绩效管理曾造就无数企业的辉煌由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“浅谈某企业的绩效管理”。
绩效管理曾造就无数企业的辉煌，但也有不少企业因为绩效管理造成积重难返，像索尼一样遭遇绩效之痛。索尼的绩效之痛
“过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。”正在世人因出色的绩效管理造就了巨无霸索尼并趋之若鹜争相取经的时候，索尼公司前常务董事天外伺朗却在《绩效主义毁了索尼》一文中写道：由于尊崇绩效主义，索尼近几年已经风光不再，并且在一些管理问题上积重难返。而此时，索尼已经走过了它创业的第60个年头。由于批判的是人们奉为“管理圣经”的绩效管理，文章一石激起千重浪，引起商界和管理界的激烈争论。
天外伺朗认为，由于过度推崇绩效管理，索尼公司已经发生并存在如下严重问题：
“激情集团”消失了
“挑战精神”消失了
“团队精神”消失了
创新先锋沦为落伍者„„
主要表现为：
◆过于注重绩效考核结果与薪酬的关系。
“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”，而不再具有过去的奉献精神。◆量化主义导向。
“为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标。”
◆追求短期利益。
“因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及‘老化处理’工序都受到轻视。”
◆利益主义抬头，责任感缺失。
“索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。”
◆不信任感破坏团队精神。
“绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当成有感情的人看待，而是一切都看指标、用‘评价的目光’审视部下„„于是大家都极力逃避责任。这样一来就不可能有团队精神。”
破解绩效管理3大魔咒
绩效管理造就无数企业的辉煌，但也有成千上万的企业因为绩效管理造成积重难返，像索尼一样将绩效管理的两大弊端暴露于我们面前：
1.工具问题：绩效管理脱胎于工业生产时代，而现在不少企业内部大多是知识员工，用来管理产业下人的绩效管理要怎样适应知识员工？社会分工的高度细化使得“绩效量化主义”本身难以面面俱到，如何与时俱进改进绩效管理这一超级工具？
2.人的问题：正是由于绩效管理这一工具本身存在着缺陷，比如不能全面反映员工工作情况，无法全面量化或者量化跟不上变化，对团队精神的破坏和对企业文化的凌驾等等，与“以人为本”的基本原则背道而驰，作为管理者如何操控“绩效管理”这一“唯利是图”的工具来和谐人本？而不是使人变成“工具的工具”？
绩效管理本是企业“从玻璃变钻石”的圣经，却成为索尼“从优秀到卓越”的魔咒。笔者认为；要解决以上两大难题，必须从根本上解决以下关于绩效管理的3个具体魔咒，这3个魔咒每一个都包含“工具问题”和“人的问题”两方面的毛病：
魔咒一：“绩”和“效”被机械割裂
和索尼一样，无数企业已经在过去应用绩效管理的成功中享受了“量化管理”的快感，更加片面地强调量化。绩效管理之所以被众多企业扭曲为“量化管理”来应用，主要原因是不能全面理解“绩效管理”分为“绩的管理”和“效的管理”，“绩”是可量化的（例如利润提高了5%），“效”是不可量化的（例如“员工非常敬业”）。过分强调量化管理，必然重绩不重效，相关的政策自然会引导员工追求短期私利，而逐步散失了创业之初的激情、团队精神和主人翁精神。改变重绩不重效的管理，可以从几个方面加强：
1.在设计绩效管理模式的时候，分出绩的指标和效的指标。绩效管理不能只有绩的指标。例如，销售额是完全属于绩的指标；而员工经常自动做对公司有益的事情（哪怕是看到地面有个纸屑拾起来），看上去似乎和企业利润或控制成本没有关系，但往往很多企业管理者忽略了引导这种氛围。
2.“管理”的范畴一是“人”，二是“事”。绩的指标主要针对“事”的范畴界定，而要针对“人”界定效的政策。例如，A员工今年为企业贡献了100万的利润，而B员工只做了50万，但是B员工却培养了某区域个市场（尽管效益还没看到）、或者在某些能力上更进一步提升。虽然现在销售能力比不上A员工，但在综合能力上，是企业数年后更加需要的员工。如果只是用绩的标准重奖A员工，那么，就会鼓励员工只追求短期利益。很多企业在发展过程中，流失了大量像B这样的潜力员工。但如果没有设置“效”的政策就同时重奖B员工，则A员工觉得干多干少一个样，会严重挫伤积极性。因此，绩和效两者不可偏废。
魔咒二：绩效管理凌驾于企业文化之上
“索尼绩效管理的最大弊端是搞坏了公司内的气氛”。任何管理工具和模式的导入，都必须首先适应企业的文化，然后再在融合中改进企业的文化。如果有些企业的文化原本就非常强调历史问题及和谐员工关系，急促导入绩效管理，就容易产生消化不良的状况，也受到强烈的抵制，最后的失败被归咎于绩效管理。避免绩效管理和企业文化的割裂，可以从以下方面进行改善：
1.用企业文化的非量化因素淡化量化因素。例如，为员工创造舒适氛围，营造家庭气氛，并尽力解决员工的一些后顾之优等。
2.非量化因素是客观存在的。为管好这些因素，就必须设置自上而下的统一价值观和原则，防止因为没有量化的考核标准，而产生跨越原则的个人标准，给员工以“干好干坏，上司说了算”的感觉。也就是用企业文化的力量来管理。比如，阿里巴巴用六大价值观管理和提拔员工。
3.领导人必须时刻强调价值观和那些不带绩效考核因素的荣誉感、使命感，并寻找亮点，奖励标杆。如，设置非量化激励的原则，并给予各级管理人员一定的评价空间。笔者所在公司的“敬业奖”，就没有什么标准，而是采用事件法，由各级管理人员用事实进行评价。例如，A员3232作比B员工更加有成效，但是B员工总是会将别人下班忘记关闭的电脑给关上，因此他获得敬业奖，以此鼓励员工的主动负责精神，引导形成良好的员工行为文化。
成功的企业很注重绩效管理和企业文化的和谐统一。阿里巴巴就是价值观和绩效主义并行的佼佼者。在外界看来，阿里巴巴似乎是一个绩效狂人，有着严格甚至苛刻的绩效管理。曾经有一个业务经理，他太太正在医院生小孩，他仍然要去拜访完三个客户。他告诉我：如果有一个拜访记录是假的，无论你曾经有过如何巨大的贡献，你都会被开除出阿里巴巴。但鲜为人知的是：缔造今天阿里巴巴业绩的，并不只是苛刻的绩效管理，而更多的是阿里巴巴的文化。
天外伺朗看到“绩效主义毁了索尼”，是因为绩效管理凌驾并摧毁了过去索尼人身上那种以公司为家的激情和使命感，而机制上的原因是绩效考核几乎成为评价员工的最主要标准。而阿里巴巴则是“50%的评价是员工的价值观，对企业文化的认同”。笔者在和阿里巴巴、雅虎的合作中，见证过为阿里巴巴创造过辉煌业绩的销售明星，企图剑走偏锋去做一些看上去能创造更好业绩、但是却触犯阿里巴巴价值观的事情，最后苦苦求情，阿里巴巴照样无情地手起刀落。正是此，成就了阿里巴巴人今天更大的骄人成绩。
魔咒三：片面将“绩效优先，按劳（绩）分配”当成是人本的惟一体现
“因实行绩效主义，索尼公司内追求、眼前利益的风气蔓延。”曾几何时，“绩效优先，按劳（绩）分配”被认为是真正做到“以人为本”。但事实上，“不患贫而患不均”的心理不平衡，迅速将“绩效主义”界定成“制造浮躁、制造不平等、制造不负责任、唯利是图”甚至“泯灭人性”的始作俑者。
绩效管理并不是万能的。
笔者通过在多个团队多年的管理记录发现：信任是成就一个优秀团队的最基本要素，而不是团队成员的拔尖程度，也不是绩效管理机制的完善程度。
1.利益因素上：建立信任面对的最大挑战，是如何防止无法避免的个人目标变得具有破坏性。团队内部成员的个人目标或者计划冲突，是破坏团队成员相互信任的重要因素。
2.感情因素上：信任的最基本和主要的前提是互相尊重，而尊重的前提是互相了解和理解。
3.要建立一个成功的团队，不一定需要聘用一批天才，而是要找到一群可以合作的人，共同分享愿景和利益、承担目标、互相信任和共同分担责任。相反，一群顶尖的人走在一起，如果失去相互信任，甚至由于绩效考核而互相不信任，绩效将远远落后于一群普通但互相信任的员工组合。
这些结论看上去都和绩效管理的优点无关，甚至对绩效管理产生排斥。也就是说：人本主义是比绩效主义更加底层和核心的东西。
举例来说：我公司的客户服务团队有30个人。在过去3年中，我曾任命了一个内敛而善解人意的员工做经理，团队融洽一致，但是缺乏活力；根据测评结果，原来的团队成员主要是“和谐质、服务型”的人，所以团队总是很难有活跃气氛。而近一年我招聘和选拔了一个行为风格风风火火的经理，业绩很快得到改善，但是很快又跌了下去
——客户满意度有所提高，但是内部员工的满意度下降，还引起团队的波动，原因就是其凌厉的领导风格引起内部员工之间行为风格和处事方式的冲突。最后，我从其行为风格的角度出发，帮助他去建立和谐团队。
——在整个过程中，公司绩效管理体制并没有得到根本性的改变。只是在改任命风格凌厉的经理之前，提高激励比例，但是并没有看到成绩的改善。也就是说：在团队管理中，人本因素先于绩效管理的底层，在发挥着更加根本的影响作用。不能抛开人本因素去谈绩效管理，两者必须有机结合，才能产生最佳效果
真实的领导者
日本西武集团的老总堤义明，在日本被称为‚加了钢筋的男人‛，有人说在日本最有影响力的不是天皇是堤义明，1/6的国土都是西武集团的地皮，他非常有影响力。为什么被称为‚加了钢筋的男人‛？就是因为他的信念与意志力。从小无论他做什么事情，只要做错了，比方吃饭的时候米粒撒下来了没吃干净，他爸爸就是一顿耳光；吃的酱油没擦干净，又一顿耳光。他爸爸当时是议员，也是当时的西武集团老总，如果走到大街上问他：刚才过去那楼是谁家的？如果回答不上来又上一顿耳光。
堤义明小时候说：我曾经怀疑他是不是我亲爹，怎么这样虐待我？等他21岁，他爸爸把公司全部继承给他的时候，他才知道爸爸是在训练他。
普京在当总理之前，俄罗斯知道他的人很少，后来当了总理，又很短时间内当了总统。俄罗斯人就去研究普京的履历，普京有几件事做得漂亮到了极致，让所有人都觉得普京这个人不得了。普京的大学老师曾经是莫斯科市市长，后来因为出了问题差点被抓，是普京私下里把他老师偷渡到国外，安全地转移出去了，结果没有抓到，但是莫斯科都知道这事是普京干的。大家觉得在那么复杂情况下，普京在他老师很背运的时候没有落井下石，没有背信弃义，觉得普京这个人够义气，这个人可用，这个人交朋友绝对不会反水。
之后，通过别人推荐，叶利钦就用了这个人，安排事情让他去办，其中有几件事情办得非常漂亮，显示了能力，而且普京从来做事不背信弃义，叶利钦就知道找到接班人。因为叶利钦害怕他退下来后有人找他算账，但是他知道普京这个人不会忘恩负义，所以他就把普京推荐当了总统。
所以，普京上任第一招就是特赦叶利钦，永远不能查叶利钦。
这就是名声的作用。
很多人在工作当中觉得经营名气的策略不够，很多事情不会把名气和自己结合起来，而是光算这件事情怎么样，这是不对的。
如何选择？
挣名气比挣钱重要得多，这就叫品牌策略。因为我们要选择的是有多少人给我资源，跟我合作，而不是现在把资源用尽。如果机关算尽，别人都防着他，这个人就算完了
金百利的奇迹 1971年，一个性情温和、名叫达文·史密斯的人获得提名，接任老牌制纸公司金百利（Kimberly-Clark）总裁。当时的金百利经营步履蹒跚，20年来股价表现落后一般市场多达36％。原来担任金百利律师的史密斯心中充满怀疑，觉得董事会做错了决定。当场还有董事将他拉到一旁，指出他其实条件不足。但是他还是当上了总裁，而且一做就是20年。
在这不可思议的20年，史密斯带领金百利进行令人震惊的转型，摇身变成世界知名的消费纸用品大厂，甚至超过史谷脱与宝洁两大公司。金百利的累计股票报酬率比整体股市高出41倍，即便惠普、3M与通用电气等模范企业也相形失色
于领导魅力的两个故事
王明是一位知名IT企业华东区销售总经理。他曾在进入公司的第一个年度，因有意识的注重自我激励和人际处理，当年凭取得销售坏账率为零，利润贡献率全国第二的团队成绩，获得公司奖励的奥迪A6轿车一辆。
享受着奥迪A6荣耀的王明，在以后的日子里，其内在的局限性也开始暴露无遗：他自我觉知能力并不高，常不能正确地认识自己，分不清个人与团队的关系，办事经常天马行空，特别是在市场激烈竞争环境的压力下，经常表现出不同程度的暴躁、焦虑甚至恐慌，并常指责下属以及其他部门配合的同事。
长此以往，王明的恶习影响到了他在团队和公司中的影响力。而且，王明也开始感觉到，有一股强大的无形力量正在排挤他，孤立他。这种力量，正日益将他为激励团队而使出的浑身解数分解得一干二净。这致使其领导效能越来越拙劣，销售业绩难现往日辉煌。
跟王明截然相反，在一家电企业任华北区销售总监的朋友杨中，却在享受着领导魅力效能带来的幸福感。
卯足了干劲，但在三个计划期内，还是没有获得一笔订单。然而，杨中并没有批评和埋怨陈子聪，反而是承揽责任和对他的鼓励：“我终于知道我们工作方法有问题，现在我们可以去修正它了。”
杨中表现出的理解和换位呈现出的领导魅力thldl.org.cn，使陈子聪感到了被理解与被尊重。一个月后，陈子聪以激昂的情绪，拿到了一笔100万的订单。
企业成败大关键
王明和杨中的不同领导效能，缘于他们在识别、控制和利用自己和他人的情绪、情感能力的不同，而善于识别和控制自己和他人的情绪、情感能力，是领导者具有高情绪智力的表现。
情绪智力根源于“社会智力”，这一概念最早由美国耶鲁大学心理学家Salovey和纽罕布什大学Mayer在上世纪90年代初期提出，他们的能力与使用这些信息来指引人们的思想和行为的能力”。1995，哈佛大学心理学教授Goleman采用Salovey和Mayer的定义，提出情绪智力包括五方面的能力：自我觉知、管理情绪、自我激励、移情与处理关系。
情绪智力跟领导力是正相关的，情绪智力高的领导者更能够影响忠诚员工的兴奋感、热情、自信心以及乐观态度，促进组织绩效提升。据在全球范围内许多公司的研究成果显示：如果你分析领导者所拥有的各种特定能力，你会发现80%～90%都与情绪智力有关。
终究，情绪具有传染力。尤其是对企业来说，高层管理团队的情绪好坏，是左右企业成败的大关键。
最根本的领导力
正是因为领导者的高情绪智力，使他们长于对自身和他人的情感评价和表达，长于控制自己和他人情感的倾向，从而更易构建领导魅力形象。可以说，情绪智力是领导魅力的基因，是最根本的领导力。因为情绪智力是个体的内在能力，领导魅力则是外在表现，且魅力型领导理论集中描述下属对领导者感情上的依附，从情感上激励和促进下属。
心投入。他们接受领导者的任务，仿效领导者的行为，服从领导者的要求，并且在工作中做出自我牺牲和额外努力，以取悦领导者。在极端情况下，追随者的主要自我认同就是服务于领导。
者并没有使下属感觉到被帮助或被激励，57.7%的领导者则挫伤了下属的积极性。数据表明，中国企业领导者领导魅力行为的施展并不乐观。
情绪智力是行动的模型
不过，情绪智力是可以通过学习而改变的，它是一种后天行为。中国企业领导者加强情绪智力的学习和培训，将情绪智力引入领导行为以提高领导魅力很有必要。
第一步，了解和评估你的情绪智力。情绪智力的评估通常分为四个维度：
●自我觉知：你对自己的情感很清楚，有精确感知自我情绪的能力；
●自我监控：能清楚意识到你情感的变化，让积极的感情引导你的行为；
●自我激励：你完全有自我进行激发鼓励，使自己的情绪处于兴奋状态的能力；
●移情：你完全有理解他人情感并亲身体验这种感受的能力。
某一特定的行为，越具体你就越有可能获得成功。比如，如果你意识到你的自我监控能力弱，你得要集中注意力改进这一行为，努力调节和控制自己的行为，满足下属或观众和情景的需要。但要注意，不要太多，每次着力改进一至两个行为即可，否则你的效果难以达到。
锻造你的领导魅力。比如，你长于移情，就去敏锐地理解追随者的思想、情感和观点，清晰表达对追随者的期望和信任，并让别人清晰感知你的行为和这种信任，这样你将被认为有魅力。再比如，你长于自我监控，可表现出你对社会的适应性、对情境的敏感和应用能力，让别人认识到你自己的思想、愿景及价值观，强化下属努力的内在价值。这样你也将被认为有魅力。同时要有意识地强制自己改变一些原有的坏习惯。
有只羊每天干8个小时的活。一天，主人告诉它，多干活有奖励，于是它每天干10个小时。接下来，主人每月把它身上的羊毛剪下三分之一。年底，主人给它织了件毛衣，然后告诉它：“这是你的奖励，明年继续努力吧！” 羊很生气，把这故事写成童话，起个名字叫“绩效工资”。
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