理办法。但是也存在一些问题：比如是否能多发消息有时与海关与一些媒体的关系有关。因此一些海关的新闻宣传部门会使用一些资源去与所在地地方的新闻媒体公关，从而使自己的新闻能够更多地刊发以获取分数。再比如，这套绩效管理办法目标过于单一，不能涵盖新闻宣传部门的所有工作内容。例如新闻发布会、危机公关等等。比如当海关的政策出现调整，在执行过程中遇到社会舆论和民众的质疑的时候，此时新闻宣传机构应及时召开新闻发布会进行政策的解释，避免公众的误解，但此类重要的工作却并未纳入绩效管理。再比如当网上出现一些对海关不利的负面报导时，有时这类报导因角度问题可能与实际情况存在差异，但是因符合了一个时期一部分公众的心理需要，可能会产生极大的社会影响，这时，新闻宣传部门应该通过危机公关，及时与刊发报导的相关媒体沟通，做好解释工作，呈请事实，减少公众的误解和因此产生的不良后果。但这一内容也未列入绩效管理。因此，当重要新闻媒体出现一些非海关自我宣传的关于海关的报道时，尤其是当这些报道是负面的并且产生极大的社会影响时，往往海关的新闻宣传机构却没有任何有效的动作。例如，2010年的关于海关54号文执行过程中出现的问题，在例如行邮渠道iPad征税问题等，都是这样的情况。这两件事的社会影响很大，成为了公众关注的热点问题，但是海关新闻宣传机构没有及时能够采取有效的手段控制社会影响，一方面与危机处理能力不强有关，一方面绩效管理中没有纳入政策宣传、危机公关的有关指标也是一个重要的原因。
以上只是举一个例子来说明海关绩效管理的问题。我认为，从理想化的角度说为了提高海关的政策执行能力，按照上述提及的层次理论，首先要全面建立绩效管理办法，而绩效管理应该与员工的薪酬、晋升全面挂钩，与部门的政绩、经费全面挂钩。其次，应该在绩效管理的方法上借鉴现代企业的一些优秀经验，建立全面、系统、科学、公正的绩效管理机制。
但应该看出，海关属于政府的一个部门，要理想化地实现上述目标涉及到大量的立法问题和行政体制改革，而这中间还面临着利益调整可能能带来的很多衍生问题，不是简单说说就能够达到的。因此，我认为这也是我国改革过程中不得不面对的一个严峻问题。
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