万科、万达、陆家嘴模式,谁是中国的未来？由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“万科与万达的全面比较”。
万科、万达、陆家嘴模式，谁是中国的未来？
中国大的开发商坚持以住宅开发销售为主的模式还可以支撑五年时间。五年后，开发企业将面临战略转型，即持有商业地产将作为其重要的收入来源。
中国房地产企业发展至今，已经出现了三种截然不同的发展模式，万科：以开发销售为主的模式；万达：部分销售，部分持有模式；陆家嘴：全持有模式。
哪种模式更好，哪种模式更能代表中国的未来？在这举步维艰的调控期，房地产企业是否应该放弃房产开发，转型持有物业？ 万科模式
万科坚持以住宅开发销售为主的模式由来已久。万科在选择帕尔迪作为其标杆以前，最初选择的是新鸿基，新鸿基是东南亚房地产企业的标杆。万科看中新鸿基的正是它的抗风险能力。
新鸿基是租售并举的模式，开发与持有的现金流配比为5:5。新鸿基的持有物业收入平均占营业收入的40%，在低谷期为50%，为企业发展提供了稳定的现金流。几乎所有房地产企业面临的问题都是如何使企业避免受到房地产周期性的伤害，新鸿基的模式便能很好地提高企业在房地产周期波动以及外部恶劣环境中的抗风险能力，这是万科当时最为看中的。
但新鸿基采用的是多元化的业务组合来弥补房地产缺点的方式来防范风险，这显然与万科的专业化战略相悖。因而万科放弃了新鸿基模式，它们最终选择的是以快速周转为特点以开发销售为模式的美国房地产企业帕尔迪作为标杆。但在2009年末，万科对自身的战略做了重大调整，表示要加大商业地产开发和持有物业的比例，但短期内不作为重点。这时，万科选择了财务背景的郁亮，加快周转同时关注负债，同时改变王石曾经的纯住宅战略。万达模式
万达选择部分持有，部分销售模式则是在总结几代产品历史经验教训演变而来。万达的模式经历了三个发展阶段：（1）2001年开始涉足商业地产，万达开始第一代模式阶段„„通过将主力店低价出租给沃尔玛等知名品牌带来影响力，再通过高价出售店铺盈利。但万达商业开业后，售出店铺的经营状况不理想，也打了不少官司。
（2）万达应对其危机的解决思路„„商业只租不售。2004年开始，购物中心只租不售。但很快万达面临只租不售带来的资金压力，现金流最紧张时刻，万达出售了9个项目24%的股权，回流32亿资金才使得艰难时刻过去。
（3）2006年开始，万达为解决资金问题，开发了第三代产品„„城市综合体，即核心商业部门只租不售，但大型综合体的写字楼，住宅，社区商业进行销售，销售部分占项目整体比例为40%-60%。这就是万达所谓的“现金流滚资产的模式”，即以售养租，通过项目的销售部分的销售回款平衡投资现金流，在分期滚动开发下，前期销售收入对持有型物业的资金来源支持作用很大。万达商业项目所需资金：20%为“销售利润+内部资金调配”，60%为银行贷款，20%为主力店自己投资。
万达的现金流滚资产模式，使企业能获得房地产开发与资产溢价双重利润，这正是万达目前核心竞争力所在。在成功的模式找到之前，万达的高层人员流失很大，如果不是王健林的强悍作风，万达危险期的度过是让人捏一把汗的。陆家嘴模式
而陆家嘴进行战略转型，则是受到自身条件的限制而被迫转型。陆家嘴转型出现在2007年。陆家嘴地区经过十几年的发展，小陆家嘴1.7平方公里规划用地已经分割完毕；新的东扩区受制于拆迁进度，远水不解近渴，使陆家嘴无法依靠卖地来完成利润增长。由于陆家嘴的政府背景，政府财力雄厚，像“香港模式”开发持有型写字楼的开发商都颇具实力一样，不急于追求收益最大化。2007年陆家嘴最终决定进行主营业务调整，把过高的卖地、卖房收入调整为租赁收入支撑主营业务的核心部分，对所处在陆家嘴金融城区域的物业，全部进行战略性持有，只租不售：对陆家嘴以外的地区才考虑进行物业开发。
据陆家嘴2009年报和2010年中期报告，截至2009年末，陆家嘴已拥有各类长期经营性物业总建筑面积超过86 万平方米，在建的经营性物业总建筑面积达到171.19 万平方米。2009年全年租金收入为4.69亿，占主营业务收入的13.44%。2010年上半年，陆家嘴的持有物业收入为3.23亿，全年预计会达到6.5亿。
陆家嘴的持有物业均位于浦东，多为陆家嘴地区，物业类型分布广泛，办公楼（40%），研发楼（28%），酒店及商场（21%），会展（8%），住宅（1%），土地2%。
但是陆家嘴在转型过程中，资金压力明显增大，2009 年公司进入负债经营，企业资产负债率逐年上升(但目前为止在可控范围之内)。从2008年的41.96%上升到2009年的44.73%, 在到2010年（前三季）的45.73%。公司流动比率逐年下滑，2008年为1.79, 2009年有所为1.44，2010年（前三季）为1.28.，2010年前三季，短期贷款高达45亿，比年初增长178%，短期贷款占总贷款的比例高达85.8%，企业短期偿债能力较弱，公司现金流也面临一定的压力。公司计划依靠发债解决目前的资金问题。
这是陆家嘴在杨小明主政后坚持的转型，一是企业所处阶段的必须，一是资源秉赋的要求，这对泰达、苏高新等资源型企业是有重要参考意义的。未来二十年的潜力？
现阶段中国的多数开发商仍然是采用的万科模式，即主要是房地产开发销售模式，2007年以后，随着资本市场开始要求开发企业具有稳定现金流，许多品牌房企纷纷表示将加大持有物业比例，提出未来几年要把持有物业比例增至20%-30%，如中海，保利，绿地，万达，绿城，复地，招商，华润，中粮地产，仁恒，世茂等。
目前多数内地房企处于战略转型的前期。我们认为，国内房企是否进行持有物业经营的战略调整，取决于四个方面的因素：一是城市化进程的所处阶段，二是商业地产市场是否成熟，租金水平以及回报是否合理，三是商业地产的退出模式„„REIT的政策环境是否成熟，四是企业的融资能力与核心竞争力。
国外研究证明，发达国家城市化进程超过70%以后，商业地产将进入繁荣期，就是说这个时候通过持有经营物业，靠租金收入将成为主流模式。
但从中国的现状来看，2009我国的城市化率为46.6%，按照每年提高1个百分点计算，城市化进程至少还有20年的时间，因此在未来20年，住宅需求将是市场的主流需求。开发商应该坚持以开发销售模式为主，获得较高的开发利润，从目前来看，房地产开发销售的利润率水平要高于持有物业，如以陆家嘴为例，2009年房地产开发销售营业利润率为75.96%，房地产租赁为27.38%。
但是从另一方面来看，中国一线城市的城市化率目前已超过70%，而占中国房地产市场一半销售额的35个大中城市，目前的城市化率大多也已超过60%，有的城市已经超过70%，按照每年2%的城市化率计算，未来5年，这些城市的城市化率将达到70%。
这表明中国大的开发商坚持以住宅开发销售为主的模式还可以支撑五年时间。五年后，开发企业将面临战略转型，即持有商业地产将作为其重要的收入来源。
此外，从新鸿基的转型经验来看，新鸿基的集中转型用了四年时间，在这四年里，新鸿基以开发物业零增长为代价，投资全部用于持有物业。
中国房地产企业是否应该模仿新鸿基“零开发”转型？ 答案是，根据中国的情况，中国房地产企业从现在就该着手进行战略转型，但可以不像新鸿基这样集中转型，而是逐步实现转型，即逐步提高持有物业的比例。
这是因为新鸿基面临战略转型当时是天时地利人和，一方面1988-1991年香港商业地产租金回报率处于较高水平：香港商业地产的租金回报率在8%-9%之间，高租金收益率使新鸿基投入资本回报率达到20%以上，净资产回报率达到30%以上。转型期合理的租金回报是新鸿基转型成功的重要外部因素。
但从我国目前商业地产的现状来看，一线城市的优质物业投资回报率仅为6%-8%，低于香港8%-9%的水平，因此我国目前商业地产回报率较低，按照万科的观点，单靠租金回报远不能获得与开发业务相近的资产收益率。
万达在香港上市未果的原因部分也是因为其旗下的持有物业的租金水平较低（万达2009持有面积300万平方米，租金收入1-9月为10.34亿，新鸿基也为300万平方米，租金收入96.82亿），因此我们建议开发企业可以着手进行战略转型，近期适度提高持有物业比例，待商业地产市场较为成熟，租金水平较高以后，再集中转型。
由于持有物业对企业资金要求巨大，从万达的第二代产品教训以及陆家嘴目前的财务状况可见一斑，因此企业的融资能力将是其成功转型不可或缺的因素。
从新鸿基的经验来看，其特点是只有在进行股权融资的年份，才大量购买投资性物业，以降低资产负债率以及企业的现金流压力，这一点值得陆家嘴借鉴。陆家嘴目前主要靠银行贷款和发债来扩大自己的持有物业，无疑将使企业处于高负债压力以及短期偿债能力较弱的风险之中，但其优势是国企资质，融资能力较强，使其负债目前尚处于可控范围。从目前来看，我国房地产企业依靠银行贷款作为资金来源的占比已经越来越小。最近1-2年，房企融资处处受堵，国家政策环境决定了房企融资较为困难，我也建议在融资较为困难的情况下，企业不要过度进行对资金要求大的持有物业扩张，待政策面宽松后，融资途径更多样化后在进行。由于持有物业要占用大量资金，而目前我国尚未建立相关的退出机制，REITs尚未获得国家批准，因此进行大量的商业地产投资的融资渠道还不成熟。
管理层建议：根据以上分析，对国内有实力的开发企业目前的开发模式的建议是：5年之内，以开发销售为主，逐步提高持有投资物业比例，即采用万科模式，特别是在融资方面有较大优势的十六家央企（SOE），现在就可以着手增加持有物业的比例，而民营房企由于融资能力处于劣势，建议大的融资能力强的民营房企根据资金实力可逐步增持投资物业。五年以后，待我国二线城市的城市化进程超过70%，REITs获批且成熟，可以集中几年转型，像新鸿基或万达一样，采用租售并举的模式，十年以后，我国大多数城市城市化进程超过70%，商业地产成为主流，有些主流开发商可采用陆家嘴这种全持有模式，实现房产资产的金融化属性变化。尽管现在万科和陆家嘴在资产规模上不是一个数量级，但是这些企业的实践留下的宝贵经验确是值得每个企业管理者好好思考的战略性问题。
作者系中国指数研究院副院长、中国房地产指数系统副主任
截止2008 年底，华润置地营业额5 年复合增长率48.3%，经营利润5 年复合增长率106.2%。截止2009 年8 月，华润
置地已提前完成2009 年年度销售目标。
华润置地进入近20 个城市，土地储备在第六次集团资产注
入后，一、二线城市为主的土地储备达2300 万平方米。
“集团孵化” 模式——“先放后取”的商业模式，使华润
置地有效突破了发展的资本限制，同时也使华润集团在资本 投入上获得高回报以及集团沉淀的资金有效使用。
华润集团的六次资产注入，注入的资产金额高达234 亿港
元，而华润置地为此支付对价的现金部分不到60 亿港元，主要是通过向集团配股方式完成。
在大规模资产注入下，华润置地2006 年至2009 年三次股权
融资筹集资金额高达93 亿港元。华润置地在资本运作的“进 与出”，实现良好循环。
华润置地在上市公司表内项目开发中，主要选择了住宅开 发，而有效回避了商业地产开发是比较明智的。华润置地通 过参股开发和后期物业运营能够更加灵活的置入优质资产 并有效的分散账面风险，提升公司业绩。
华润置地的土地储备足够其未来几年快速发展之用；与加快
周转相比，华润置地存在巨大的土地储备及有限的交付能力 之间的错配问题。这是华润置地需要弥补的方向。
华润置地已基本确立“住宅开发＋投资物业＋客户增值服 务”的新型商业模式的转变和过渡，形成了新的生意经，其 内涵包括三个核心要素和一个互动关系。
华润置地的项目以大盘为主，持续增值能力较强。在产品价
值挖掘上，华润置地倾向于选择类似新鸿基、中海、仁恒的 模式，对产品精雕，以配合项目规模。
房地产标杆企业研究 2 华润置地的行业借鉴性
每每将华润置地作为标杆企业，与业内人士谈起，多数观点认为华润是一家
很优秀的房企，但却不具有太多的行业借鉴性。其原因在于：
一、多数房企并不
具有华润置地那样雄厚的母公司背景，由此“集团孵化模式”不具有推广性；
二、华润置地的“住宅+持有型物业”模式，所需的大量资金有相当的进入门槛。
当前，在越来越多的国有企业进入地产行业，并将其作为主业的背景下；越
来越多的行业外大型集团公司涉足房地产的背景之下，华润置地的“集团孵化模
式”的借鉴性就凸显出其价值。
“集团孵化模式”在土地、金融杠杆的使用，以及与资本运做的结合上，是
领先的典范。使其有效的突破了自身资本实力的限制，实现了超常规发展；同时
从资本输出的角度，也实现了集团资源的双赢。
同时，内地房地产行业正在经历资本化的进程，越来越多的中型企业通过
IPO 或借壳成为上市公司。从证券市场资本运做的角度，华润置地无容质疑是行
业领先的标杆企业。当年由“香港证券市场一哥”——宁高宁，打造出来的华润
置地模式，在王印等财务出身的高管运营和推陈出新下，市场表现突出。
作为一家在香港沉浸70 年，拥有多家香港上市公司的大型央企，华润集团
管理团队对香港资本市场的深刻认识程度，非一般新上市房企所能企及。对于内
地日愈壮大的香港房地产上市企业阵营而言，华润置地的借鉴性不言而喻。
作为行业龙头万科的大股东，华润虽然通过并购进入地产行业，却快速把握
了行业发展的精髓。“财务控制”使华润置地有效避免了房地产开发企业的业绩
周期波动。“先放后取”发展思维所体现出的长期行为，使华润置地具有极大的 想象空间和可实现性。
证券市场对整体商业模式的认可度，从高市盈率中可见一斑。单从业绩角度，表现并不突出的华润置地，已经在证券市场买出了好价钱。在六次注资之后，华润置地净资产高达300 多亿，高净资产避免了再融资摊
薄效应，操作主动性强。在金融与投资的配合上，其“出与进”循环顺畅。
对于低调的华润置地，业界有评价为，“过去几年，华润在闷声发大财”。在产品竞争力和盈利能力上，华润置地是少数几个产品具备溢价能力的国有房企之
一。同时，正在完善中的“住宅开发＋投资物业＋客户增值服务”新生意经，将
使其差异化竞争力和成本控制能力、盈利表现持续提升。当前，华润置地的开发能力相对于其高额土地储备，仍显不足。但综合实力
而言，华润置地位具行业前三。而在商业模式上，华润置地代
万科万达比较北大房地产研究所所长 陈国强 万科模式：1，专业住宅定位，聚焦主流住宅。适合刚需群体、首次置业、中小套型、中低价位。去年（2010年）成交800多万平米，90平米以下接近60......
万达：千亿之外中国房地产报作者：宋振庆 朱以师2011/3/15 10:24:16 提要：在万科达到千亿销售额之后，下一个会是谁？是保利、恒大、绿地、万达、绿城，还是中海？这些房企高增长的销售额......
万达广场模式，第四代产品是“城市综合体”，核心是订单地产 自从确定了商业模式，万达总部几年前搬进北京，以便对接政府、媒体、商家、金融、人才资源。事实证明，这条路走对了。 城......
从2001年长春万达广场至今，转型后的万达剑执商业地产行走中国10年，27座万达城市广场刷新甚至变革了数百万人的生活。目前，随着第三代万达城市广场在宁波、上海等城市广泛布局，万......
解读万达商业地产模式目前国内持续升温的商业地产实际上还处于“成长期”。作为商业地产的领军企业，大连万达的开发模式一直是大家学习的榜样；但随着中国商业地产的发展，我们有......
