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跨国公司人力资源培训与开发的发展趋势
XXX 10级人管
随着经济发展全球化的趋势，国际型企业经营规模日益扩大，跨国经营面临着与国内经营极不同的环境，因而给管理带来了许多独特的问题，也给海外管理人员这种特殊的身份提出了许多新的要求，其中最根本的就是要求管理人员扮演一个多元文化的角色，他们需要在不同的文化背景和环境下，指导和协调企业的经营管理活动。
在中国，随着改革开放的深入，越来越多的企业已经跨出国门，走向世界，目前已在100多个国家和地区兴办各类海外企业近5000家。中国的跨国企业已经认识到培养国际经营人才的重要性，也十分重视外派人员的素质和能力以及文化意识课程的培训。跨国企业人员的素质，特别是管理人员的素质是国际企业经营活动在国际竞争中获胜的重要因素。唯有对其进行严格的培训和开发，才能使他们适应比国内更为复杂和多变的国际环境，胜任新的工作。这里将在简单了解跨国公司人力资源培训与开发新特点的基础上，探讨其未来的发展趋势。
一、跨国公司人力资源培训与开发的概述与新特点
人力资源的培训是指对公司的员工进行与岗位相关的基础知识和基本技能的培训以及公司为了企业的发展，让员工能更好地为企业服务，创造更多的价值进行更深入层次的培训与学习，人力资源的开发是指对新招聘进来的人员以及因自身能力问题无法满足相应的岗位需求的人才进行专业的培训，使这些人员能够达到岗位的工作要求，甚至能够胜任以前无法胜任的职位，弥补公司职位的空缺，为企业的发展作出自己专业知识以外的贡献。
企业的国际化经营意味着必须追求战略一体化与市场活动本土化的统一。为了兼顾全球效率与当地市场反应的灵活性，国际企业要根据不同的多国环境制定战略目标和规划，跨国公司面对的这些问题使其内部的人力资源管理呈现出一些新的特点：
（一）环境复杂性。
经济、社会、自然环境的不同，造成跨国公司面对的环境更不确定。跨国公司需要因地制宜，有针对性地调整管理思想和实践，提供差异化的人力资源管理。
（二）文化多元性。
文化多元性是跨国公司国际经营中面对的重大问题，因此有必要进行多元化文化管理，即如何在使用原有的、已经证明有效地人力资源管理经验以保证公司绩效的基础上，适应当地文化，减少文化冲突的风险。
（三）目标多重性。
虽然跨国公司只不过是一般企业的特例，从人力资源管理的职能上来看并没有特殊的地方，但其环境复杂性和文化多样性会影响到人力资源管理的目标。
（四）雇员多样性。
跨国公司的雇员可能来自母国、东道国、第三国，其种族构成也多种多样，这就使跨国
公司人力资源管理涉及一系列的新问题。跨国公司人力资源开发作为其人力资源管理的一个
子系统，也必然具有这些特点。在这种环境下，如何培训开发那些有潜力、对跨国组织意义
重大的人力资源成为跨国公司人力资源管理的重中之重。
二、跨国公司人力资源培训与开发发展趋势——思路与方法
（一）重视跨文化培训
不同文化是不同国家、不同民族历史发展的产物, 当一个企业从原有的文化环境进入一
个新的文化环境的时候, 新环境的文化、价值观、行为表现形式、思维模式都会对这个企业
产生重大冲击。跨文化管理首先需要认识文化差异, 承认文化差异的存在, 以一个良好正确的态度对待不同文化之间的差异。在这个基础上, 跨文化管理尊重文化差异, 权衡不同文化的优缺点, 扬长补短, 融合不同文化。跨文化管理实质上是权衡取舍不同文化的一种态度,是驾驭不同文化的一种能力。
跨文化培训被许多跨国公司视为消除文化冲突、实现有效跨文化管理的主要手段，成为
实现文化整合的有力工具。培训的具体目的是多方面的，如减少驻海外经理可能遇到的文化
冲突，使之尽快适应当地环境并发挥正常作用；促进当地员工对公司经营理念及习惯做法的理解；维持组织内良好稳定的人际关系；保持企业内信息的畅通及决策过程的效率；加强团
队协作精神与公司凝聚力，等等。跨文化培训是许多跨国公司人力资源部门的一项课程，如
麦当劳、肯德基、摩托罗拉、爱立信、西门子等等。其中爱立信公司是通过职责转换、资产
调配和地域、产品及职能群体间关系的协调培训等做法，总结出一套灵活应对地区差异的管
理方式，成功建立了一个多元文化协调的全球一体化组织。
多种方式的跨文化培训，能使企业避免交流和沟通中的文化误读和减少文化冲突，达到
文化的融合及建立和谐的经营管理模式。许多进入我国的跨国公司都有这方面的成功尝试。
例如，中国惠普公司在东西方文化结合基础上，形成“以人为本”的管理模式——中
国惠普之道，在中国文化和美国惠普文化背景下，为提高外部适应性和内部和谐性而逐渐形
成了独特的公司理念：共同的长期战略、互利、相互信任和共同管理，该理念所包含的四个
内容被跨文化专家们奉为中外合资企业跨文化管理的四大要素。
韩国三星电子在中国成功发展也主要归功于它卓有成效的跨文化管理。为了更好的利用和发挥中国的人才优势，三星在中国设立了研发基地——三星电子中国通信研究所及博士后工作站。三星还与清华大学和北京邮电大学签署共同培养博士后的协议，并在中国多所大学设立三星奖学金。培养并吸纳富于智慧、勇于挑战、开拓进取的创新型人才，为三星人才体系提供了强有力的保障。为了让中国员工和韩国员工一样为三星效忠，三星进行了卓有成效的跨文化培训。除了比较学习中韩文化的差异和三星的企业文化外，公司经常选派中国员工到韩国三星总部学习、进修，总部也经常选派高层领导来视察指导，给中国员工上一堂跨文化培训课。三星的人才本土化战略为三星注入了更多的新鲜元素，更好地了解中国人的消费习惯及中国市场的需求，进而更方便地开拓中国市场。
所以说有效的跨文化培训可以使员工更加了解对方民族的文化以及原公司文化，找出不同文化的相同点，提高相互间的合作意识和沟通技巧，这也有助于加强员工的敬业精神，使其为公司做出更大的贡献。
（二）创建学习型组织
由信息社会和知识经济催生的学习型组织，于20世纪80年代初传入我国。对于国际化的跨国公司而言，比你的竞争对手更快学习的能力是赢得竞争优势唯一持久的源泉，学习被视为组织不断提高并保持适应能力的重要手段，是企业获得生存和发展机会最持续有效的途径。众所周知，企业的竞争说到底是人才的竞争，其实这种观念已经远远不够。按照学习型组织理论，企业竞争说到底就是学习动力、学习毅力和学习能力的竞争。所谓学习型组织，就是通过不断学习来改革自身组织。学习在个人、团队、组织和组织相互作用的共同体中进行。学习不仅增长知识，还成为企业可以战略性地加以运用的过程。学习不仅导致知识、信念和行动的变化，而且可把学习共享系统组合起来，由此而增强了组织的革新能力和成长能力。学习型组织强调不同文化背景的个人之间及个人与集体之间的互动，鼓励员工们不断扩大个人的心智能力，倡导世界主义人文素养，鼓励并引导系统思考、自我超越、共同愿景来共享文化资源和不同文化的生存智慧。这种组织的结构是开放的、灵活的、网络化的。与传统的着眼于个人学习提高的管理模式不同，学习型组织以团队为基础强调不同文化的人们进行轻松愉快的对话。
微软人(Microsoft)就非常致力于创建学习型组织。他们认为世界进入学习型组织的时代，真正创建学习形组织的企业，才是最有活力的企业。微软人为此制定了自己的战略，通过自我批评、信息反馈和交流而力求进步，向未来进军。
微软在充分衡量产品开发过程的各要素之后，极力在进行更有效的管理和避免过度官僚
化之间寻求一种新平衡； 以更彻底地分析与客户的联系，视客户的支持为自己进步的依据；系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习，不断地进行自我批评、自我否定；通过电子邮件建立广泛的联系和信任，盖茨及其他经理人员极力主张人们保持密切联系，加强互动式学习，实现资源共享；通过建立共享制影响公司文化的发展战略，促进公司组织发生着变化，保持充分的活力。
建立学习型组织，使公司整体结合得更加紧密，效率更高地向未来进军。
从企业人力资源开发和管理角度看，学习型组织的有效性将成为衡量人力资源工作绩效的重要标准，也是在更高的层次上为置于全球化语境中的跨国公司和企业达到跨文化管理目的的战略决策的目的。
（三）育人与用人中持久不变的“以人为本”
培训开发是造就人才、提高和发展员工素质的最主要途径。事实上，培训已经成为跨国公司提升竞争力的重要一环。相应地，跨国公司在中国的企业，也十分重视培训开发工作。下面一则案例则是美国朗讯科技公司在培训开发中以人为本精神理念的集中体现。
育人：让每个人都有机会。
朗讯中国公司不仅为它的员工提供一个岗位，一个工作，而且最重要的是为员工创造施展才能的机会，给他们一个充分发展的空间。
在人力资源管理方面朗讯最引以为自豪的是它的员工职业生涯规划。当一名新员工进入公司后，部门经理必定与他进行一次深入的长谈，内容包括“来到本公司后你对个人发展有什么打算；一年之内要达到什么目标，三年之内达到什么目标；为了实现这些目标，除个人努力外还需要公司提供什么样的帮助”，所有这些都要形成文字材料存档。在朗讯，这已成为一项滚动发展的制度。每到年末，部门经理都要和员工一起对照上年的规划进行检查和修订，重新制定下一年度的规划。李剑波本人也有一个切实的规划，就是三年内再攻读一个学位。他说，当你设定了一个目标，你就会一步一步地向那个方向努力，不断攀登人生的高峰。
为了使每个员工都能实现自己的职业生涯规划，朗讯中国公司每年投入数十万美元用于员工培训。公司在职员工有近1／3在国外接受过培训。不久前，公司又选派5名高级管理人员赴美深造。这5名管理人员将在公司总部与其业务或个人发展相关的部门实习1-2年，以便在实际工作中提高企业管理技能，为将来的更大发展积蓄能量。
用人：以共同目标激励员工。
“朗讯科技公司作为一家著名跨国公司在中国的分支机构，如何激励自己的员工？” 朗讯科技（中国）有限公司人力资源总监李剑波认为，许多人以为外企激励员工就靠钱，这其
实是一种误解。当然，外企的收入是高一些，例如朗讯在制定薪金时就注意保证公司在吸引、容纳和留住出色人才方面有足够的竞争力。但是，包括朗讯在内的许多外企，激励员工最有效的武器是敬业精神，是对共同目标的不懈追求。正如朗讯现任董事长兼首席执行官里奇·麦金先生所言，为员工提供“优越的工作场所”，使他们“在一个以相互尊重、团体精神、诚实和坦率为准则的环境中工作”。
朗讯科技中国公司在全体员工中开展“未来领导人培训”，这一培训虽然不能保证每个员工都能成为经理，但它却能使每个人的潜能得到发挥，价值得到提升。
朗讯公司的案例反映了跨国公司在人力资源管理中的许多共同点。最重要的一点是世界500强一致地将人力资源部门摆在了公司中的主要（不是重要）地位，也就是重视人力资本，所以他们也将这种“以人为本”的理念也深深地体现并运用在人员的培训与开发中。这一方面是他们自身数十年乃至上百年在世界各国经营实践的经验总结，另一方面也因为他们的人力资源管理达到了很高水平，确实能为企业发展提供不可或缺的支持和推动。
人力资源的培训和开发是联系在一起的，人力资源的开发与管理是企业管理的重要组成部分，是公司管理的核心，是从人的角度全方位的统筹规划公司的战略发展，人力资源的管理视员工为公司的稀缺资源，是企业增加竞争力和综合实力的根本，人力资源的培训和开发目的在于在员工现有的能力和知识基础上充分挖掘员工的潜能，用科学的方法和以人为本的观念关注员工的思想动态使员工能够最大程度的为公司创造效益。
通过培训开发,我们不仅需要使员工了解整个生产或服务过程与各部门之间的关系,激励他们进行革新并输出高质量的产品和服务,更重要的是引导与培养他们面对未来不确定环境的素质与能力,最终实现知识共享、开发以创造力为核心的智力资本,帮助企业取得当期优秀的市场业绩与可持续发展的优势。
总之，人力资源的开发与培训是一个长期的过程，是决定着企业的生存和发展的重要的举措，跨国公司要想长远的发展必须要将员工的培训纳入到公司生存和发展的战略角度，作为一项方针要坚持贯彻和执行，使员工成为企业最重要的竞争力，另一方面也要积极在理论与实践中寻找发现跨国公司人力资源培训与开发的发展趋势，不断完善自身的人力资源管理体系，不断更新改进自己的培训与开发系统。
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