陕西建工集团企业组织管理诊断报告由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“陕西建工集团总公司”。
陕西建工集团企业组织管理诊断报告
时
炜
（陕西建工集团总公司，陕西西安
710003）
摘要：综合对陕西建工集团企业组织管理诊断分析，陕西建工集团需要清醒地意识到建筑产业未来的发展危机，必须站在发展的高度统揽全局、未雨绸缪，制定出当前应对危机的策略以及企业长远发展规划。新型城市化建设和丝绸之路经济带为陕西建筑业发展提供了良好的发展机遇，建筑企业调整经营结构、转变发展方式也形成了强大的内需动力，建筑现代产业化发展的产业变革也强力推动的建筑业一定要走创新发展之路，只有坚持管理创新和技术创新，陕西建工集团才能实现转型升级和可持续发展，实现新的腾飞。关键词：陕西建工集团；企业组织；管理诊断
公司概况
陕西建工集团成立于1950年3月，是陕西省第一家获得房建施工总承包特级资质、建筑行业甲级设计资质及海外经营权的省属大型国有综合企业集团，具有工程投资、勘察、设计、施工、管理一体化的总承包能力，并拥有地产开发、商砼生产销售、锅炉研发与制造、钢结构工程制作与安装、物流配送、旅游饭店等产业。2014年，位列“中国企业500强”“中国建筑业竞争力百强企业”“中国承包商80强”第231位、第8位、第5位。
公司现有在册职工21000多人，各类中高级技术职称万余人，其中，教授级高级工程师84人，高级工程师1227人；国家一、二级建造师4413人。近三年取得科研成果数百项，获全国和省级科学技术奖88项、住建部华夏建设科技奖6项，获国家和省级工法281项、专利174项，主编、参编国家行业规范标准90余项。先后有35项工程荣获中国建设工程鲁班奖，28项工程获国家优质工程奖，2项工程获中国土木工程“詹天佑奖”，7项工程获中国建筑钢结构金奖。
公司现为中国建筑业协会、中建协项目管理委员会、中国土木学会总工程师分会、中国安装协会、中国古建协会、中国钢结构协会等11家行业协会的副会长单位，陕西省国际经济合作促进会、陕西省土木建筑学会、陕西省建筑劳动研究会等3家行业协会的会长单位。2 管理现状
公司经核准的主业有两个，一个是房屋建筑，再一个是房地产开发。集团组织架构为集团总部、权属企事业单位、各企业下属分公司
3.1 战略管理尚需改进
公司虽然制定了发展战略。但尚未形成科学、规范的战略管理方法。如战略制定的组织不明确，虽然说明由战略小组制定战略，但战略小组的构成却未作规定；战略制定和战略部署的职责不清晰，包括各类数据信息的收集、分析和制定战略规划，进行战略部署和战略评审、战略调整等方面的职责均未具体规定。又如：为了确保公司战略目标实现，在战略部署中应该制定那些职能战略规划，以及职能战略规划中应该包括那些必要的内容；如何确定评价战略规划进展情况的关键绩效指标以及如何进行指标预测等也没有规定。公司在战略制定中如何应用战略分析方法，尤其是如何通过SWOT方法的应用进行战略选择等也存在改进空间。再比如：战略指标体系存在不足，未能体现过程指标，质量指标不明确，战略结果未能充分表现出与标杆和竞争对手的情况。没有依据选用科学的方法进行收集数据和信息分析的支持以及战略动态管理分析和决策。战略规划和部署中对关键过程、支持性过程涉及的采购、顾客关系等指标未部署，这些均不利于公司使命、远景目标的实现。3.2 管理流程尚显繁琐
公司不同于一般工厂企业，具有建筑业点多线长、分散流动等鲜明特点，多数企业的总部设在西安，此外，宝鸡、咸阳、渭南及陕南的汉中、陕北的榆林都有部分企业总部驻扎，加之，公司还在国内许多区域市场设有分支机构，并在非洲及大洋洲等10多个国家布点经营，所以，建立一套适宜公司组织架构的管理流程至为重要。
全面予以推进。然而，由于企业之间资金实力差异等因素的影响，仍然存在着一些有待加强和改进的问题。加之，企业点多线长，材料需求种类繁多，长期分散采购的问题比较突出，尤其是对大宗材料的采购，规模小、种类少、议价能力不强，集约化成效不明显。究其成因主要有以下三个方面：
其一：思想重视程度不够。在建筑市场竞争激烈、承揽任务异常艰辛的态势下，多数企业的领导把时间和精力放在了承接工程上，随之将材料采购权下放到分公司，而分公司又将材料采购权下放到项目部，从而造成集中管控的缺位。
其二：甲方肢解项目严重。由于利益驱动的因素，不少总承包工程在实施过程中，建设方（甲方）肢解项目现象比较普遍，尤其是在主要材料如钢筋、水泥、石材等的采供上，甲方染指过多，施工单位（乙方）委曲求全，无奈让利。
其三：采购资金不足缺陷。由于绝大多数建设项目的工程款都不是按施工进度足额付款，缺口在20%多，回款滞后现象比较普遍，已成为建筑市场上的一种常态。因此，多数企业在材料集中采购上筹资难问题比较突出，有些企业设法集中采购主要建材供给项目，但因项目工程回款难以及时到位，致使企业采购资金链难以正常保证从而受挫。
3.4 全面预算管理比较薄弱
公司制定了《陕西建工集团全面预算管理制度》，成立了预算管理委员会，负责集团全面预算管理的组织、领导和审批工作。集团预
着重研究和发现全面预算执行中存在的问题，以便纠正偏差改进工作。但是，由于建安企业回款普遍滞后的行业特点，成本收入按月结算相对困难，造成月度考核分析工作实施情况不理想，从而导致对预算差异和适应情况的分析难以详细和深入。究其成因主要有以下三个方面：
其一：培训普及程度不够。全面预算管理有着系统的理论、专业的方法和工具，集团对预算执行人员的培训力度还不够，职能部门工作人员对全面预算知识不够了解，加之缺乏深入有效的宣贯与指导，而全面预算又具有一定的专业性，诸多因素导致全面预算在全员参与度上不高。
其二：工作方法相对有限。目前，公司采用省国资委下发的专用的预算编制软件进行年度预算，应用传统的水平分析和趋势分析等分析工具对预算执行进行预算分析，预算编制及执行分析过于模式化、简单化。对弹性预算、滚动预算、概率预算、因素分析等一些较先进的预算编制和分析方法，还未做到广泛应用。
其三：推进力度尚显不足。全面预算管理制度作为现代企业管理一项行之有效的制度，既具必要性、又具科学性、更具约束性。由于绝大多数单位是在传统的计划经济体制下成立的，粗放管理的烙印时隐时现，对实施全面预算管理缺乏主动性，忙于找任务、抢工期、上规模，而对精细化管理投入精力不够，故而在推进全面预算管理上力度不够足、成效不够显。4 管理建议
修订完善各类管理流程的过程中，要以精细化管理为出发点，以提高工作效率和工作质量为落脚点，突出风险识别与风险防控，明确工作目标和工作责任，既要做好顶层设计，又要注重广泛参与，还要善于借鉴吸纳，从而使集团各项业务管理流程更加规范化、标准化和科学化，以服务于集团的持续发展、跨越发展和健康发展。三是落实工作责任，提升服务效率。公司的业务管理流程，既涉及集团总部各职能部门和经营实体，又涉及集团所属各企事业单位，涉及面广，业务量大。因此，要进一步明确并落实有关流程节点的主体责任和时效责任，并将其纳入机关职能部门年度工作目标责任考核范畴，与年终奖挂钩，做到严格考核、奖罚兑现。4.3 加强采购管理
一是提高思想认识，加强组织领导。材料集中采购是集约化经营、精细化管理的应有内涵，要切实增强各级领导的思想认识，加强对材料集中采购的组织领导，健全组织机构，完善采供机制，尤其是各项目部都要强化大局意识，做到局部利益服从大局利益，积极主动予以配合落实。二是结合项目实际，创新采供模式。要根据不同项目的实际，在合理测定和划分项目部与公司收益比例的前提下，创新丰富采供模式，调动项目部接受集中采供的积极性，以扩大材料集中采供的积极性。同时，加强与建设方的联系沟通，从保证工程质量的角度，说服甲方尽量减少肢解工程及甲供材料，维护企业的应有利益。三是破解筹资难题，促进良性循环。要坚定不移地推进大宗建材的集中采供，着力破解采购资金不足问题，保证资金链，扩大覆盖面，提高集2 周三多.管理学：原理与方法（第五版）[S].上海，复旦大学出版社，2011.3 中国建筑业协会.2013年度中国建筑业双百强企业研究报告[S].北京，中国建筑工业出版社，2014.4 陕西省建筑业协会.2013年度陕西省建筑业百强企业研究报告[S].北京，中国城市出版社，2014.3
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