管理要懂心理学笔记[定稿]_管理要懂心理学

管理要懂心理学笔记[定稿]由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“管理要懂心理学”。

一、对员工的塑造——变“新丁”为“骨干”

（一）招聘与选择

新员工心理变化趋势：自我粉碎阶段、角色扮演阶段、心理契约阶段 组织的决策：建立导师制度、营造伪交流、团队竞争

（二）职业化

职业化是指员工适应他的职业，跟岗位融为一体。作为形容词的“职业化”是一种能力描述，指一个人胜任某种特定工作的程度。作为动词的“职业化”则是一个发展过程，指一个人对某个特定的工作岗位，从生疏到熟捻，再到得心应手甚至与之依存的发展过程。

（三）职业化三步曲

1.自我粉碎

组织促进自我粉碎的方式有这么几种：第一种叫负强化；第二，岗前培训；第三，制造竞争。

2.角色扮演

角色扮演有两个层次：行为层次和心理层次。

角色扮演的促进方式：第一个方面角色说明；第二个方面是正强化；第三个方面是及时总结。

3．心理契约

二、团队的塑造——打造“黑盒—热力团队”

（一）团队：一个团队不仅是一群人，不仅要有共同的动机，而且里面的每一个成员都要有角色，一个团队还必须有一个相对稳定的组织结构，才称之为团队。

团队也有它自己的演化周期。

两个纬度团队分类：一个是成员关系稳定不稳定，一个是任务导向是高还是低。

（二）热力团队与黑盒团队

1、热力团队就是每个人的动机水平都非常强。

热力团队需要密集管理。

2、黑盒团队，不需要过多的干预和管理，而且能够自行化解分歧、保持团结，能够自行调整行动方向。

团队的实干家：专注、有责任感，善于执行，并喜欢执行，照章办事。可以容忍的缺陷是：教条、不灵活。

成功的黑盒——热力团队包括9种角色：领导者、实干家、推动者、监督者、联络人、智多星、凝聚者、完美主义者、专家。

领导者是基础决策，实干家就是干活的，推动者时时把这个团队的目标往前推进，有监督者，使这个团队不出篓子，智多星给出主意的。这是五种基本的团队角色。

3、团队“专家”的两面性

技术观点通用，而且允许团队失误，三、组织对黑盒——热力团队的支持

黑盒热力团队不需要密集管理，但是它依然需要组织一定程度的支持。

1、给它挑战，否则它无法存活

2、给他特权，特权就是肯定

3、给它名字，名字是荣誉之源

4、强化出色团队的绩效、奖酬和识别体系

5、提供相关的咨询、培训体系

6、提供设备预算等物质资源

四、对文化的塑造——组织文化与愿景

（一）愿景的价值——模糊认知

1、使愿景具有感染力有三个操作方式：（1）要简短、明确，直指本质；（2）重复；（3）要传播

2、愿景的价值

愿景是关于未来的，未来我要干点什么。

愿景必须要具有感染力和凝聚力，它才有存在的价值，不然就是空话。

（二）组织愿景和组织文化的关系

组织文化是愿景的具体化：（1）愿景需要落实，形成制度；（2）制度是企业文化的开端；（3）企业文化的个性体现在制度上

（三）组织文化的四个层面：精神层面、制度层面、执行层面和推广层面 企业的愿景应该始终统一

组织文化连贯一致，同时重复，但是别老一模一样的重复。重复时，愿景要突出，要多角度强化。

1、制度层面

制度和精神层面不割裂

2、执行层面

有了制度就得执行

企业要把组织愿景、组织文化落实到基层，执行到基层。

（四）组织文化的战斗力和感染力

1、两个连贯

（1）在内容上不断裂，首先愿景要突出，制度紧扣愿景，执行紧跟制度，在推广层面依然紧紧扣在愿景上。

（2）在发展上不断裂.2、三个体现

优秀的组织文化要做到“三个体现”：（1）制度要体现愿景，制度为了愿景的实现服务。（2）执行要体现制度，好理解、可执行、立竿见影。（3）推广要体现执行，每一个细节都是组织文化的载体。

3、组织愿景与文化的战斗力：（1）瓦解对手；（2）获得支持；（3）弥补力量不足。

五、对自我的塑造——优秀管理者的养成（一）领导与管理

1、何谓管理

管理是处理复杂的问题，制定制度、规范组织机构和监督，达到有序、高效和稳定。

2、何谓领导

领导是处理变化的问题，通过开发愿景、确定方向，通过对愿景的操作，来促使他人实现目标。

（二）管理的成功与有效

1、美国西点教授的管理分类

（1）成功的管理者

（2）有效的管理者

2、不同管理者的行为区别

（1）成功的管理者

干得最多的事是在社交。做得最少的是管人，其次做得最少的是传统的管理内容，比如制定制度等等。

（2）一般的管理者

进行社会交往是最少的，做传统的管理工作是最多的。

（3）有效的管理者

做得最多的是沟通。同时做的传统的管理工作又比较少，但是很少去社交。

（三）优秀管理者的管理行为构成1、直接采取行动

想做一个优秀的管理者，你要加强以下几个方面的培养：（1）外倾性；（2）责任心；（3）经验的开放性；（4）情绪智力EI。

（四）优秀管理者的个性培养

（五）优秀管理者的人材意识

曹操的用人是：有本事的人允许缺德。

诸葛亮从七个角度对人进行观察。

（六）领导——成员交换论（LMX）

（七）管理者压力模型

（八）高抗压管理者的特质：（1）内控型；（2）社会支持系统丰富；（3）生活平衡；（4）压力处理渠道；（5）不依存于工作。

管理者的有效行为：有能力直接采取行动；授权、激励、奖惩；订制度，并执行制度；以愿景为内容的沟通。

管理者的个性特征：外倾性；责任心；经验的开放性；情绪智力EI。管理者的人材意识：选拔，不苛刻求全；相处，允许犯错误；评价，尽量保持客观。

管理者的抗压性：内控、外倾；生活平衡；拥有有效减压渠道；对工作不依存。

六、对团结的塑造——内部沟通与冲突

（一）健康的企业人际关系

人际关系的判断标准：（1）人际关系好＝价值取向一致？（2）人际关系好＝没有冲突分歧；（3）人际关系好＝熟悉热络

企业人际关系的特殊性：（1）有效性；（2）延续性；（3）建设性；（4）冲突性

分歧与沟通：（1）分歧来自沟通不足；（2）沟通一定能够解决分歧吗；（3）沟通会带来分歧吗

（二）沟通当中的冷暴力：（1）人身评判；（2）进行比较；（3）消极回避；（4）强人所难；（5）主观臆断

（三）非暴力沟通的四个步骤

第一，发生了什么，客观叙述不评判；第二，感受到什么，只说主观感受；第三，我重视什么，我为什么会有刚才的感受，我重视一件东西，而这件东西被发生的这件事情损害了；第四，我建议什么，明确自己的期待。

（四）冲突的心理级别：良性与恶性

1、冲突：分歧的升级

2、冲突的升级：（1）意见分歧或者误解；（2）公开质问或者表示怀疑；

（3）武断的语言攻击；（4）威胁和最后通牒；（5）挑衅性的身体攻击

3、冲突的调和：（1）迁就；（2）回避；（3）折衷；（4）竞争；（5）协作

七、对危机的处理——突发危机事件

（一）突发事件的卷入

1、亲历；

2、目击；

3、参与；

4、关联

（二）危机事件的处理及心理活动

1、你的记忆准确吗

2、你有可能经历什么：（1）未来的缩短感；（2）持续的回避；（3）侵入性体验

3、你需要做什么？

（1）管理者：认知固化

（2）员工：关起门来小组讨论

（3）从家人那里获得支持

（4）跟同事进行伪交流

（5）宣泄情感

（6）倾诉

（7）掌握三种技术：思维停顿技术；情绪停顿技术；呼吸和肌肉放松

4、你能提供什么

如果你是管理者，你能提供什么

a）组织讨论小组

b）及时公布事实和处理结果，避免议论和流言

c）提供合理的宣泄途径

d）筛查症候集中的个体，寻求专业人员介入

e）组织相关团队进行多样化活动

（三）突发危机事件的类别

1、生产型突发危机事件

2、人事型突发危机事件

3、舆论型突发的危机事件

4、复合型突发危机事件

管理要懂心理学

第五讲 对文化的塑造——组织文化与愿景一、愿景的价值——模糊认知（一）如何使愿景具有感染力马丁·路德金的愿景是：Ihaveadream（我有一个梦想），他那段举世闻名的讲演在美国的民权......

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第一讲 对员工的塑造——变“新丁”为“骨干”一、招聘与选择（一）岗位在心理层面的本质1.问题一：雷明这个人能不能当会计？如果有一天，你们的企业去招工，有一个叫雷明的人来了，说：我......

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