团队构成由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“团队的构成”。
团队构成团队构成为了应对未来的挑战，我们打造的精英团队是融学习型团队、智慧 型团队、高效型团队、项目型团队、创新型团队、互补型团队、国际化团队、虚 拟型团队为一体，以保持旺盛的变革激情，激发团队的战斗力、执行力，实现企 业的快速扩张、高速成长，真正走向国际化市场的大舞台一展拳脚。任何组织的 团队，都包括五个要素,简称“5P”，即目标（PURPOSE），定位（PLACE），权限（POWER），计划（PLAN），和人员（PEOPLE）。这五个要素是组成 团队必不可少之物。
一、目标（PURPOSE）对于一个企业来说，自从打算开始在组织内部建设团队一开始，就必须树立 明确的目标，直至该团队完成使命消亡为止。建立团队的原因是什么？我们希望 我们的团队能够为我们的企业解决什么样的问题，完成什么样的任务？这些都是 在建立团队之初就应该明确的。团队的目标还有更广泛和深远的意义。共同，远 大的目标可以令成员振奋精神，与企业的政策与行动协调和配合，充分发挥生命 的潜能，创造超乎寻常的成果，从而在真正的学习中体会工作的真意，追求心理 的成长与自我实现，并与周围的世界产生一体感。归根到底，人是社会的动物，有着一种自然的归属感，不仅团队，人类的任 何一种组织的诞生都是基于人类彼此存在共同的需求。在人类群体活动中，很少 有像共同的愿景这样能激发出强大力量的东西。在这样的一个群体中，只有共同 的愿景才能够使得团队的成员知道自己明确的角色和任务，从而真正组成一个高 效的群体，把工作上相互联系，相互依存的人们团结起来，使之能够产生 1+1>2 的合力，更有效的达成个人，部门和组织的目标。如果团队各个成员的目标各不 相同，那么这个团队的前景就会岌岌可危了。当然，团队的目标也不是一成不变的，例如：在新产品开发出来以后，团队 工作的重点毫无疑问的应该转移到增强它的竞争力上去；如果目标是提高客户对 产品的满意度，那么团队的第一步就是如何提高服务质量等等。
二、定位（PLACE）定位在迈克·波特的《竞争战略》中，是一个非常重要的方法。在企业的 团队建设中，亦是如此。但是它考察的重点不是外部的竞争环境，而在于企业内 部对团队的身份既定。团队如何结合到现有的组织结构中，如何产生出新的组织 形式，是管理者们应该思考的问题。在讨论团队的定位问题时，有必要首先回答一些重要的问题，例如： 团队是什么类型的，建议/参与团队？生产/服务团队？计划/发展团队？行动 /磋商团队？ 团队面临的首要任务是什么？ 团队对谁负责？ 依
据什么原则决定团队的成员和团队的各种规范？明确团队的定位是非常的重要的，因为不同类型的团队有着极大的差异，它 们在工作周期，一体化程度，工作方式，授权大小，决策方式上都有很大的不同。如一个服务团队可能需要持久的工作，它的一体化程度是非常高的，它的成员中 的差别化不是很严重；可是一个研发团队的工作周期可能很短，但是它的成员的 差别化要求会很高。在团队的定位明确以后，接下来就可以制定一些规范，规定团队任务，确定 团队应如何溶入你的组织结构中。同时，也可以借此传递公司的价值观和团队预 期等重要信息。当然，这不仅仅是一个改造组织结构的问题，而是要改造公司思 维，使其成为一个更具有合作性的工作场所，让来自组织不同部分的人们能够真 正成为团队伙伴。这将打破传统的组织结构模式，需要深入研究传统的组织结构 模式，使我们重新审视组织自身的结构问题，给企业团队进行准确的定位。
三、权限（POWER）所谓权限，是指团队负有的职责和相应享有的权力大小。对团队权限进行界定的过程也就是要回答以下几个问题： 团队的工作范围是什么？ 它能够处理可能影响整个组织的事物吗？ 它的工作重心集中在某一特定领域吗？不同团队的界限是什么？ 你所组建的团队在多大程度上可以自主决策？ 团队工作成效在很大的程度上取决于团队的积极性和主动性。在企业中，影 响人们的工作积极性的主要因素就是权责利的合理配置问题。团队的权限范围必 须和他的定位，工作能力和所赋予的资源相一致。调动团队的积极性，需要适当 的，合理的，和艺术的授权。这些实际上是团队目标和团队定位的延伸。解决了这些问题，你也就初步解 决了团队的权限问题。当然，你要解决的问题会随着团队的类型，目标和定位不 同而会有很大的差异，这也取决于组织的基本特征，如规模，结构和业务类型等。对于复杂多边的情况，我们无法给出特定的解决方案，但是在解决权限问题时必 须坚持这样一个原则：在考虑团队权限因素时，一定要分清轻重缓急。
四、计划（PLAN）团队应如何分配和行使组织赋予的职责和权限？团队应该如何高效的解 决面临着的各种各样的问题。换句话说，这就是团队成员应该分别做哪些工作，如何做？具体讲这就是计划工作。一份尚好的团队工作计划常常能够回答以下问 题： 每个团队有多少成员才合适？ 团队需要什么样的领导？ 团队领导职位是常设的还是有成员轮流担任？ 领导者的权限和职责分别是什么？应该赋予其他团队成员特定职责和权限吗？ 各个
团队应定期开会吗？ 会议期间要完成哪些工作任务？ 预期每位团队成员把多少时间投入团队工作？ 如何界定团队任务的完成？ 如何评价和激励团队成员？ 但是我们也不可能对以上某些问题给出具体的解答。其具体的答案应根据组 织本身特点和实际需要进行合理选择。需要强调的一点是：有些规模或结构相对 简单的组织应当考虑人员问题而不是优先考虑职权和计划问题。这样可以避免在 决定团队如何发挥作用前选定团队成员而导致一系列问题。
五、人员（PEOPLE）团队的最后一个要素是人员问题。无疑，它排在最后的却不是最不重要的。团队是由人组成的。确定团队目标，定位，职权和计划，都只是为团队取得成功 奠定基础，最终能否获得成功取决于人。这方面企业的自主性很大。选择成员的原则还是一样要根据团队的目标和定 位。一旦明确了团队需要进行哪些工作，下一步要做的事情就是制定出团队人员 职位的明确计划。无论谁负责这项工作，他都应该尽可能多的去了解候选者。他 们每个人都有哪些技能，学识，经验和才华？更重要的是，这些资源在多大程度 上符合团队的目标，定位，职权和计划的要求？这都是在选择和决定团队成员时 必须认真了解的。充分了解了所有的候选者，接下来就是挑选最优秀的人选问题。这可并不像 听起来那么简单。接下来我们将提供一些指导性的意见。无论你自己如何定义“最 优秀”，一个团队绝对不仅仅是几名“最优秀”的人的简单集合。团队是能够产生协 同作用的人员的合理组合。因此，我们面临的问题，就不单单是“谁最优秀”，而是“如何为团队提供最佳 资源组合并获得最理想的结果”的问题。例如，某人是所有候选中最有才华的，但是因为他无法和他人和睦共处，我们就不能不忍痛割爱。另一方面，某位候选 人可能在技能，学识和经验方面存在一定不足，但是具有领导才干，他也能顺理 成章的入选。此时我们不能求全责备。团队组成人员 在团队中每个成员都扮演着不同的角色：有的人是团队的领导，有的是工 人，有的人擅长专门与团队以外的有关方面进行有效的协调与沟通。作为一个成 功的团队，我们需要什么样的角色，或者说需要哪一类人呢？答案是 8 种角色 +1 个专家 这里的“专家”指的是要达到团队目标所需要的技术与专业知识方面的。专家；另外的 8 种角色及其特征分别是： A)资源探索者（RI：RESOURCE INVESTIGATOR）喜欢了解正在发生什 么事情，与人交流。这种人很少呆在自己房间（或位置）里，如果他/她呆在房 里的话那么他/她多数是在讲电话，与别人联络
。B)主席（CH：CHAIRMAN）耐心听取别人的意见，但在反驳别人的意见时 会表现出足够的强硬态度；能很好地授权与他人，是一个好的咨询者，一旦做了 决定不轻易变更。C)组织者（CW：COMPANY WORKER/ORGANISER）工作目的是为了集 体多于个人兴趣，对不感兴趣的工作也会负责地完成；做事情有条理、系统化，会做别人认为很难的工作，工作卖力。D)监测、评估者（ME：MONITOR-EVALUATOR）喜欢重复推敲一件事情，决策时能把范围很广的因素都考虑进去；挑剔，但不易情绪化，思维逻辑性很强，决策慢但很少做错。E)团队工作者（TW：TEAM WORKER）善于内部社交；敏感，相信别人，对别人感兴趣。推崇团队合作精神，有其在场时团队士气会更加高昂，合作性会 更好。F)完成者（CF：COMPLETER-FINISHER）有始有终，事先计划，确保没 有事情被忽略；注意细节，是完美主义者。G)“点子工厂”（PL：PLANT）喜欢打破传统；知识面广，思维活跃并且容 易发散。H)执法/塑造者（SH：SHAPER）对工作进度与质量特别紧张，推动小组以 正确的方法工作；常说刺激性的话，性急、易怒，没有耐性。鉴别一个人通常由于其本身的性格、处事方式以及所处的工作岗位不 同，而往往倾向于扮演以上 8 种角色中的一种或几种。一个团队的“梦幻组合”并 不是说要具备 8 个人，而是团队所有成员组合在一起时，总体上看必须齐备上述 的 8 种角色倾向。因此在挑选团队成员时可以通过专门的测试问卷鉴别，从而建 立一个“梦幻组合”。
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