苏宁 百思买 营销对比由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“百思买市场营销案例”。
当规模遭遇精致
——苏宁与百思买的营销较量
许可 安泰经管学院MPAcc 学号：1111209197 中国家电连锁零售业在连续几年的高速扩张以后，国内的家电连锁企业普遍面临产品、价格、服务同质化，单店运营质量下降、商品利润微薄等问题。各大连锁企业开始寻找突破口，有意识地将发展的中心转移到服务领域。本文对比了“美国血统”的百思买集团与中国本土的苏宁电器的营销模式，并剖析百思买集团在中国遭遇“水土不服”的症结所在。
一、公司背景
（一）百思买集团
全球最大的家电连锁零售企业——百思买（BestBuy）集团1966年成立于美国明尼苏达州，百思买是一家拥有43年历史的公司，总部位于美国明尼苏达州。它最早由一家名为“音乐之声”的小音像制品零售店起家，80年代初期将业务扩展至影像产品，1983年，公司更名为百思买。
1983年，百思买改变了市场策略，开始采用大规模销售的方法，包括提供多元化的产品，并以“超级市场”的概念来经营。1989年，百思买引人注目地改变了它的零售方式，引入自助服务和折扣店的概念，使消费者在购物过程中拥有更多的自主权。BEST BUY 企业集团包括 BEST BUY零售、音乐之苑集团、未来商场公司、Magnolia Hi-Fi、以及热线娱乐公司。BEST BUY名列全美《财富》200 强第 66 位，全球 500 强企业第179位。BEST BUY 的发展宗旨是： BEST BUY公司以物美价廉、易于使用的高科技娱乐产品提高生活品质。2003 年 9 月，百思买在上海设立了百思买集团北美地区之外的第一家分支机构——美国百思买采购有限公司上海代表处。成立该代表处的目的是为百思买美国的零售门店采购中国制造的各种消费类电子产品。2004 年 1 月，百思买在上海保税区设立外商在华独资公司——百思买国际贸易（上海）有限公司，投资资金 200 万美金；2004 年 5 月，百思买国际贸易有限公司深圳办事处投入运营。2004 年 9 月设立了百思买北京办事处。2004 年 12 月 11 日后，中国零售商业市场对外资全面开放。2006 年，百思买在上海成立了百思买商业（上海）有限公司，正式开始在中国拓展其家电零售业务。
2006 年 5月 12日，百思买斥资 1.84亿美元控股江苏五星电器，一夜之间成为中国排名第三的家电零售连锁企业。2007 年 1 月，百思买中国第一家零售门店同时也是其北美地区外的首家零售门店在上海徐家汇地区正式营业。2008年10月，百思买在上海中山公园开了第二家家电零售门店。
中国前十的连锁企业中有三家是家电连锁企业，国美、苏宁和五星。2006年5月12日，百思买正式向外界宣布，以控股的方式实现了对江苏五星电器的收购。至此，中国家电连锁企业前三强：国美、苏宁和百思买。这和世界零售100强排行榜的比例几乎一致，在近几年该排行榜中大体有10%左右的是大型专业连锁店，其中有三分之一左右为家电连锁企业。
（二）苏宁电器
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，拥有近1500家连锁店，员工15万人。2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
以消费者需求为核心，苏宁电器不断创新店面模式，从第一代空调专营店发展到第七代超级旗舰店（EXPO），并形成了以超级旗舰店、旗舰店为主，中心店、社区店、精品店、乡镇店相互补充的店面业态组合，遍布城乡的连锁网络，为中国亿万家庭提供方便、快捷、周到的家电生活服务。
在国内市场领先的基础上，2009年，为了积累国际化经营的经验，并吸收海外电器连锁行业优秀的经营管理理念，苏宁电器收购了日本LAOX公司。同年12月，苏宁电器收购香港镭射电器，进入香港市场，并将以香港为海外发展的桥头堡，探索国际化经营的道路。
本着稳健快速、标准化复制的开发方针，苏宁电器形成了“租、建、购、并”四位一体、立体化开发的格局，保持稳健、快速的发展态势，建立了覆盖直辖市—省会城市—副省级城市—地级城市—发达县级城市—乡镇六级市场的连锁网络。预计到2020年，连锁店网络规模将突破3500家，销售规模突破3500亿元。
二、营销对比
（一）购物环境——精致化VS规模化
“现场”是与消费者互动最多的一环，它不仅包括店面的大物理环境，还包括商品陈列的小物理环境，更不能忽视的则是在这里可能促进也可能阻碍“购买”顺畅进行的营销人员与消费者之间的互动。这里是发展体验式营销最关键的地方。如何在购物环境、消费体验上做好文章，让顾客在价格相差不大甚至有较大差别的情况下仍选择产品，是关系营销成败的重要挑战。
“货比三家，择低价而买”构成顾客消费那一刻的理性基础，而购物时的感受、情绪等构成了顾客消费倾向里基于理性基础的感性因素。倡导体验式营销的学者伯德·施密特博士打破了传统“理性消费者”的假设，认为顾客消费时是理性与感性兼备的。如果说试吃、试驾、试用只是体验式营销在中国的1.0应用的话，2.0的体验式营销则将顾客的体验形成一种主题，更好地融入到营销行为中去。前者还是从零售商的促销视角出发，后者已开始尝试从消费者购物感受的视角出发。
百思买成为了家电零售商在中国尝试体验式营销的先驱。虽然在产品上百思买与竞争对手大同小异，但是对购物环境的营造却颇为煞费苦心，整个卖场就像一个销售IT、家电产品的“宜家家居”。在平板电视的销售区域，摆放着豪华沙发，甚至还放上了一个PS游戏机，让消费者体验价值17万元人民币的超大液晶电视在自家豪华客厅的感觉，为了便于顾客试验手机的拍照功能，手机销售区别出心裁地配置了照片打印设备，使你能够马上看到手机拍摄的效果。
与苏宁将同一品牌的商品摆放在货架上完全不同的是，百思买店内最大的特色是开放式的摆放，弧形货柜上摆放的电脑、手机、数码相机、DV等产品都按种类而非品牌进行陈列。比如手机，则按消费者使用手机的方式分为时尚、商务、音乐、游戏和摄像几类；洗衣机则按家务助手、爱心妈妈、节水先锋、新生宝宝和家务精英等由百思买自己定义的分类区分；而笔记本电脑的分类更细，按顾客的特征分为便携商务、SOHO一族、无线办公、游戏玩家、休闲一刻、聊天一族和个性女生；彩电按种类分为等离子专区和液晶专区，而两大专区又按照同一规格，把不同品牌的平板电视挂在同一面墙上，并且放同样的画面让消费者去比较；在洗衣机专区，所有产品都按照功能划分区域，在冰箱专区则按对开门、三开门，以及容积来划分区域。
在北美，百思买以高端路线赢得市场，通过“体验式营销”、找到高端客户以及提供收费服务拓展了巨大的利润空间，净利润近3.7%，比国美、苏宁2%的利润率高出近一倍，对于深陷价格战的中国本土家电零售企业来说，百思买的出现也许是一个改变竞争格局的契机。
（二）与供应商的关系——吃差价VS吃供应商
苏宁这样大规模地迅速扩张背后强劲的后盾正是其特有的“吃供应商”的盈利模式——“类金融模式”：在与消费者之间进行现金交易的同时，延期3～4个月支付上游供应商货款，使账面上长期存有大量浮存现金，并形成“规模扩张——销售规模提升带来账面浮存现金——占用供应商资金用于规模扩张或转做他用——进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”这样一个资金体内循环体系。
苏宁像银行吸储一样，吸纳众多供应商的资金并通过滚动方式供自己长期使用，与国外零售商“吃差价”盈利模式不同，中国家电连锁巨头更要求真人版——“吃供应商”：通过扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略，不断提高渠道终端的市场影响力，在此基础上通过提高销售规模，提高产品绝对销量和采购量，要挟供应商加大返利力度和交纳更多通道费。
通过分析家电卖场的利润构成发现，这些家电连锁商的其他业务利润增长远远超过其主营业务利润增长，而这些高速增长的其他业务利润正是由大量供应商所“捐献”的。包括促销收入、进场费用、管理费收入、上架费、空调安装管理费、展台费、代理费收入、广告费等，归根结底均来源于供应商返利及交纳的通道费。
据透露，苏宁向供应商收取的进场费额度一般为每单品500元到lO万元，进场费的多少因网点数、销售额、产品的不同会有很大差异，收取方式也非常灵活。而供应商返利一般依据产品销售额来计算，幅度从0．3％至0．5％不等。在这种模式下，供应商支付的各种杂费支撑起了其“大减价”“狂促销”的价格竞争手段。
进一步分析，我们发现真正使苏宁在零供博弈中保持强势的“武林秘笈”是渠道价值。经过几年疯狂圈地，苏宁已构建起自己的家电王国，销售网络从一级市场慢慢延伸到三级四级市场。在中国东西南北各大城市(甚至包括一些城镇)，都能看到苏宁的身影，凭借其“集中采购”、“统一配送”、“标准化复制”所体现的物流及渠道方面的独特优势，家电制造商在这场博弈中的筹码也就微乎其微。而面对可能的市场盲点与利润空间，苏宁不断扩张不断向供应商收取“苛捐杂费”就是理所当然的。难怪在面对连锁商疯狂扩张带来的超额收益时，供应商要高喊“苛税猛如虎”了。
通过规模经济效应，经营成本和费用降低的效用越大，品牌影响力也越强，越易实现较高的市场占有率并获取较好的效益。与此同时，由于对终端消费者的控制力和与供应商的谈判能力相应增强，容易获得更大比例的折扣及更优惠的付款结算方式，苏宁销售规模得以快速增长，并形成“低价销售——提高销售规模——获得更多返利和通道费——更低采购价格——更低价格销售”这一循环，一方面以低价吸引消费者，同时可要求供应商按照其销售规模的大小给予层层递加的返利和通道费用，甚至要求垄断制造商特殊型号的产品，达到控制生产、赚取更多利润的目的。
实际上，这种模式在国内有深层次原因，苏宁等连锁巨头扩张需要大量资金，而单纯靠单店赢利积累，是不可能支持连锁门店的迅速扩张的，资金从何处来成了一个难题。资金来源一般有两个渠道：“银行与证券市场”，在发展初期，显然，证券市场是没有可能的，银行贷款需要一定抵押与信用评估，国内银行的管理机制决定了固定资产在抵押中的突出价值，而苏宁等在这方面实在没有“硬通货”：产品是厂家的，店面是租来的，几个货架值不了什么钱，看来两个渠道都难以通畅，第三个渠道的开拓就显得迫在眉睫，既然“终端为王”，“苛捐杂费”也就有了砝码。
而外来者百思买和本土家电零售商有一点最根本的不同就是：百思买是一个超级大买家，以批发的价格从产品厂商处进货，然后再卖给消费者，挣的是批发和零售的差价。百思买在美国市场与供货商一直保持着比较和谐的一种“竞合关系”。收购五星后百思买宣称会改变国内一些连锁企业压榨厂商的陋习，从结算方式等方面考虑上游厂商利益，并称将保证上游厂商15%的毛利。
（三）销售人员——专业VS功利
基于上述与供应商关系的区别，我们可以看到很多后续不同。首先在销售人员上，由于百思买的销售员不是厂商派来的驻卖场销售，他们不进行推销活动，只进行服务活动，在顾客需要时出现。同时建立顾客信息系统提供充分的商品信息，回答顾客询问。这样做可以大大减少导购人员，同时提高了服务的标准化程度。
他们在向顾客推荐产品时不会有比较功利地只推荐一家产品的现象，而是结合同一品类不同厂家品牌的优劣实事求是地向顾客推荐，消费者会更容易接受这样的方式。百思买的销售人员拿的是工资而非提成，所以顾客不会有被拉来拉去的体验，销售人员在销售本区产品时会表现得更淡然一些。
另外，百思买的销售人员都为男性，因为百思买认为，一般情况下，男性对于技术的敏感度更高，因此在向消费者介绍时可以更加全面、专业。当然，国内大多数商场的女性销售人员也有自己的优势，总体而言，她们对消费者心理的观察和感知，要更加敏锐和准确。百思买的货物排架也与国内零售店有所不同。国内零售店里我们通常看到的是产品按品牌分，这也非常符合中国国情。“大宗家电必须要买‘有牌子’的，这是国人根深蒂固的消费惯性。比如冰箱，我们将海尔等主流品牌放在醒目的位置更能让顾客接受，很多人买冰箱就是直接奔海尔专区。这样的排架很照顾到顾客的消费体验。”上海苏宁电器有限公司采购中心经理鲍俊伟这样解释苏宁的布局。然而竞争对手百思买的排架则是以品类为主，多种品牌多种型号，放在一起更方便消费者对比挑选。由于是超级大买家的身份，百思买将各种品牌的产品买来之后无需对哪个品牌特别负责，相对漠视品牌的背后就是凸显了产品的实际性能，对中国消费者而言，可能一时无法接受“跑到冰柜专区，经过销售员的一番推荐，选择了一个不知名品牌”的状况，但说不定这是一个更适合你的选择。
下图即为百思买和苏宁营销差异对比总结：
三、百思买模式在中国失败之反思
通过收购五星电器而进入中国市场5年之后，百思买于2011年2月23日突然关闭其在中国内地的全部9家门店及位于上海的零售总部。百思买于苏宁都做家电类电子商品零售业务，平心而论，在全球市场，百思买品牌知名度非苏宁可以企及。但苏宁笑而百思买哭，并非如某些国家舆论所抱怨的那样，是中国设置保护本土企业的壁垒所致。
百思买以大者心态进入中国，错误地把“向消费者提供有别于竞争对手的服务以征服市场”当成放任四海皆准的真理。殊不知，它能凭此在北美市场获得成功，是在它开出了一千家门店之后，是规模产生了效应。在中国，除了品牌，它什么都没有；另一方面，百思买忽视了国内绝大部分消费者在选购商品时，以价格为第一考虑要素的购买心理。其标榜自己是“面向高端人群的卖场”，借机调高价格，致使卖场陷入“观者云集，买者无几”的叫好不叫座的境地。
（一）失败的个性化
百思买亚洲区总裁杨得铭就曾表示，“中国市场应该容得下不同的消费方式。”言外之意是百思买正在走着与国美苏宁所不同的商业模式.长期以来，百思买也一直把运营模式的差异化作为其市场推广的重点。比如说与供应商的先款后货模式，按产品类别而不是按品牌陈货，再如自建促销员队伍等等。总之，乍一看，百思买的做法相比国内的连锁企业确实耳目一新。然而，不得不说这是百思买的老调重弹。早在2006年年底开出第一家门店时，这些经营理念就被百思买当作烟雾弹放了出来，并迷惑了不少国人。其中甚至包括黄光裕。
为了接招百思买，国美老总黄光裕甚至还提前组建了一支纯粹按照百思买的经营理念设计的“类百思买部队”--鹏润电器。而在短短半年后，人们所能看到的是，鹏润电器被悄然改弦更张;一年后，黄光裕的实验正式宣告结束，独立的鹏润电器也回归到了国美电器的大家庭，成为了国美电器鹏润店；现在，鹏润电器仅仅成为了国美的一个普通门店.鹏润的失败并非偶然，百思买的业绩也并不比鹏润电器好多少。很多时候，相比附近国美和苏宁的热闹非凡，用门庭萧瑟形容百思买并不过分。
（二）内忧外患
内忧
更大的尴尬存在于百思买内部。由于开店速度缓慢，使得百思买员工的个人晋升几乎停滞。相比之下，一年新增数百家店面的国美和苏宁，人才需求旺盛，企业员工晋升的速度更快，机率更高。残酷的现实导致百思买员工流失非常惨重。
百思买要想拓展员工晋升途径，惟有通过开更多的门店、增加更多的岗位来实现，而这显然与百思买的现状不符。如何稳定员工情绪，显然是百思买所面临的困境之一。
外患
长期以来，家电连锁领域的竞争都是以店面数量为基础，只有拥有更多的店面，家电连锁商才有可能从上游供应商那里获得更多的支持和更为有利的价格，进而在消费者的终端，也就拥有了更大的价格竞争力。更重要的是，随着店面的增加，苏宁就拥有了对上游家电制造产业的控制力，正是这样控制力，能够使得家电连锁商的个体利益最大化。
在家电连锁领域，只要有了足够多的店面，几乎等于拥有了一切；没有店面，就只能被动挨打或者边缘化生存。百思买显然就是后者。正因为没有足够的店面支持，使得同一商品在百思买的价格远远高于在国美和苏宁的价格，甚至因为害怕国美和苏宁的打击报复，很多品牌不敢入驻百思买。这在客观上造成了百思买商场内基本无本土品牌的尴尬。
（三）触犯“天条” 中国特色的家电环境造就了中国特色的家电连锁市场。由于中国是全球最大的家电生产国，拥有全球最多的家电品牌和最庞大的产能，这就决定了中国的家电品牌制造商们之间的竞争远远高于全球任何一个国家。与此同时，由于没有掌握家电制造的核心技术，使得各个家电厂商之间的产品趋同化趋势明显。更多的品牌，趋同的性能，也就使得价格因素一定程度上成为了家电品牌成败的关键。也正是这样的竞争格局，使得国美、苏宁的家电制造商们对于渠道和市场过于依赖，也就有了国美和苏宁在家电连锁领域内的寡头垄断局面。百思买显然没能看到这个层面，否则一开始，它就不大可能摆出与国美苏宁完全决裂的方式，先款后货、买断等在国美和苏宁看来是触犯了“天条”的运营模式。
四、总结
国内的家电连锁企业经过连续多年的高速扩张以后，在商业社会高强度竞争态势下，渴望用一种更新的战略指导来建立新的盈利模式，通过整体经营模式的改变来寻求摆脱同质化的恶性竞争怪圈。百思买的“精致服务”营销模式虽在中国宣告失败，但其全球领域的成功实践说明其模式仍值得我们借鉴。未来中国家电连锁企业将倡导多元化、个性化，而非如今规模和价格决定一切，服务才是零售终端企业的力量和真正价值所在。
参考文献
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