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中国矿业大学
课程论文
课程名称组织行为学
姓名
班级
学号
2014年 1月日
高绩效团队建设与管理研究
摘要：我国经济和社会发展的必然选择是建设创新型国家，创新需要团体的集体智慧，需要团队的合作。然而，我们走入了一些误区在我们建设团队的过程中，使团队没有完成发挥应有的作用，本文主要讨论如何进行高绩效团队的建设和管理。
关键词：团队；误区；高绩效；团队建设与管理
中共中央总书记、国家主席胡锦涛于 2006 年 1 月 9 日在全国科技大会上宣布中国未来 15 年科技发展的目标：2020 年建成创新型国家，使科技发展成为经济社会发展的有力支撑。建设创新型国家，核心就是把增强自主创新能力作为发展科学技术的战略基点，走出中国特色自主创新道路。自主创新不是坦途一条，光靠个人的力量是很难走通的，惟有通过大家的共同努力才能有更大的胜算。大家不是简单的个人的累加，而是有机的组合在一起，形成团队。斯蒂芬·罗宾斯认为：团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。
一、团队建设误区
在实际的管理实践中，由于管理观念和文化上的偏差，很多企业的团队建设进入了误区，主要表现如下：
1.1 过于强调团队利益
过于强调团队利益，要求成员无原则地“牺牲小我、成就大我”，一方面很容易让员工对团队合作的最终受益者产生疑虑，进而产生不信任的心理，另一方面，可能导致成员对于自我利益的高度敏感。最终结果不但不能提高团队绩效，甚至会因为团队内部诚信的严重缺失，把团队引向消极、解体的边缘。
1.2 团队合作能够超过个人绩效之和
经验与事实表明，团队的规模越大，成员个人的表现越差。究其原因主要有两点：其一是公平理论的作祟，如果有不公平的情况发生，成员往往采取消极的办法改变它。其二是对于责任分摊的心理预期，一旦成员认为自己的努力无法
衡量时，往往会不自觉地降低自己的效能，并对别人的效能产生过高心理预期。其结果将是团队整体绩效的下降。
1.3 优秀团队要求所有的员工都是精英
团队建设并不是要求入选团队的所有成员都是精英。一个充斥精英的团队往往不是一流的团队，精英的强烈个性和对实现团队目标的次要环节的轻视完全可能使团队成为一盘散沙，这就是“阿波罗现象”。
1.4 团队内部必须保持无条件的和谐很多人认为团队合作就是要保证内部和谐，任何争吵或者与团队意志不和谐的声音都有害于团队团结，不利于提高团队凝聚力。在管理实践中，很多在外人看来机制不良、总是争论不休的团队，往往总是能够不折不扣地执行决策的团队。缺少良性冲突、无原则地回避矛盾的团队，做出的决策也许是不可能完成的任务。
1.5 忽视建议的抑制效果
许多企业为了鼓励成员为团队的建设出谋划策，往往会设置“建议箱”，以广开言论，并对提出有效建议的成员给予物质鼓励。这种做法看似合理，实际上对团队的建议会起相反的效果。当某个人提供建议而得了奖金时，其他团队成员就没有多大的热情来共同努力，他们会更倾向于把好的建议留作个人表现，而忽视团队的存在。
二、高绩效团队的特征
比对上面提及的团队建设误区，一个成功的高绩效团队具有如下特征：
2.1 团队目标清晰明确可实现团队的目标十分明确，并且能很好的分解成个人目标，团队成员能够描述，并且献身于这个目标；同时团队实现目标的策略非常明确。
2.2 在不同的领域，不同队员可做团队领导团队面临的环境瞬息万变，在不同的时刻需要不同的领导特质，一个高绩效的团队在面临这种变换的环境时可以有不同的成员站出来，以他适合该环境要求的领导特质带领团队取得满意的成绩。
2.3 相互信任
每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑，成员在实际工作中这种信任会转化为大家对共同事业的高昂的士气，从而确保团队目标的实现。
2.4 在团队内要求同存异
在高绩效的团队中，对不同的声音不是完全否定，也不是不理不睬，而是本着求同存异的原则，对不同的看法是包容，作为既定方案中的一种有益的补充，使团队保持足够的清醒，以随时应对实际中出现的问题。
2.5 畅通的团队沟通
保持畅通的团队沟通是团队成功的必要条件，团队成员间拥有畅通的信息交流，可以让团队对外界环境和团队内部保持清醒和全面的认识，从而保证团队的活动顺利进行。
三、高绩效团队建设与管理
要建设与管理好一支高绩效的团队需要做好以下工作：
3.1 为团队选取合适的管理者和执行者
高绩效团队成员必须技能互补，团队建设并不是要求入选团队的所有成员都是精英。合适的团队包括三类人员：首先是具有技术专长的成员，并且彼此的技术专长能够互补；其次是具有解决问题和快速决策的成员，他们能够就解决问题的众多建议进行权衡并迅速做出有效的决策；另外，善于倾听、能够及时反馈并具备解决冲突和协调团队人际关系的人员也必不可少。
3.2 领导者扮演好自己的角色
团队领导者要处事公正，团结下属，讲求领导艺术，并极具人格魅力。领导者要比团队成员看得更远，他们的见识也比其他人更敏锐。领导者管理风格民主，鼓励和支持团队成员参与决策，根据成员的行为表现和工作绩效等客观性事实激励团队成员，努力使成员依靠协作力量和自身能力开展工作，而在与成员关系上，努力成为团队心理上的真实一员。
3.3 合理授权
团队工作成效取决于团队的积极性与主动性，在工作中，权责利的配置影响人们工作的积极性，调动团队的积极性需要适当的、科学的、艺术的授权。首先，一位能够授予权力的领导者必须具备的首要品质是尊重和信任，能充分认识其他团队成员的能力与素养。授予的权力也需要确定明确的界限，以使每个人——员工和管理人员都能明确知道哪些领域被真正授予了权力，让团队自主决定做事的方式，不要干涉团队的行动方式，只需要他们提供预期的成效。
3.4 采用简单有效的激励方法
激励方法一定要简单有效，言传不如身教，以具体的实践巧妙刺激成员，使他们深刻认识团队精神的重要性，从而自觉树立团队意识。激励方法应很容易为团队成员理解，这样团队成员比较容易衡量自己的工作给团队带来的利益，有助于团队成员更好的开展工作；还有能体现公平原则，以及稳定基础上适度竞争原则。
3.5 构建学习型团队
过去的知识与经验是我们走向成功的财富，但是也会成为我们进步的障碍，而学习可以让团队永远充满活力。实现团队成员的知识共享，加强对团队的知识收集、知识分析、知识整合和创新。
3.6 培养团队精神
团队精神即团队成员为了团队的利益与目标而相互协作，尽心尽力的意愿与作风。建立共同愿望必须与团队目标、使命与核心价值观融汇在一起。团队有其特定的任务和目标，鼓励成员把个人目标溶入和升华为集体目标，同时团队的工作形式也要求成员只有默契的配合才能很好地完成工作，鼓励所有的成员都能开诚布公地表达自己的想法，都能充分发挥创新和冒险精神，并敢于提出难题。
3.7 在团队管理时应视不同的阶段采取不同的沟通方式和技巧
在团队建设的磨合阶段，沟通不能太坦诚，因此人与人之间的关系尚未稳定，领导风格要采取控制型，不能放任，可直接命令团队其他成员，并积极召开团体会议解决问题。在团队稳定阶段，通过情感沟通来增强团队的凝聚力，建设好共同愿景，充分利用好非正式沟通的好处，建立开放的氛围，允许成员提出不同的看法与意见，甚至鼓励建设性的冲突，将原来的外在规范变为内在的承诺。在团队成熟阶段，团队会形成对新观点和革新思想的保守、封闭态度，从而影响团队的绩效；做好团队思想认识上的沟通，使他们做好对付成熟问题的准备，进行团队沟通方面的新型培训，使团队成员保持自信，维持彼此间的信任。
3.8 灵活处理冲突
传统的观点认为冲突对提高组织的绩效是有害的，倾向于强调冲突破坏性的一面，主张“和气生财”等。因此团队的管理者往往把冲突视为“洪水猛兽”，并采取种种措施来避免冲突的发生。其实冲突对团队的影响可能是积极性的，也
可能是消极性的。有时冲突的产生和解决常会导致问题的有效解决，当冲突被有效解决后，它能引进竞争机制，增强创新意识。
参考文献：
[1]霍彬.从西天取经四人行谈高绩效团队的构建.经济论坛.2006/03.[2]甘爱民.浅谈团队建设.商场现代化.2005/29.[3]于涛.构建企业高效团队的方法研究.商场现代化.2005/23.[4]胡锦涛.在全国科技大会上的讲话.新华网.2006/1
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