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哈尔滨理工大学
中小企业ERP项目实施
风险及控制方法
学院：电气学院
班级：电气11-2
姓名：韩喜刚
学号：1103010205
时间：2012.11
中小企业ERP项目实施风险及控制方法探索
哈理工大学电气学院韩喜刚
摘要：企业成功实施ERP项目，将会为企业带来巨大的综合效益，但在ERP实施的过程中，企业也同样面临着巨大的风险。企业在建设ERP系统之前应充分了解系统实施过程中所面临的风险，并建立一套行之有效的项目风险管理机制。本文首先分析了我国企业实施ERP的现状；其次，以企业在ERP系统建设过程中存在的实际问题为基础，并详细分析各类风险的产生时机和具体存在形式；最后，以ERP项目建设的管理和执行过程为基础，结合风险管理一般理论，对上述各类风险分别提出了防范措施和控制方法。
关键词：ERP；实施；风险；控制方法
目前，国内很多有一定规模的中小企业都在争先恐后地实施ERP，以此来实现企业的信息化，但是真正实施成功的却很少。为什么那么多的企业在ERP的实施中会遭受挫折，ERP 实施中会有哪些风险，如何应对和化解这些风险，是值得认真研究的问题。
一、企业ERP系统建设的现状分析
就目前国内大部分中小企业来说，其所用的ERP功能相对简单，只是建立了订单管理、生产计划、库存管理控制以及财务管理模块，很少有企业实现了完整的生产运作过程的信息管理。由于企业本身不成熟等原因，使得在进行ERP系统建设时有一定的盲目性，很多企业对自己的管理需求并不了解，往往是想到什么就做什么，结果导致ERP系统日益成为企业发展的“瓶颈”，不但没有改善经营，反而使产值、利润下降。
1.企业实施ERP未能发挥其预期作用
在具有一定规模的中小企业中完全按销售订单生产是不可能的，而且市场需求潜力也不止是订单上的数量，即使采用直销模式也会留有相当的库存，由于预测能力和相应管理信息系统的缺乏，一些企业的ERP实际上仅仅是把分公司看作客户，这样就把所有的预测和计划问题推到了分公司层面上解决，这样做的结果是总部的库存确实能得到控制，但是整个供应链上的库存却得不到有效的控制。可以说预测和计划系统的完善是企业信息系统建设过程中的关键问题。
2.ERP信息系统建设不够完善
在企业物流运作中，ERP能很好地解决库存问题，能处理出库、入库的流程，库存数量和库存位置等。在仓储面积大、库存品种多、订单频率高的中央配送中心，仓库内的运作效率因仓库管理系统的不完善而受到了严重的限制。对企业来说，这一问题影响了订单响应时间的稳定性。
二、企业实施ERP的风险
风险识别是风险管理中最重要的步骤，只有通过风险识别明确风险发生的时机和环境，才能有效地控制风险。本文将从环境风险、选择风险、实施风险、合作风险和业务流程转变风险等5个方面对ERP实施的风险进行分析。
(一)环境风险——企业外部风险
1.社会环境风险
ERP是管理思想的载体，首先必须符合应用行业的约束规范；另外，ERP是企业用来提高企业竞争力的一种手段，它需要符合社会的法律规范。随着信息系统的不断完善，特别是ERP软件逐渐趋于标准化，需要对企业的ERP功能模块进行审计，如果业务流程、核算体系不符合相关规定，就必须作相应的调整，给企业ERP系统建设带来成本风险。
2.供应链环境及其风险
在市场经济环境下，企业的竞争已不是单一竞争，而是供应链之间的竞争。设情况以及他们的一般认为企业对ERP的应用从宏观上可以分为企业内部资源整合、优化，供应链资源的整合、优化，延伸和拓展提高竞争力3个发展阶段。企业在ERP项目规划时应该将供应链上的合作伙伴作为一种企业资源，采取统一的信息传输标准，提高企业和供应链的竞争力。
(二)选择风险
1.项目招标风险
目前我国的ERP供应市场还呈现一种无序的、不成熟的市场竞争状态。在选择咨询单位时存在同样的问题，企业往往选择老资格的管理咨询服务商，但可能该咨询公司没有相关的行业经验，或者企业看中的咨询公司没有做过企业所选择软件的实施，从而有可能给企业带来实施困难、投资回收期长、达不到预期效果、甚至后续实施工作无法进行等风险。
2.软件功能风险
对于企业来说，应该把注意力放在软件功能是否满足企业的关键业务需求上。许多企业提出的需求和要解决的问题往往是表面的而不是根本性的，导致ERP实施达不到预期的效果。软件功能的风险在于企业没有正确认清功能的匹配程度以及需要匹配到多大的程度。
(三)实施风险
1.实施队伍组织风险
有的企业将ERP系统实施完全外包给软件供应商或系统集成商，有的企业则完全由企业内部的技术人员单独进行项目实施，这些做法都将增加系统实施的风险。在项目实施的组织中另一个突出的问题是由于ERP系统的复杂性，在实施过程中涉及的部门很多，许多实施工作需要各部门的协作才能完成。因此如何协调部门之间的工作，统筹安排跨部门的实施人员，避免出现扯皮现象是企业必须
解决的问题。
2.时间和进度风险
ERP系统实施通常需要6个月甚至1年时间。在这一漫长过程中，进行项目管理、控制项目进度、确保整个实施过程能够按照预计的时间表进行，对项目的成败至关重要。许多ERP实施项目在一开始就没有制订明确的、可行的实施计划，在实施过程中不能按时实现里程碑性的目标，造成项目最终半途而废或系统上线严重延误，即使最终系统上线，也不能符合时间和预算的要求，客观上造成项目实施不成功。
3.成本控制风险
造成ERP项目超支的原因主要包括企业变革管理的需要，培训的投入，软件功能无法满足要求而导致的额外开发费用，软件系统的客户化和集成等。一般来说，在确保ERP标准系统能够满足业务主体需求的情况下，应该尽量避免客户化定制，追求系统完美地与业务需求匹配是不现实的。由于企业特点不同，还会有许多没有考虑的成本，这些往往隐藏在支撑ERP系统使用所需要的辅助项目中。
4.数据管理风险
在建设ERP系统之前，企业的数据分散在各个部门，甚至没有电子文档记载。在ERP上线时，必须对分散在各个部门的基础数据进行收集和整理，并统一编码，使数据标准化。这是一个非常复杂的过程，也给企业实施ERP增加了风险。另一方面，数据管理的风险来自数据的安全风险，主要包括数据处理权限、数据的丢失风险。在数据安全方面，由于人为或者不可抗力的因素导致数据库系统中的数据破坏，将影响信息系统的正常工作，特别是病毒入侵、系统硬件损坏和自然灾害等。
5.质量评估风险
除了对ERP项目实施需要进行时间和成本的控制,对实施的质量和最终实施的结果也需要作出评估。不少企业在实施之初没有制定实施的目标和期望，在实施过程中未能随时控制实施质量，在实施完成时不知道如何进行实施成果的评估，造成“为上系统而上系统”、“系统上线就算成功”的现象，为企业的长远发展留下隐患。
(四)业务流程转变风险
ERP项目的实施需要调整和改变员工的工作方式和岗位职责，意味着部分利益的重新分配，所以员工在参与ERP项目实施方面经常表现出迟疑和缺乏积极性，业务流程转变需要企业所有员工对新系统的接受、适应，员工对新系统的接受、适应程度决定企业实施业务流程转变所面临的风险。
三、ERP实施风险的控制方法
(一)环境风险应对策略
1.咨询先行
ERP的实施就是将先进的管理理念植根到企业内部的过程，环境的风险就在于企业不了解哪些外部因素将对ERP系统实施产生影响，参考过咨询公司提供的建议，企业可以针对信息化建设外部环境进行调查，做好实施准备，制定一个长远的信息化建设规划。
2.标准化
企业在建设ERP系统时，往往缺乏对供应链的整体考虑，加之缺乏专家意见，很难发现由标准不统一所引发的风险。这方面的风险在系统建设初期并不明显，随着企业信息化应用的不断加深，一方面表现为与供应链上下游的信息交换障碍，另一方面表现为出现信息孤岛现象。同时，ERP系统应用于不同行业，各个行业也有相应的标准，因此，企业要特别注意数据编码的标准。各个业务也有特定的规范，比如财务模块要满足国家的会计准则等。
(二)选择风险应对策略
企业在选型时既要立足于当前的需要，更要考虑到发展的需求，用发展的眼光来考察所选择的ERP软件系统。企业在选型的过程中，应避免自身开发软件，一定要选择成熟的，有大量行业成功用户的ERP软件，立足企业长远发展需求，选择“适用、好用、易用”的软件产品与解决方案。
(三)实施风险应对策略
1.分阶段实施ERP
分阶段实施可以分散ERP项目的一次性大数额资金投入的风险;企业能够及时总结前一阶段实施过程中的经验教训，指导下一阶段的实践，改善和优化公司的实际管理活动;企业有时间实施管理架构创新、业务流程重组，让公司的管理活动逐步适合ERP实施的要求。
2.组建实施团队
企业应成立一个由企业高层管理人员领导，有ERP实施引起变革的各部门的骨干人员参与的高效的ERP项目团队。项目实施小组的主要职责是: 学习与本职工作相关的ERP系统的相关理论知识、软件功能及软件操作技能，结合本部门的实际业务与供应商的实施顾问一同制订本部门的软件实施方案，在实施顾问的指导下进行基础数据的收集和整理工作，在部门内部进行软件应用的推广工作。
3.加强进度控制
ERP的实施大体上分为3 个阶段: 前期主要是基础数据准备，对数据进行进行标准化;中期进行界面测试，业务流程重组;后期是实施适应期每一阶段都需要领导强有力的推进和各方的协调，项目领导小组必须谋划得当，监督有力，实施项目管理，及时沟通，分析过程中偏失的原因，积极寻求对策。
4.实施合理的成本控制
在ERP开始产生效益之前，除了软件成本预算外，财务方面还应该考虑咨询、返工、集成测试以
及其他费用。企业在实施过程中应注意到ERP中的隐含成本，财务人员应该参加实施小组，以帮助调整项目预算成本清单，以确保在预算过程中忽略的项目投入。
5.进行ERP阶段评价
在质量评估方面，由企业内部的审计部门负责，或者根据需要引入第三方项目监理机构负责。企业实施ERP项目监理的过程如下:
(1)为各模块的实施制定里程碑;
(2)针对项目实施计划和里程碑，监理方在每个里程碑中都要设置多个检查时间点，针对不同阶段的实施情况、数据准备情况和运行情况进行检查，形成进度监理日志;
(3)在每个检查时间点，由监理方根据进度监理日志与计划进度进行比较;
(4)每次检查后将监理日志和比较结果提交企业和实施方，并要求双方就监理发现的问题提出解办法或措施，作为下一监理检查点的检查内容之一。
(四)业务流程变革风险应对策略
变革中来自人的阻力。首先对于项目决策者来说，必须确保整个组织都有共同的实施ERP系统的目标，包括定义实施ERP后企业所获得的新的能力和最终实现的收益。这个目标是实施ERP流程优化变革的基础和业务驱动力。尽管系统的使用会引入新的风险，但这并不意味我们要对这一信息化手段产生怀疑。只要合理有效地控制和化解风险，实施ERP系统的企业就能够获得期望的收益和回报。
主要参考文献
1.价值工程 > 2012年19期 > 基于ERP的人力资源管理系统研究 曹汇坚
2.价值工程 > 2012年19期 > ERP动态领域模型 张利军
3.实验室研究与探索 > 2012年5期 > 合作学习理论在ERP实训教学中的运用 王丽娟
4.中国商贸 > 2012年12期 > ERP人力资源管理系统的不足与优化 秦花花
5.信息技术 > 2012年2期 > ERP带来的新管理模式与中国式管理相结合的探索 赵志宏
6.会计之友 > 2012年19期 > 中小型工业企业ERP的抉择与分析 孙晓燕
7.科技管理研究 > 2012年4期 > ERP实施对制造企业成本效率影响的实证研究 谢霞董丽
8.中国注册会计师 > 2012年3期 > 中外ERP软件总账模块功能的比较研究 张念珍
9.信息技术 > 2012年1期 > 中小企业应用开源ERP的选型问题 丁浩王欣欣霍国辉
10.会计之友 > 2012年19期 > 基于ERP环境下的会计信息安全体系研究 王铁王成孟祥成11.商业时代 > 2012年3期 > 中小企业ERP实施风险因素量化控制模型构建 张静娜 孟祥瑞
12.财务与会计 > 2012年7期 > ERP系统中财务管理模块作用的探讨 李姗姗李金平
时间：2012年11月
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