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山东潍坊市局（公司）市场化取向改革背景下客户经理转型探索纪实
杜振秋
2015-1-14
单大鹏还记得，2014年，市场化取向改革推进之初，有零售客户问他：“这次‘活动’会持续多久？”
作为一名客户经理，其实，他也曾有过同样的疑问。
在山东省潍坊市，市场化取向改革，从2014年年初谋划，7月调研，8月试行，9月推开，经历了最艰难的时期 ——以当地主销品牌的两个规格为例，“泰山”（东方）日均销量从140箱下滑至85箱，“泰山”（八喜）日均销量从18箱下滑至10箱；全市在销卷烟总量，则平均每天下降了400多箱。
这样的降幅，让潍坊市烟草系统上下顿时压力倍增。两个月的时间里，潍坊市烟草专卖局（公司）连续召开7次相关会议。
开弓没有回头箭。“市场化取向改革是国家局和山东省局（公司）的重要部署，北京市局（公司）等先进单位也蹚出了路子，是大势所趋，我们要坚持！前期调研和论证都很扎实，我们要自信！”潍坊市局（公司）局长、总经理曹红祥说。
2014年10月后，卷烟市场趋向平稳，潍坊烟草市场化取向改革也按部就班地走向深入。只是，单大鹏和同事们没想到，在这场改革中，客户经理会成为异常重要的角色。
改变规则：重置市场的标记
风吹草动，风是隐性的，草是显性的；二者关联性强，草就成了风的“标记”。
卷烟市场状态，同样有自己的“标记”。一般意义上讲，销量和结构，可以用一个周期的数字消长来呈现，这两个指标可以反映该周期市场本身的状态。
在曹红祥看来，不以市场为起点的营销就是混淆市场状态“标记”与市场状态本身：“用销量和结构说话，本身没有问题。问题是，相关数据的基础是什么？如果将计划凌驾于市场之上，卖什么、卖多少、结构怎样，就是计划层层分解后推向市场的结果。”
这样的环境下，预测市场状态，就好比风未起而人力介入令草动，其判断基础是不牢靠的。市场化取向改革，就要改变计划主导、削弱行政干预，进而突出市场真实需求。
这在潍坊市卷烟营销工作中一个最直接的表现是：市场和品牌培育宣传的导向改变了。
“之前，我们带着一定的资源走访零售客户。”潍坊市潍城区局（营销部）客户经理孙淑娜说。她所说的资源，就是紧俏货源的分配权。零售客户订什么卷烟、订多少卷烟，就会因此受到干扰；客户经理又有销量和结构任务，他们也就难免以此为筹码，争取终端支持。
这样形成的订单，对于零售客户而言，所见非所想。为了充分释放市场信号，潍坊市局（公司）不得不重置货源分配的规则。
以零售客户经营能力为第一维度，结合客户经营业态、地理位置等维度，潍坊市局（公司）将零售客户进行了排序。其中，排序靠前的20%，为第一层级，细分为9档；排名在中间的60%，为第二层级，细分为18档；排名最后的20%，为第三层级，细分为3档。
“这样细分之后，全市33000多名零售客户共有30个档位。”潍坊市局（公司）卷烟营销中心副主任冯相东告诉记者，“按照零售客户销售量、销售额和单条值排名变化，档位每周更新一次。”
货源分配，则按不同档位采取不同策略，具体内容在信息平台上公布。零售客户登录烟草公司的微信服务平台，输入自己的烟草专卖零售许可证号，就可查出当周档位和与之匹配的货源信息。
如此一来，市场化取向改革给客户经理队伍带来了两个直接影响：货源分配权没了，销量与结构的考核也没了。
转型服务：摆脱陈旧的惯性
市场化取向改革推进过程中，潍坊市局（公司）通过E访系统后台，每天追踪客户经理拜访情况——每个区县抽取5名客户经理，每名客户经理的拜访路线抽取5名零售客户。
对一段时间的拜访录音抽查后，潍坊市局（公司）发现，市场化取向改革推进过程中，客户经理还没有完全把握住工作重点，许多东西还是在沿袭老观念、老路子。市场和品牌培育宣传导向变了，怎么跟零售客户打交道；身上没有指标压力，拜访零售客户需要做什么——成了摆在每一个客户经理面前的现实问题。
“客户经理难以适应新形势需要。”潍坊市局（公司）副局长张万光将这种不适概括为三点，“一是认识不到位，存在‘不想拜访’的问题；二是能力不足，存在‘不会拜访’的问题；三是拜访客户存在较大随意性，存在‘不能规范拜访’的问题。”
这说明，与市场化取向改革相比，客户经理的转型，脱节了、滞后了。“这就好比盖大楼，你的构想无懈可击、你的蓝图气势恢宏，但你的建筑工人却拉线不直、砌墙不平，还谈什么盖大楼？”曹红祥说。
而客户经理实现转型，确实必须克服很长时间以来养成的“职业惯性”。
之前的工作模式下，客户经理往往重点抓那些关键户。关键户资金雄厚、销售能力强，抓好他们，销量和结构指标任务就能顺利完成。所以，有人总结了客户经理拜访工作的几个要点——“跑大不跑小，跑远不跑近，跑好不跑坏”。
而市场化取向改革之后，潍坊市局（公司）落实“档位制”营销，货源分配的宽度更均匀、信息更透明。这一方面把货源从向大户集中的状态释放了出来，为品牌发展打下了更宽阔、更稳固的市场基础；另一方面，客户经理也不得不努力摆脱陈旧业务模式，增强对中小零售客户的品牌培育能力。
零售客户订什么，自己说了算——在这种情况下，怎样参与终端营销，对客户经理来说，挑战不小。
“在指导零售客户时，你要拿出更翔实的论证材料，甚至你要比零售客户更熟悉状况。给出建议后，你说不清建议理由，或者建议理由有漏洞，那你的拜访就必败无疑。”潍坊诸城市局（分公司）客户经理娄晓斌说，市场化取向改革对拜访工作提出了更高要求。
销量与结构考核取消后，潍坊市局（公司）也在调研中发现，区县之间、客户经理之间的卷烟营销水平逐步拉大。这至少说明了两个层面的问题：其一，“档位制”营销还自主选择权于终端，市场的真实情况显露了出来；其二，对客户经理怎么转型，各单位思考的深度和实践的能力存在差距。
增强客户经理之间的交流、学习，整体提升队伍水平，为市场化取向改革奠定人才基础，对潍坊市局（公司）而言，势在必行。
明确支点：切中改革的肯綮
解决问题，要切中肯綮。所谓肯綮，就是关节间的重要连接点。
潍坊市局（公司）认为，有效市场化取向改革，就得切中客户经理这一“肯綮”。客户经理是连接烟草公司与零售终端的结点，这个点认识不到转型的意义、处理不好转型的关键，就不能达成转型的实质，市场化取向改革的目标就难以实现。
那么，客户经理转型，向哪转？如何转？
调研和思考之后，潍坊市局（公司）结合市场化取向改革之所需，梳理确定了客户经理品牌培育、市场开发、终端建设、客户服务和市场分析五项工作职能。围绕这五项职能，一场覆盖全市系统的卷烟营销人员经营能力提升大比武活动启动了。
在具体内容方面，潍坊市局（公司）设计了应知应会理论竞赛、营销业务知识竞赛、营销技能情景模拟竞赛三种形式：
应知应会理论竞赛，考核营销人员职能转型后工作职责及行业重点工作、卷烟营销技能等，主要内容为卷烟经营基础知识、客户经理五项职能工作、品牌培育、网络建设、卷烟规范经营有关制度及规定、烟草专卖法律法规等；
营销业务知识竞赛，考核营销人员团队协作能力、营销政策掌握能力、现场表达能力、应变能力和逻辑思维能力等，主要内容是卷烟经营基础知识、E访系统应用介绍和解释、潍坊市场在销重点品牌特点及卖点、零售客户常见问题解答等；
营销技能情景模拟竞赛，全程模拟客户经理拜访流程，考核客户经理应变能力、现场问题处理能力，主要内容是客户经理对品牌培育、市场分析、市场开发等职能作用发挥，掌控负责线路、市场基本情况，对拜访服务流程、E访系统应用操作等。
2014年12月21日，潍坊市局（公司）举办了全市系统卷烟营销人员营销技能提升大比武。从一定意义上讲，这场比武就是为市场化取向改革明确理论依据、寻找实践支点。
“通过大比武活动，我们一方面可以呈现职能转型中的困惑、困难，另一方面也能促进我们主动思考和理解这一场改革。”作为潍坊诸城市局（分公司）的参赛代表，单大鹏认为，大比武是客户经理自主寻求答案的过程，是市场化取向改革从“实践—理论—实践”的螺旋式上升过程。
实际上，市场化取向改革的大背景，赋予了潍坊市局（公司）客户经理大比武更多的实践内涵：
依托客户经理的职能转型，他们建立了科学分析应用机制，解决了非市场因素的干扰问题；建立了市县两级营销例会机制，重点分析和解决市场化转型过程中的销售问题；建立了完善市场调研机制，为更好制订营销政策、指导客户经理工作提供必要参考和依据；建立了市场状态监测机制，规范了敏感品牌的市场价格、卷烟流向等„„
发现杠杆定律时，阿基米德曾经说：“给我一个支点，我就能撬起整个地球。”市场化取向改革，是转型升级宏观命题中一个尚在解答中的关键性课题。潍坊市局（公司）着力推进客户经理职能转型，必定牵涉整个营销条线，甚至整个企业如何思考、如何理解市场化取向改革与企业转型升级的问题——这，同样是他们撬动市场化取向改革的一个支点。
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