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EPC总承包模式下工程业主质量风险与应对
摘要：EPC总承包是近年来实施的建设施工模式，与传统建设模式有很大不同，带来良好效益的同时，业主方也存在较多质量风险，据此，提出四条应对措施，规避业主方风险。关键词：EPC总承包建设质量风险应对
随着市场经济的发展，工程建设的管理体制模式不断改革，在工程项目中采用EPC总承包方式，即“设计、采购、施工”（EPC模式）是目前的发展趋势，此种方式，突出了设计在工程总承包中的龙头地位，对于工程建设的技术水平和投资控制具有十分重要的作用，这种模式在国内已经得到普遍得到推广。然而，这种方式对业主而言是把双刃剑，它促进了工程进度，提高了装备水平，固化了投资总价，有着很大的积极作用，另一方面，却也潜在着较大的质量风险，必须引起高度关注。
1EPC模式下双方角色的转换
1.1 业主方
招标行为发生变化，业主方不再进行繁琐的设计、施工和设备等招标业务；现场管理工作发生变化，业主将繁琐的现场管理事务转移给总承包商，业主工作转变为质量监管与确认、设计条件认可、采购行为认可、现场外部协调、费用确认与重大变更签认、提交场地、竣工后接收、生产准备等。
1.2总承包商
传统模式下由业主以合同形式联系在一起的设计、施工、供材、设备生产等平行的部门集团被总承包商一家取代，签约方由业主转为以设计为主业的总承包商，由他签订总包合同面对业主，总包合同风险大、收益高，设计方与供货方及施工方的协调，转变为总承包商的合同管理行为。
2EPC合同的起源与利益分配关系分析
EPC起源于美国上世纪六十年代，包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交。在EPC合同模式下，承包商的工作范围包括设计(engineering),工程材料和设备的采购(procurement)以及工程施工(construction)直至最后竣工，做到交付业主时能够立即运
行。最大优点是可以大大缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益(收益人非业主一家)。一方面整个工程可以提前投产，另一方面减少了由于通货膨胀等因素造成的不利影响。EPC工程项目公司的总承包，可以解决设计、采购、施工、试运转整个过程的不同环节中存在的突出矛盾，使工程项目实施获得低本、高效的效果。
国际上，很多大型工业安装项目之所以采用EPC固定总价合同方式，很多原因是因为EPC一般与融资行为有密切关系，FIDIC合同 “银皮本”（EPC合同文本）内容是偏重于融资项目的。国际承包商很多时候自己带全部或部分资金建设EPC项目，这要求项目成本一定要有确定性，不能敞口；还要有前瞻性,以保证融资金额的相对固定和安全, 否则融资人的风险很大，由于融资人一般是银行等金融机构，所以总承包商必须的有良好的信誉基础。EPC项目与BOOT、BOO、BOT等融资建设方式关系密切，很多项目的承包商的利润不是直接从业主工程款那里获取的，而是与后期运营效果有关，他们是把项目当成自营工程来实施的，所以国际EPC总承包模式业主方很少派人监管。
但是如果总承包商不带资，业主方就应当注意。业主不比银行等金融机构，风险应对和承受的能力都较差，总承包商如以赚取工程费为目的，“商誉”之类的限制在风险释放面前难有大的约束力。我国现阶段EPC总承包市场尚处于起步阶段，向银行融资，带资给业主搞工业项目建设的总承包商非常罕见。在整个社会存在诚信程度不高的现实情况下，业主将“权力”放给总承包商，让他们独立运作，业主专心搞生产经营，竣工后业主来收钥匙投产运营的模式值得研究。
无论传统建设管理模式还是EPC总包模式，投资人对项目的期待是不变的：工程质量要达到双方承诺的目标要求，需执行的质量标准得到遵守，过程管理符合要求，进度达到原定的中间交接或投产目标，费用能时刻处于控制限额范围以内，安全处于受控状态，最终目标是业主以合理的投资得到“满意”的工程，投资效益最大化。在新的EPC建设模式面前，业主方需要考虑质量风险，采取措施，保护自己的权益。
3EPC模式下业主质量风险的来源
3.1总承包方的管理体制造成的质量风险
建设模式的转型，以设计业务为本业的总承包商取代了业主方，成为项目管理的核心，却并不代表整个建设市场发生了根本性的转变。各类建设资源依然按照各自的方式在运转。所谓的总承包商，其实质是一个以合同为纽带的松散的联合体，并不是铁板一块。其中有着
多套质量管理体系，设计单位，施工单位、供货单位、检测单位都有其各自质保体系，以设计业务为本业的总承包商质保体系，质量方针和质量目标与其他单位有显著区别，与其他单位难以融会贯通，在宏观到微观质保体系次序上，出现了体系思想断层。
在现阶段，以设计业务为本业的总承包商刚刚进入市场，他们成立了总承包部等管理部门，人员很多是从原设计部门抽调的，项目管理理论和实践经验不足，尤其缺乏现场施工管理经验。施工总承包企业的质检员和技术员，是从基层逐步干起并选拔出来，经验丰富，而从设计岗位转过来的管理人员，从伏案画图到与人和实物打交道，尚需要较长时间过渡。
综上来看，目前模式的质量管理力度已经有所变化，如果此时业主再放松质量监管力度，对质量管理工作将造成负面影响。
3.2信息不对称下的变更行为造成的质量风险
与过去业主直接发包相比，总承包商与业主之间存在严重的信息不对称。目前推行功能招标，新技术不断采用，业主方在与总承包商签订合同时，很难了解工程全貌。此时，施工图纸不全，施工概算不提供，工程量清单没有；总承包商告知业主主要设备的生产厂家，却不告诉标准设备的具体型号；图纸不全，建筑材料的数量、型号和生产厂家也不清楚。项目实施过程中，总承包商将设备买到现场，假如与当初的承诺不一致，因为协议书并不详尽，存在多种解释方法，此时业主即使提出异议，由于话语权是由总承包商掌握的，业主处于被动局面。在现在全社会诚信程度不高的背景下，不排除有总承包商追求自身利益，降低设备配置，增加利润的情况，实际造成了实物质量较业主期望值的降低。
3.3市场风险转嫁行为造成的质量风险
建设市场是个充满风险的市场，EPC总承包模式下，总承包商与业主方签订了固定总价合同。业主不存在卖方涨价风险了，可是对于总承包商而言，市场物价的波动、汇率的变化、人工成本的上升等等，都在威胁着他们利润，EPC总承包市场竞争非常激烈，竞相压价的现实使得总承包商利润也不断降低。总承包商为赢取利润，摆脱亏损，在市场风险发生时，只能向自己的卖方转嫁风险。这些卖方如施工企业、材料供货单位和设备供应商，受到价格和付款方式等多方面的影响，实际利润也在下降，风险经过层层转嫁，施工质量、材料质量、设备质量必将受到影响，利益驱动之下，质量控制难度加大。在后经济危机时代，全球性通胀愈演愈烈，我国也不例外，这个问题应当受到高度关注。
4业主方的应对措施
4.1建立合同基准信息，控制资金支付
对业主而言，尽管工程建设的很多管理任务改由EPC总承包商承担，但是就工程整体而言，包含了EPC总包项目外延的整体项目管理责任仍然在业主方，这是业主无可规避的责任，业主方是真正的利益攸关方和不可替代的项目管理人，作为商业卖方的EPC承包商只能是他的配合者和服务人。从商业利益博弈的合同双方来看，业主处于信息不对称的明显不利处境。解决这一问题的方案是，建立不断扩充的工程基准信息，逐步掌控详细建设内容，采取合同措施约束EPC承包商的行为，扭转博弈双方的不平衡。
合同措施的核心是支付。在支付条件上制定多种门坎，在承包商最为关心问题上设定前提，满足工程基准要求，具备支付条件。工程基准包含三个内容：进度基准、费用基准、范围基准。三大基准在投标时承包商投标书均有涉及，中标签订合同时，业主方可要求承包商明确这些基准，即承包商提交业主一份整个建设周期的总网络计划图，设定建设阶段和重要节点位置，在合同中明确，在上述每个阶段完成时间点时业主应付款数额。由于工程信息是逐步明确的，所以每个阶段开工前的准备会议就成为承包商解释项目建设信息的平台，与宏观技术要求对应比较，就能够在很大程度上约束承包商质量总水平的降低，这样建设范围就会不断明晰。业主支付设定三个条件：进度达标、范围无误、质量合格。进度达标，指的是两个方面，即工程实体建设进度达到合同网络计划承诺工期节点，设备厂家制作同样达到承诺节点；范围无误指的是随着图纸不断发放，工程实体在大节点处完成预定施工内容，没有重大遗漏，同时设备在厂家的制作完成预定内容，没有漏项；质量合格指的是在大节点处，工程实体和设备在厂家的制作符合质量要求，验收过程规范，同时有一套完整无误的证明质量合格的技术文
件。这样，业主方
通过确立工程基
准，控制付款条
件，动态的不断明
确初期不清晰的建设信息，防止总
质量水准的下降，控制构筑物和设备质量水平及进度情况。右图是模拟某工程的支付过程。
4.2业主方设备监造
大型工业项目建设中，有很多大型专用设备。这些设备的精度、耐用年限业主和总承包
商都非常关注，但是尽管两家关注的目的不同。业主希望的是精度高、耐用年限尽可能长，总承包商希望的是价格低、保修期内必须维持设计精度。基于这个矛盾，总承包商的设备监造力度显然不能符合业主方要求。关键设备制作过程的质量控制，从选材、焊接、拼装、检验、调试到出厂，重要节点应当在业主方代表和总承包商代表的参与下进行，对不符合设备制造标准的操作，要在过程中及时改正，不能留有后患。所以，作为业主方应对质量风险的第二条措施，就是业主方要自己派员对关键设备进行现场监造。
4.3 质量管理体系的持续监控
质量管理体系的正常运转是保证建设质量的根本。由于现阶段总承包商项目管理能力还有待提高，总承包商派驻现场的管理人员目前还没有达到大型施工企业技术、质量和安全负责人的实际业务水平，也达不到业主方现场管理人员的技术水平，个别总承包商为降低成本或者在地方队伍强力介入情况下，施工单位施工能力可能较差，整个质量管理体系从上到下有弱化趋势。作为业主方，必须加强监管力度，强化质量管理体系运转效率。具体的解决方案就是，业主的现场管理和监理人员，从施工资料入手，严控资料的签字程序，从材料入场、隐蔽验收、检验批检验、分项检验、子分部验收、分部验收和单位工程验收，逐步核查其质量管理体系中的人员，是否在履行自己的职责，是否有能力完成自己的任务。同时，把重点放在子分部工程验收节点上，PDCA在子分部内部循环，验收节点重视程序管理，设计人、总承包商项目经理、分包商项目经理、双方的质量负责人和技术负责人、总监必须参加，从人员技术层次上确保建设质量，无质量问题验收过关后，同时在子分部工程验收记录上签字，形成文字记录，该验收记录还应当以完整、无缺憾的技术资料文件为依据来签署，总之，实体质量、验收程序和资料档案，三者缺一样均视为验收节点不过关，不能进行下一步作业。所以，作为业主方应对质量风险的第三条措施，就是业主方要加强质量管理力度，掌控施工质量保证体系的运转效率，确保过程质量满足既定要求。
4.4 适当的准备金
大型项目建设周期一般比较长，总承包商在承揽建设任务时，风险的考虑是必须的，但是由于市场低价的竞争，风险准备金数额无法过大，否则中标的概率会大大降低，EPC总承包市场竞争越深入，这个问题越来越明显。由于中标总价的下降，其利润空间受到限制，在风险事件发生时，转嫁风险的问题也越严重，比如最近的严重通胀形势，事先估计不足的总承包商就有可能向下游企业转嫁自身损失；另一个情况是，任何业主在产生投资需求时，都会针对自己量身定做一个项目，希冀投资效益最大化，然而在项目建设过程中，新的技术和
新信息不断出现，业主方需要根据市场的变化，对项目内容进行微调，需要花费一些费用。这时，如果总承包合同价格僵化，相应的业主方预计投资数额也被限定在合同价格内，那么业主调整项目建设内容的灵活性也就相应变小，对业主自身不利。基于上述原因，作为业主方应对质量风险的第四条措施，就是业主方要适当准备一定比例的秘密准备金，无需告知总承包商，在真正需要时，快速投入项目中建设中，防止上述事件的发生，毕竟，与项目建成效益相比，这笔钱比例很小，若是花到了刀刃上，带来的质量效益却很大。
EPC总承包是国家大力推广的建设模式，有其特有的先进性及合理性，应该积极采纳。但是它也有不少的弊端，对相应而来的质量风险，业主方不可忽视。在EPC总承包模式初期，总承包商信用尚不完善，设计、采购等信息的高度不对称使业主无法掌握全局，如他们为经济利益降低质量水准，竣工后，业主将被迫接受整体质量水平下降的既成事实，形成诸多遗憾。建设项目属于企业重大投资行为，它的效益贯穿于其有生命力的每一个会计时期，而质量的稳定性是获得效益的一个有力保证。某国向我国出口的电器设备，曾经出现过保质期内没有任何问题，一过保质期就需要付费修理的现象，让消费者愤怒不已却抓不住他的把柄。大型企业的业主方投资的生产线，如果也出现这种情况，业主效益将很难保证，权益也得不到有力的保障。本文推荐的四条措施，是站在业主角度，针对EPC总承包工程质量风险提出的，在现阶段有着现实意义。
参 考 文 献
1.田威.EPC 的特点及适用性.《国际工程与劳务》
2.康颜刚.EPC合同模式应用刍议.《河北建筑工程学院学报》
3.张水波.国际工程承包的一种新型合同模式——EPC合同.《港湾建设》
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6.谷民.建设工程质量管理的子分部工程验收需要引起高度重视.《山东工业技术》
7.王伍仁.著.EPC工程总承包管理.中国建筑工业出版社
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