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员工思想教育宣传学习材料之一
苏宁企业文化构建的核心内涵和实践原则
张近东
有这样一则故事，问一个放羊的年轻人为什么放羊，答为了卖钱，卖了钱干什么，娶媳妇，娶了媳妇干什么，生娃，生了娃干什么，放羊。其实，为什么办企业和为什么放羊问题是一样的，但答案却是多样的，正由于现实中有许许多多不相同的答案和结果，才衍生出人间的万象众生。
2000年以来，苏宁电器的企业发展速度显著提高，目前产业布局涉及电器连锁经营、实业制造和地产开发三大领域，员工总数突破20000人。随着企业的规模扩大、员工增多，我们深深体会到和切实感受到，统领企业的管理不仅要靠严谨的制度，也要靠统一的思想和产生相互共鸣的情感，这使我们萌发了要全面系统梳理苏宁企业文化的想法。企业文化是一个企业内在气质和稳定个性的外在表象，民营企业的企业文化则更鲜明的打上了企业家个人的个性和追求的烙印。
办企业归根结底是要赢利，这是天经地义的事。但是，企业为什么要赢利、靠什么赢利，却反映了一个企业和企业家的品位格调和道德操守。君子爱财取之有道、循乎得法。因此，苏宁在从事企业文化建设过程中，始终围绕为什么要赢利、靠什么赢利这两个问题找答案，解答这两个问题的过程，也就是苏宁企业文化的建设过程。
为什么要赢利，这是企业经营发展的目标问题、方向问题，也是民营企业的企业文化建设的核心内涵。
在企业文化建设这个问题上，由于每一个民营企业创业的历程长短不
一、所处的境遇千差万别，造成了民营企业的企业文化的参差不齐与各具特色。一般说来，民营企业在由小到大的发展过程中，企业文化也经历了不同的发展层次，由此形成了民营企业的企业文化渐进定位、循序提升。
从苏宁自身企业文化建设发展的历程来看，从创业创建到现在，企业文化的发展经历了四个不同主导思想的定位，反映出四个层面企业文化色彩。
1、个人利益定位：为了个人和家庭。
90年代初白手起家创建苏宁时，并没有想到要把企业做到多大、多好。当时社会上流行着下海经商和做万元户的观念，作为苏宁的创始人，我也不外乎想着为个人和家庭多赚点钱，做个万元户或十万元户，让个人和家庭的日子过得好一点。相信许许多多的民营企业家都有这种朴素的自食其力、自我奋斗的创业动机。
2、群体利益定位：为了员工和朋友。
随着民营企业由小到大的发展，往往以企业创始人为核心，形成一个小团体和团队，创业的艰辛凝聚了企业员工之间兄弟般的友情。从办企业的角度看，在苏宁，企业需要员工的敬业精神和斗志；从个人感情上看，对每一个为企业兢兢业业工作的员工，不论职位高低我都怀有一种感激，正是由于有了一大批和我志同道合的同事，苏宁才能越做越强、越做越大。对于广大员工，我把他们和我当年相比，要让苏宁员工的收入在同行业中名列前茅，让员工和员工的家属为企业感到骄傲。
3、社会责任定位：为了社区和国家。
随着苏宁的发展壮大，地方政府、公众舆论以及广大消费者，给予苏宁越来越多的关注。1993年，苏宁在与部分国有大型商业同行竞争中，政府、舆论表现出极大的公允性。1998年，江苏省工商局授予苏宁著名服务商标称号，开创了江苏商业流通企业的先河。政府和社会给予的荣誉，激发了企业更大的社会责任和进取心。
经过十多年的发展，苏宁产业布局涉及商业连锁、地产开发和实业制造三大领域，吸纳就业20000多人，上缴税收3亿多元，2002年销售84亿，2003年突破百亿。在近年来政府关注若干重大事件中，苏宁结合企业自身发展需要，积极响应政府号召。2002年4月在南京启动“4045”下岗再就业工程，接纳上千名大龄下岗职工再就业；2002年10月在全国10个地区、50所高校启动“1200工程”，吸纳1200名应届大学毕业生到公司；2003年4、5月间，先后四次捐款510万、捐物50万支援国家抗击非典。
我们深深感到，民营企业在小的时候，只要不违法就会被社会认同；但在大的时候，不仅要奉公守法，更要主动承担国家和社会的公益使命，恪守商业道德，才会被企业员工和社会所认同。因此，民营企业家要有一定的社会责任感，要始终结合企业发展，带动地方的税收增长和就业增加，维护社会繁荣和稳定。
4、职业志向定位：为了成就一件事情
靠满足个人、家庭、员工和亲朋的经济利益来维持企业创业的动力是有限的，社会的荣誉对企业来讲也是暂时的外在动力，维系企业和企业家不断进取的动力和精神，是对成就事业的过程追求和企业家职业精神的推崇。只有当一个企业家有了对事业和职业本身的追求时，才可能出现具有个性色彩的企业家精神和企业文化。
很久以来我一直反对职业经理人的说法，因为我始终觉得职业经理人的第一要素是职业道德，是成就一件事情的执著追求。从这个意义上讲，只有企业的创始人、企业的终极责任人、面对企业没有退路的人、以企业的成败衡量个人价值的人，才是真正的职业经理人。
其实，很多发展起来的民营企业和企业家，已经度过了物质需求阶段，也摆脱了社会功利的虚荣心，能不能进一步做强做大，关键在于事业心。事业心就是成就一件事情的决心、信心和恒心。一个人和一个企业最终的事业有大有小，但对于做事的态度来讲是一样的，大事业无大事、小事业无小事，集腋成裘聚沙成塔，长期积累，小事成大业；千里之堤毁于蚁穴，日久天长，小事成大事。苏宁提出执著拼搏永不言败的企业精神，就是为了体现苏宁企业和员工成就一件事情的风格，这是我个人的个性偏好，也是我最想强加于企业的个性。物以类聚、人以群分，我希望苏宁员工尤其是高管人员都要有这样的职业经理人精神。
靠什么去赢利，这是民营企业经营发展的手段问题、措施问题，也是民营企业的企业文化建设的原则问题。
近年来，民营企业和民营企业家中出现两种反差极大的现象，一方面党和国家以及各级政府实实在在地大力扶植民营经济的发展，民营经济在国民生产总值中的地位越来越显著；另一方面一些民营企业和民营企业家财富积累的手段，成为社会舆论和国家法律关注的焦点。摈弃原罪的财富，赚取阳光下的利润，这既是民营企业的职业精神升华过程，也是民营企业的企业文化建设途径。
总结苏宁企业文化的主要内容，苏宁经营理念、管理理念、价值观、竞争观、人才观等，都是围绕企业如何进行规范化经营管理来建设的。苏宁企业文化建设的心得体会概括起来有这样三个方面。
1、民营企业的管理要靠制度
改革开放20年来，由于绝大多数的国内民营企业还停留在第一代创始人领导阶段，处在企业规模相对较小、增长速度相对较快的阶段，国家的市场经济政策法规建设处于从无到有、从不完善到完善的初级阶段，民营企业发展的一些关键时刻更多地依赖于企业创始人个人的努力以及社会资源的协调能力。但是，我们必须清醒地认识到，国内相当一批民营企业的发展，已经处于行业的领头羊地位、处于地方经济的支柱地位。对于这样一些大型民营企业，不解决企业管理制度和企业文化建设的问题，就会暴露大企业的综合症，就会暴露民营企业所特有的体制灵活、机制僵化的问题。
结合社会上人们对民营企业的认识和企业发展的实际，苏宁提出“制度重于权力，同事重于亲朋”的管理理念。要求全体苏宁员工认识和了解到在企业的日常管理中，制度和体系是高于一切的东西，任何人都不能凌驾于制度之上。在苏宁这样一个原生性的民营企业里，绝不排斥人与人之间的感情和关系，但在各种各样的感情关系中，同事之间的感情和友谊是最重要的。在工作中同事之间有部门之间的分工协作监督配合的区别、也有上下级之间的区别，但在工作之外，员工之间要提倡家庭式氛围。
2、民营企业的经营要靠创新
苏宁所处的家电流通行业，是我国市场化程度较高、竞争非常激烈的领域。在长期的经营中，苏宁随同行业供需结构的变化不断地顺应市场发展趋势。在实践中我们深刻体会到，由于民营企业的经营始终依赖市场，必须要把握市场的需求进行创新。创新就是变化，变化要掌握节奏和度，以变应变是创新，以不变应变也是创新，以变应不变还是创新。
创新就是在市场上寻找更大更强的同行、不断在经营手段上超越同行，在与同行的竞争中挑战自我的极限，促进自我发展、促进行业进步。创新与竞争是市场经济永恒的话题，竞争看似与同行和对手较量，实则与自我较量。竞争的手段创新就在于不断地创新行业规范与标准，搭建经营的新平台。
3、民营企业的资本要靠合作
民营企业由于先天缺乏资本优势，自身的发展要靠一点一滴的积累，要想实现快速发展，整合社会资源就是必然地选择。在苏宁的经营理念里，服务是苏宁的唯一产品，苏宁不仅服务于消费者，也要服务于供应商，离开了对供应厂商的服务，对消费者的服务就成为无源之水、无本之木。
社会的财富并不在于占有，而在于创造更大价值的利用。苏宁的经营理念和连锁经营模式得到了广大供应厂商和分销客户的支持，与苏宁形成共进共退战略联盟关系的供应链成为苏宁连锁扩张的强大后盾，一大批积极踊跃加盟苏宁的分销客户成为苏宁连锁扩张的市场网络基础。有形的物资、资金、人才固然是资源和资本，但是无形的经营标准和企业品牌同样是资源，是整合有形的人财物资源的必不可少生产要素。有专家甚至认为，一流的企业做标准，二流的企业做品牌，三流的企业做产品。
企业经营管理技术标准和企业品牌信誉来自企业的内涵，来自企业文化的品位和格调。一个没有竞合理念的企业不可能整合社会资源，合作共赢；一个一味考虑企业自身利益，掠夺行业资源的企业，最终只能是做垮行业、做垮企业。
苏宁企业文化建设的实践结果表明，行业对企业的认同度高了，员工对企业的认同感强了，消费者对企业的赞誉多了。良好的外部发展环境和团结进取的企业内部凝聚力，支撑着苏宁连锁发展进入快车道。2003年上半年苏宁连锁销售达到52亿，在全国商业连锁百强排名中从第十位上升到第七位。2005年苏宁将完成全国连锁的战略布局，实现超200亿的销售目标。届时，苏宁这一原生性的民营企业，将在现有的人才社会化、管理制度化的基础上，步入资本社会化、管理现代化的新的发展平台。
（注：此文为张董事长在全国工商联民营企业文化建设委员会成立暨经验交流会上的发言稿。）
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