方案的制定过程中，需要充分调研和分析，以确保方案的可行性和有效性。方案应该是可持续的，能够在长期的实践中不断完善和调整。4.一个好的方案应该能够解决实际问题并提供切实可行的解决方案。
市场KPI考核方案篇一
在原有绩效考核分配方案的基础上，采纳全校教职工的合理建议，经学校工会委员会讨论通过的'《江都区实验初中教职工奖励性绩效工资考核分配方案（试行稿）》。
组长：
成员：
杨建华：负责统筹安排。
张建、唐宝泉、曹鹤平：负责教师工作量、质量奖、教科研奖的考核分配工作。
金中：负责干部津贴、班主任津贴及出勤奖的考核分配工作。
刘小平：负责师德及育人奖及优秀班主任奖励的考核分配工作。
吴新华：负责后勤工作人员的考核分配工作。
严秋明：负责解释说明绩效考核方案中的有关内容。
董红梅：负责合成汇总。
1月10日——12日：各考核小组根据方案进行核算；
1月17日——19日：考核结果公示；
1月20日：上报教育局。
市场KPI考核方案篇二
1、对销售人员薪酬进行考核，前三个月不考核，自1月1日起执行考核。
2、考核参数分为业绩、费用、综合考评三项。
3、销售业绩考核以客房、会议、餐饮为主，康体次之。
4、考核奖励必须以完成部门整体考核指标为前提。
二、销售人员基本待遇。
享受酒店主管级待遇，基本工资为xx元/月-----xx元/月，对外（名片）头衔为销售经理。
三、考核人员。
销售经理、部门副经理。
四、考核内容。
每人月销售指标按240万元/10人计为24万元（附销售指标分解），超出部分按1.5%奖励。
个人业绩组成：
（1）销售员工号下的协议消费总额，包括各自发出的'贵宾卡、售出的package、个人下单的零散接待等。
（2）销售员发出的团队、会议单消费（100房夜以上较大型会议消费额按个人90%与部门10%划分）。
（3）部门经理接洽的会议按销售员划分范围归属给相应销售人员，按个人80%与部门20%划分。
（4）销售员接恰的宴会、散客餐饮消费。
（5）应收帐未到帐前不计入个人销售额。
（6）部门业绩产生的考核结余后留存为部门基金。
2、费用考核（包括交通补贴、招待费、赠券费用等）。
（1）交通补贴：销售经理按200元/月、驻外销售人员按500元/月补贴。
（2）通讯补贴：销售经理按200元/月、驻外销售人员按350元/月补贴。
（3）赠券控制：销售人员为600元/月（按消费额5折计）。
（4）招待控制：有重要客户宴请需事先报部门批准，原则上销售经理及部门经理按每周一次轮流宴请客户，每次费用控制600元（按消费额5折计）。
（5）鼓励合理运用招待费用联系客户，将实惠带给客户，多进行情感交流，每人每月宴请费用不得低于400元/月（按消费额5折计），不足部分按50%从考核奖励中扣除。
3、综合考评。
部门完成酒店指标前提下，个人销售指标超出部分按1.5%奖励，综合考评：
（1）业绩奖励85%。
（2）团队精神10%。
（3）工作纪律5%。
业绩由销售内勤负责统计，团队精神与工作纪律由部门经理考评。
五、其它。
1、销售内勤：享受酒店领班级待遇，基本工资为xx元/月，奖励按销售人员平均奖的30%发放。
2、美工：享受酒店主管级待遇，基本工资为xx元/月，工作范围包括平面设计与制作、活动策划与布置、宴会/会议场地布置策划等。
市场KPI考核方案篇三
为确保xxx产品研发目标的达成，推动xxx研发项目的发展，提升产品工程部整体研发水平和研发工程师的工作效率，提高研发人员的工作积极性，特设定此绩效考核方案。
二考核原则。
公平、公正原则；长期激励与及时激励相结合原则。
三薪资结构。
1.工资构成=标准工资+项目绩效奖金。
2.项目绩效奖金：为鼓励公司研发部门的员工不断进行技术改进及创新，加强公司的生产能力及竞争力，公司为年度计划项目设立项目绩效奖金。项目负责人及成员参与项目奖金分配。
根据产品工程部的部门的工作内容及工作性质，部门绩效考核方案以项目绩效奖金考核方案为主。对公司年度计划的项目进行考核并发放项目奖金。具体操作方案如下：
（1）为检验项目研发的成果及效益，为项目维护及改善提供依据，设立项目效益绩效考核制度。
（2）由项目研发部门拟定项目计划书，内容包括项目研发进程计划、项目达成目标计划、项目研发经费预算等内容。报送总裁办审批，人力资源部门进行项目备案。
（3）项目完成后即对项目进行考核，考核指标主要分为三部分：项目完成进度和项目完成质量、项目研发成本控制。其中：
b项目完成质量考核由考评人按照项目目标实际达成率进行考评，项目各项目标都达到计划目标的100%以上的，可给予最高比例5%的'酌情加分。项目完成质量考核占考核权重40%。
c项目成本控制考核结合财务中心的数据，对照实际支出的研发费用占计划费用的比例进行考评。若实际费用低于计划费用的，节余部分的%将划拨到项目绩效奖金中；若实际费用超出计划费用的，超出部分的%将从项目绩效奖金中扣除。项目成本控制考核占考核权重20%。
d部门经理担任项目考评人，若部门经理与项目负责人为同一人时，由部门经理的直接上级担任项目考评人。项目负责人负责分配项目成员的奖金的分配系数。考评分直接影响项目奖金数额。
e项目实际绩效奖金=项目计划绩效奖金（项目考评分总和/100）。
(4)项目负责人负责对项目成员进行项目奖金比例分配，要求做到公正，公平。能够真实地反应每位成员在项目中所起到的作用。
个人项目奖金项目实际奖金分配系数。
（5）项目绩效考核结果将作为员工晋升、薪资调整等人事变动的重要参考因素之一。
五实施日期
本方案将于20xx年xx月xx日开始正式实施。
六附件。
1.项目考核评估表：
市场KPI考核方案篇四
为确保xxx产品研发目标的达成，推动xxx研发项目的发展，提升产品工程部整体研发水平和研发工程师的工作效率，提高研发人员的工作积极性，特设定此绩效考核方案。
公平、公正原则；长期激励与及时激励相结合原则。
1.工资构成=标准工资+项目绩效奖金。
2.项目绩效奖金：为鼓励公司研发部门的员工不断进行技术改进及创新，加强公司的生产能力及竞争力，公司为年度计划项目设立项目绩效奖金。项目负责人及成员参与项目奖金分配。
根据产品工程部的部门的工作内容及工作性质，部门绩效考核方案以项目绩效奖金考核方案为主。对公司年度计划的项目进行考核并发放项目奖金。具体操作方案如下：
（1）为检验项目研发的成果及效益，为项目维护及改善提供依据，设立项目效益绩效考核制度。
（2）由项目研发部门拟定项目计划书，内容包括项目研发进程计划、项目达成目标计划、项目研发经费预算等内容。报送总裁办审批，人力资源部门进行项目备案。
（3）项目完成后即对项目进行考核，考核指标主要分为三部分：项目完成进度和项目完成质量、项目研发成本控制。其中：
b项目完成质量考核由考评人按照项目目标实际达成率进行考评，项目各项目标都达到计划目标的100%以上的，可给予最高比例5%的酌情加分。项目完成质量考核占考核权重40%。
c项目成本控制考核结合财务中心的数据，对照实际支出的研发费用占计划费用的比例进行考评。若实际费用低于计划费用的，节余部分的%将划拨到项目绩效奖金中；若实际费用超出计划费用的，超出部分的%将从项目绩效奖金中扣除。项目成本控制考核占考核权重20%。
d部门经理担任项目考评人，若部门经理与项目负责人为同一人时，由部门经理的直接上级担任项目考评人。项目负责人负责分配项目成员的奖金的分配系数。考评分直接影响项目奖金数额。
e项目实际绩效奖金=项目计划绩效奖金（项目考评分总和/100）。
(4)项目负责人负责对项目成员进行项目奖金比例分配，要求做到公正，公平。能够真实地反应每位成员在项目中所起到的作用。
个人项目奖金项目实际奖金分配系数。
（5）项目绩效考核结果将作为员工晋升、薪资调整等人事变动的重要参考因素之一。
本方案将于年月日开始正式实施。
1.项目考核评估表：
市场KPI考核方案篇五
一、考核时间：
二、考核适用范围。
绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。
第八年销售人员安排计划全年所需销售人员数为20人，其中销售主管2人，销售业务员18人。
三、考核目的。
1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
四、适用范围。
绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。
五、考评分类及考评内容。
1、工作态度考评(占绩效考评总成绩的15%)。
迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。
合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议）。
2、基础能力考评(占绩效考评总成绩的15%)。
3、业务熟练程度考评(占绩效考评总成绩的'20%)。
4、责任感考评(占绩效考评总成绩的25%)。
星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。
6、协调性考评(占绩效考评总成绩的25%)。
六、绩效管理和绩效考评应该达到的效果。
4、了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。
5、公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据；
6、加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。
市场KPI考核方案篇六
综合素质指标体系操作说明。
综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算;另外在“二维分析――绩效与能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方向。
在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的情况下，取其平均分(简单平均数)。考评表格的发放、收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。
干部综合素质测评表(1/2)。
姓名：部门：职位：任职时间：
评分项目评分标准优（100-81）良（80-61）中（60-41）差（40以下）权重打分影响力与号召力有非常强的影响力与号召力，能够对周围的人发挥极强的领袖力量在任何时候和条件下都能充分地与他人协作，有很强的协调和适应力，同时能够组织协作事务有相当的能力，但有时无法使他人主动服从，需要借用其他手段（如行政手段）有一定能力，但大多数情况下不能使他人服从并需要借用其他方法15正确适度授权的能力对授权要求能够全面、精通地理解与执行，并通过授权达到非常好的管理效果（提高积极性）能够正确、清晰地划分权限，并能够进行适度、有效的授权与管理基本能够清晰地划分权限并进行授权，但有授权后无法掌握等管理不力的现象只能做到部分权限划分、授权和管理5协调能力在任何时间和条件下都能充分地与他人协作，有很强的适应和协调能力，同时能够组织协调事务能够充分地与他人协作，有较强的协调能力在正常情况下能充分与人协作，但对特殊情况适应能力不够在正常情况下基本能与人协作，但不具备对特殊情况的协调能力5管理力度能紧抓所有控制项目，任何时间都能掌握全盘状况，使组织井然有序，杜绝发生任何过失的机会能够掌握多数的控制项目，组织运作顺序，无过失发生能掌握重要的控制项目，使部属不会出现有意或无意的过失不能掌握多数的控制项目，有意或无意的过失经常发生10运筹帷幄能力统筹规划能力能够高瞻远瞩，对所辖组织的战略规划作出超前、正确的远景规划具有相当的能力，制定规划基本无偏差具有相当的能力，但有时在某些方面会有偏差有一定能力，但存在战略规划错误的现象5对组织内部了解的能力能够对所辖组织有全面、精确、及时的掌握能够及时、准确地了解整个公司的优缺点及其他情况尚具有准确了解整个公司的能力，但不够全面及时具备局部了解公司内部的能力，但不够准确和及时5应变能力具有超常的判断能力有准确、及时的判断能力一般情况下能有准确、及时的判断，执行尚算果断对判断的准确和及时性不够，执行时有犹豫现象5。
干部综合素质测评表(2/2)。
姓名：部门：职位：任职时间：评分项目评分标准优（100-81）良（80-61）中（60-41）差（40以下）权重打分组织发展能力发掘并培养有潜能下属的能力能够全面准确及时发掘有潜能下属，了解起发展方向并适当培养能及时、准确发觉有潜能的下属，并能帮其发展能够发觉有潜能的下属，但培养与指导不够不能发掘有潜能的下属或培养与指导不足5推动组织学习与发展的能力能妥善推动组织学习与发展新技能能推动组织学习与发展新技能，但效果一般能推动组织学习与发展新技能，但效果较差不能推动组织学习与发展新技能5学习与运用新知识提高管理能力具有学习新知识的热情与能力，并能够学以致用，辅助管理具有学习新知识的热情与能力，并能加以运用具有学习热情，但学习及运用能力一般思维僵化、落后，不能学习，更不能运5品德行为品行端正，正直诚实，能为人楷模品行端正，正直诚实，能从己做起品行基本端正，正直诚实品行不端，不正直诚实10原则性原则性强，立场坚定原则性比较强，立场比较坚定能坚持原则，立场还算坚定原则性不强，立场不够坚定5全局观念全局观念强，整体利益高于一切全局观念比较强，整体利益优先有全局观念，能维护整体利益全局观念不够强，较少考虑整体利益5廉洁自律廉洁自律，公心为上，敢于同不良作风作斗争廉洁自律，公心为上能廉洁自律，基本出于公心不够廉洁，私心较重5事业心有强烈的事业心，工作积极向上有较强的事业心，工作积极向上尚有事业心，有一定工作积极性事业心较差，缺乏进取精神5企业文化理念对企业文化有深刻理解，能身体力行，积极宣传与推广对企业文化有一定理解，较能身体力行对企业文化有了解，并能认同其理念对企业文化不了解或不能认同公司的企业文化5总分。
满意度指标体系。
满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、处理内部事务方面的工作质量。
满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作实施主要由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表发放到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理，形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格计算而成(计算平均数)。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再将结果进行处理。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他所有部门对某一部门的满意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。
部门项目很好较好一般较差很差权重100-8180-6160-4140-2120-0人力资源部1、工作效率15%2、工作态度10%3、招聘的及时和效果15%4、培训规划及培训效果15%5、工资核算及发放10%6、人员安置的效果5%7、厂区安全保卫5%8、车辆管理5%9、企业内文体活动的策划5%10、与各部门协调配合情况15%总分。
普通员工考核的主要内容。
普通员工综合评估表。
部门：科室(组别)名称：姓名：
评分项目(权重)评分标准得分90-100分80-89分70-79分60-69分59分以下单项小计工作责效60%岗位考核标准完成情况40%超额/提前完成原计划按时完成原定计划完成原定计划80%-99%以下完成原定计划60%-79%以下完成原定计划60%以下工作质量30%远优于同事创造丰厚利益略优于同事带来明显利益质量平平甚少失误工作失误次数或程度在合理范围之内或在平均水准之上工作失误次数或程度在合理范围之外或平均水准之下工作效率30%工作效率远超过一般水准工作效率略超过一般水准工作效率近于一般水准工作效率低于一般水准工作效率远低于一般水准综合素质40%工作创新10%积极研究显著改进工作主动改进工作有创意完成现有工作尚能进行改进满足于现在，不改进，但能接受改进创新墨守成规没有且不能接受改革创新工作责任感20%忠诚服务锐意进取处事稳健需极少督促尚称负责需督促工任懈散、被动推诿责任工作不力智能技能20%能胜任工作，有发展潜力能胜任工作尚能胜任勉强胜任有待加强不能胜任勤勉程度15%工作勤奋，积极改进工作尚算勤奋，且能改进工作缺乏主动和积极性工作中有懒惰迹象工作懒散、态度敷衍分析判断10%知识经验丰富判断分析准确知识经验较丰富判断较准确具有一定知识判断尚算准确在较小范围内可自行判断单纯操作机械性地执行团结合作15%团结合作协调相融主动合作协调较好合作尚好合作一般尚能团结他人拒绝合作很难相处工作纪律10%模范，严格遵守纪律自觉地遵守纪律能服从纪律纪律性较差需督促有违规行为部门负责人签字：总计分{=分项分数x权重}：部门内名次：其它要说明的问题：其它扣分(此项由人力资源部填写)：
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-->。
市场KPI考核方案篇七
绩效考核结果处理系统(与工资挂钩)。
操作说明：
在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。
在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据;总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名，为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。
人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈给本人。
中层管理干部的排名。
二维排名。
姓名工作绩效考核名次综合素质排名。
a11。
b22。
c33。
d44。
年终时针对工作绩效，综合素质(个人品质及领导素质)两部分考核结果，进行硬性排名，并进行二维分析。
总排名。
姓名考核总分名次。
a1。
b2。
c3。
d4。
年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总分(计算方法参前)，并进行排名。
备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指示，对考核结果予以扣分(主要由考核委员会主持)。
二维分析：绩效与能力综合分析。
考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向。
经综合分析，根据考评结果决定：
普通员工的排名方法：
奖金收入与考核指标挂钩：
普通员工全员排名计算方法示例。
计算过程。
1、按部门列出每一位员工的姓名、考评分数s。
2、一次调整：计算每一部门考评分数的平均分a，该部门员工分数调整为(100/a)。
4、重新排序。
如：最高分为119，最低分为71.4。则权分不应大于(119+71.4)/(2*71.4)=1.33,此次权分最高为1.214,可以直接使用,如果权分为1、1.21、1.369、1.44。最高达到1.44，则应将权分全部开方使用，即权分应为1、1.1、1.17、1.2“部门得分”利用部门经理的业绩得分。
考评计算表。
部门姓名得分部门平均分一次调比例一次调整后得分部门得分部门权分二次调整得分aa18678100/78=1.282a284a380a478a576a672a770bb18072100/72=1.389b278b370b460cc110096100/96=1.042c296c392dd110084100/84=1.190d296d388d476d560。
薪酬分配的基本制度。
职等工资制。
按职等确定月度工资水平。
按每月考核结果分配绩效工资。
各等的升降以考核为依据。
年终奖金。
员工年终奖金以考核为依据。
注:员工年收入=职等工资*12月+12*每月绩效工资+年终奖金。
职等工资：参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。
各岗位职等工资额=现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激性，也可以再加大其额度。
绩效与工资挂钩方案之一。
――根据排名结果确定绩效工资权数。
1、对各层级进行排名。
2、根据排名结果确定a、b、c、d、e级。
a级点总人数的10%、b级点总人数的20%。
c级点总人数的40%、d级点总人数的20%。
e级点总人数的10%。
3、a级的绩效工资权数为1.4、b级的绩效工资权数为1.2。
c级的绩效工资权数为1.0、d级的绩效工资权数为0.8。
e级的绩效工资权数为0.6。
4、根据权数计算个人绩效工资。
总绩效工资*个人权数/权数总值。
绩效与工资挂钩方案之二。
――根据销售业绩控制绩效工资总量。
1、确定年度每月标准销售额。
2、根据每月实际销额，调整绩效工资总量绩效工资系数为：
当月实际销额/每月标准销额。
3、每月实发绩效工资总额为：标准绩效工资总额*当月绩效工资系数。
绩效与工资挂钩方案之三。
――员工每月绩效工资计算工公式。
绩效工资=该层级总绩效工资*当月绩效工资系数*(个人权数/该层级权数总值)。
绩效与工资挂钩方案之四。
――月绩效工资计算流程。
市场KPI考核方案篇八
本制度适用于华北营销中心市内分销突击部销售员工的考核。
3.总收入=岗位工资+职能奖励工资+效能奖励工资+个人业绩提成+其他奖励与补贴；
4.岗位工资700—900元，与考勤相关联，不参与绩效；
5.职能工资140—180元，与专业本事和发生过程相关联，参与绩效，绩效分数100分；(详见附件一)。
6.效能工资560—720元，与基础销售额相关联，参与绩效，绩效分数100分；
7.个人业绩提成，超过基础销售额部分的提成，不参与绩效；
1.个人业绩提成标准：
(1)基础值标准(完成销售额1.4万元—1.8万元)。
(2)第一挑战值标准(完成挑战销售额2.5万元—3万元)(3)最高挑战值标准(完成挑战销售额4万元以上，具体由自己制定)。
2.提成率标准(如下图)：
例如：销售人员2月底做出3月份的销售计划，计划完成第一挑战值，并签字确认。而在3月份实际完成21000万元，完成了计划额的84%，则视为完成计划任务，业绩提成按照上图所示按5%提成。如没有做出计划，则按照4.5%提成。
(2)【效能奖励考核标准】。
(3)【话费、交通补贴】。
话费补贴：按照手机话费补贴标准执行；交通补贴：50元月。
(1)客户管理记录表中信息不能做假，第一次做假时，警告并罚款100元；
第二次做假时，处分并罚款200元；第三次做假时，自动离职并罚款500元。
(2)不能与客户串通做出对公司不利的事，第一次发生此类事件时，警告并罚款100元；第二次发生此类事件时，处分并罚款200元；第三次发生此类事件时，自动离职并罚款500元；若情节严重时，则视事实严重程度罚款1000-元，甚至送司法机关处理。
(3)不能泄露公司的商业秘密，泄密按保密协议规定处罚。
当团队连续2个考核期销售量均超过基本任务量的.120%时，部门经理具有晋升一个子职级的资格，如果其它条件到达上一个职级标准，次月立即晋升一个子职级。
考核的目的。
绩效考核的目的是规范员工行为，同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标，在企业内部保持竞争机制，通过优胜劣汰，保持企业的竞争优势。
考核内容。
考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。
考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。
市场KPI考核方案篇九
1、所有人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每月度及每年度进行。
2、述职报告：每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导；每年须在12月底交书面述职报告给上级主管领导。
3、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。
1、年度考核：所有在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于12月30日前完成上级评价并交人事行政部汇总，经总经理审核后，报财务部。
2、在试用期间的管理人员不参加年度考核。
注：由人事行政部将考核资料整理归入员工个人档案。
考核内容以考核表的形式计分，具体内容包括以下几项：
1、岗位职责考核（考核的重点）：
指对每个管理人员要担当的本职工作、完成上级交付任务的完成情况进行评价。基本考核要素由部门规定的'工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成，此项考核占总考核的70%。
2、能力考核：
指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等，此项考核占总考核分数的10%。
3、品德考核：
指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成，此项考核占总考核分数的10%。
4、组织纪律考核：
指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等，此项考核占总考核分数的10%。
1、a级（优秀级）95—100分 工作成绩优异，有创新性成果。
2、b级（良好级）80—94分 工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出。
3、c级（合格级）65—79分 工作成果均达到目标任务要求标准。
4、d级（较差级）60—64分 工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到。
5、e级（极差级）59分以下 工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。
1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，不可对亲自培训或招聘的部属予以过高评价；上级领导不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现将给予降职或扣分。
2、各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予扣分或免去全月奖金。
3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。管理人员次月1日之前未按时交总结及计划者扣除考核总分的10%；每月5日不按时报送考核表的部门，扣其考核总分的15%。
4、扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正。
5、弄虚作假者，一律按总分的50%记分。
市场KPI考核方案篇十
为了进一步深化医院内部运行机制的'改革，建立客观公正的考核、评价和使用干部机制，加强对中层干部的管理、监督、激励与约束，结合我院实际制定本考核实施方案：
1、客观公正、民主公开、科学公平原则。
2、定性考核与定量考核相结合原则。
3、工作业绩为主原则。
各临床科室科主任(正、副职)、护士长(正、副职)，医技、药剂科室主任，行、财、后职能科室主任(正、副职)。
考核指标详见附页。
1.中层干部考核由院绩效考核领导小组具体负责，各临床科室科主任(正、副职)、护士长(正、副职)及医技、药剂科室主任分别由医务科、质控科、护理部、人事科组织实施;行、财、后职能科室主任(正、副职)由院绩效考导小组和分管领导进行考核。每季度进行一次，一般在下季度第一月完成。
2.由各考核小组根据考核表进行考核，考核结果由各小组报医院绩效考核办公室，最后由考核领导审核。
考核分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次。
优秀分值为：88分以上(包括88分)
不称职分值为：69分以下
考核结果与干部个人荣誉挂钩，与职务津贴挂钩，与干部选拔、使用挂钩，与科室年终评选先进挂钩。
院办以适当方式及时将考核结果反馈被考核人，以便不足问题得到及时整改。考核结果为“基本称职”及以下者，由分管领导对其进行诫勉谈话，连续两次考核结果为“不称职”给予免职，不能参加下一轮同级及以上岗位的聘任。
被考核人如对考核结果有异议，可在接到通知之日起十天内向院考核仲裁委员会提出书面复议申请。
市场KPI考核方案篇十一
为了加强市场销售部的管理和考核，按劳计酬的原则，提高员工的工作积极性，在做的基础工作的前提下，根据酒店实际情况，特制订以下有关考核办法：
1.客户经理有拜访客户，每星期每人交5张销售回访单，并取得意见表，一户100元;。
3.对接待的客人跟踪服务、处理投诉的工作任务;。
4.每个客户经理每月有发展5个新客户的义务，并备档案上报，每户100元。
1.考核范围：
由市场销售部事先联系并预订的长住房、散客、会议、旅游团队等销售收入(其中冲账消费，由其它部门事先联系交市场销售部具体安排接待工作、宾客已到达酒店消费及直接自己预订或打电话联系的都不作销售业绩)。挂账以应收款到账情况按实际折扣和开发票额度确认。
2.考核标准及要求。
a.积分计算。
b.积分提成。
c.发放办法。
d.新录用。
客户经理每月完成积分4000分/月，连续两个月未完成，作调离处理;。
e.一年半客户经理连续三个月未完成5000分/月，第二年不再录用;。
f.客户经理应负责自己开发市场后的业务范围，勿冲突其他客户的业务范围。如不可避免出现一些小矛盾，应及时沟通协调，要有集体主义思想，本着团结友爱的前提对待工作。
1.底薪2000元。
2.销售部积分完成在30000分/月以下的按0.04元/分提成，30000分/月以上按0.05元/分提成。
市场KPI考核方案篇十二
1、提升个人、部门和公司工作绩效。
2、帮助部门员工改善工作和提高工作质量。
3、识别人才，选拔人才。
4、实施奖赏的依据。
1、公开、公平、公正。
2、采取个人总结、班组考评和部门领导考评三级考核，其中班组考评权重为40%，部门领导考评权重为60%。
本部门所有在岗的劳动合同制员工（不含中层及中层以上领导）。
部门员工考核主要从工作态度、工作业绩、工作能力和自我提升四个方面进行考评（详见附表1和附表2）。
1、个人向上一级主管提交季度工作总结。
提交时间为每季度末的次月5日前（遇节假日提前），个人季度工作总结应明确岗位职责履行情况、工作中存在的问题以及下季度工作计划，字数以不超过500字为准。
2、班组考评。
各班组应在每季度末次月10日前完成本班组员工的考核并上报部门领导。
3、部门领导在每季度末次月15日前完成部门员工考评。
4、每季度末次月18日前，部门绩效管理员负责完成部门员工考核结果的整理、汇总、统计、上报和存档工作。
等级a优秀b较好c一般d较差。
比例20％50％25％5%。
6、绩效反馈。
部门作出最终绩效评定结果后的20天内，直接上级应与员工进行绩效面谈，以肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施。
7、考核结果运用。
（1）奖金应用。
老机制员工绩效考核结果与个人季（年）度效益奖挂钩。新机制员工绩效考核结果与个人年终工资挂钩。
等级a优秀b较好c一般d较差。
奖金发放系数1、110、90、7。
（2）其它应用。
绩效考核的结果还将作为培训发展、评选先进、职务升降、工薪调整、岗位调整、辞退的重要依据。
市场KPI考核方案篇十三
1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。
2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。
1、客观、公正、科学、简便的原则；
2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。
1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核；
季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；
半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况；
1、正职以上中层干部考核内容。
（3）士气(4)目标达成。
（5）责任感(6)自我启发。
（1）德：政策水平、敬业精神、职业道德。
（2）能：专业水平、业务能力、组织能力。
（3）勤：责任心、工作态度、出勤。
（4）绩：工作质和量、效率、创新成果等。
1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知；
2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行；
3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。
1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。
2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。
3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。
4、根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：
5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。
各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。
人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。
1、浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的，按照超出比例上浮浮动工资；被考核人总得分低于员工平均分的，按照差距比例下调浮动工资；等于平均分的不作调整。
2、奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准，但必须保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。
3、中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定；员工的职位调整由各公司主管领导决定，并报人力资源部备案；由员工晋升为中层干部的，由总经理办公会议做出决定。
市场KPI考核方案篇十四
例如，某公司的营销部要求每位员工在一个月内完成300笔销售额、市场部要求员工在本月结束前完成10张市场分析计划表等等。
kpi所具备的特点，决定了kpi在组织中举足轻重的意义：
作为公司战略目标的'分解，kpi的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；
kpi为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；
通过定期计算和回顾kpi执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。
市场KPI考核方案篇十五
时光荏苒，20__年在一片有序的繁忙中将要过去了，回首过去一年，内心感慨万千。总结是一面镜子，通过总结可以全面地对自己的成绩与教训、长处与不足、困难与机遇进行客观评判，为下一步工作理清思路，明确目标，制定措施，提供参考和保障。因此，我做出如下总结。
一、对一年来工作的回顾，各项工作的完成情况。过去的一年，绩效考核工作在各部门员工的通力配合下，取得长足的进步，这与公司领导前期对员工的绩效理念的灌输是密不可分的。
1、绩效一词已经成为了员工关心的话题，绩效考核在某种程度上深入人心，得到了广大员工的理解与支持。各部门员工从绩效考核中得到了实惠，使得大家积极参与，共同进步。
2、员工绩效考核从一线员工的质量考核、产量考核、执行力考核和成本考核等，到管理(计时)员工的工作内容考核全面展开并取得了一定的成效，调动了员工的工作积极性和工作热情。车间员工的考核数据做到了按日提取，例如总装的成品检验记录。
3、在厂长班长和质量主管的配合下，考核数据做到了及时准确，为切实做到员工考核结果的准确性有效性做出的贡献。
二、工作目标没有达成的失误和问题。纵观整个10年，考核工作还是有些不足与缺憾。
1、部分考核细则未做到及时的修改，脱离客观实际，致使个别部门考核出现了与真实情况相矛盾的不合理情况。(例如板筋车间的产量考核，由于板筋车间的员工生产任务是由班长进行分配，致使考核过程中的产量指标很难确定，出现了个别的`不合理的情况发生。)。
2、个别员工素质低，不能按时准确提供考核数据，有的员工对考核反映出的负绩效不能接受，应加大考核理念的解释，使员工能够真正理解和接受我们的考核理念。
3、有些本门的员工对考核怀有排斥心理，对考核数据的提供不给予积极地配合，使工作无法有效开展。
三、下一年度的工作计划与安排。
1、明确工作思路，下一年度应该沿着既定的工作目标方向和轨道继续前进，避免像无头苍蝇瞎撞，这样会背离考核宗旨而越走越远。
2、对本年度考核工作中遇到的问题找出解决办法，例如各部门平均绩效出现参差不齐的情况，针对这一点应在下一年度逐步引入部门绩效，对不同部门工作绩效结果进一步校正；另外车间批次和产量考核还存在不合理，应该针对出现异常的情况作出具体的矫正措施，例如尾欠批次数量过大的情况，应对其出现的原因进行分析，作出合理的追加规定。其他问题也应该制定出相应的解决办法。
3、加强绩效考核人员的执行情况，做到一切从实际出发，按数据按事实说话，拿出准确反映员工工作情况的绩效结果。
4、积极制定11年考核工作计划，消除以往考核中的盲点，做到每个员工都纳入考核工作，进行合理的绩效管理。
市场KPI考核方案篇十六
为了加强市场销售部的管理和考核，按劳计酬的原则，提高员工的工作积极性，在做的基础工作的前提下，根据酒店实际情况，特制订以下有关考核办法：
一、基础工作。
1.客户经理有拜访客户，每星期每人交5张销售回访单，并取得意见表，一户100元;。
3.对接待的客人跟踪服务、处理投诉的工作任务;。
4.每个客户经理每月有发展5个新客户的义务，并备档案上报，每户100元。
二、考核细则。
由市场销售部事先联系并预订的长住房、散客、会议、旅游团队等销售收入(其中冲账消费，由其它部门事先联系交市场销售部具体安排接待工作、宾客已到达酒店消费及直接自己预订或打电话联系的都不作销售业绩)。挂账以应收款到账情况按实际折扣和开发票额度确认。
2.考核标准及要求。
a.积分计算。
b.积分提成。
c.发放办法。
d.新录用。
客户经理每月完成积分4000分/月，连续两个月未完成，作调离处理;。
e.一年半客户经理连续三个月未完成5000分/月，第二年不再录用;。
f.客户经理应负责自己开发市场后的业务范围，勿冲突其他客户的业务范围。如不可避免出现一些小矛盾，应及时沟通协调，要有集体主义思想，本着团结友爱的前提对待工作。
三、市场销售部经理的考核办法。
1.底薪元。
2.销售部积分完成在30000分/月以下的按0.04元/分提成，30000分/月以上按0.05元/分提成。
市场KPI考核方案篇十七
(一)为确保全公司安全生产方针和目标的顺利实现，总结推广安全生产管理经验，激励各级领导干部和员工奋发进取，自觉地搞好安全生产工作，持续改进安全绩效，特制定本制度。
(二)安全绩效是指基于安全生产方针和目标，控制和消除风险取得的可测量结果。
本制度适用于本公司各部门和人员的考核。
(一)考核实行记分制，总分为100分，按以下六个要素进行考核记分。被考核部门或岗位不涉及的要素(子要素)按缺项处理。
1、安全目标(20分，扣完为止)。
(1)发生重大人身伤亡事故事故扣20分；
(2)发生较大事故，不得此项分；
(3)发生重伤事故，未严格按“四不放过”原则查处的，扣10分；
(4)发生轻伤事故，未严格按“四不放过”原则查处的，扣5分；
(5)发生安全事故(未伤亡人员)，未严格按“四不放过”原则查处的，扣2分；隐瞒事故不得此项分。
(6)各种废弃物未按照公司要求进行分类的，扣10分；
(7)未按照公司要求对危险品的使用和保存的，扣10分；
2、安全检查和隐患治理(10分，扣完为止)。
(2)发现隐患无复查扣2分；
(3)发现“三违”现象，未及时查处扣2分；无工作计划扣5分，有计划未实施扣5分；有一项工作未完成扣5分。
(5)对暂时不具备整改条件的隐患，制定可靠的监控措施和应急方案，满分3分。1项不符合扣1分，扣完为止。
3、安全生产责任制管理(10分，扣完为止)。
(1)未建立安全生产责任制不得分；
(2)制度、操作规程未上墙的，扣2分；
(3)安全管理制度缺一项扣2分；
(4)安全生产责任制未考核奖罚一次不得此项分；
(5)安全考核未占绩效奖金总额40%以上扣5分；
(6)缺一次会议扣2分；
(7)对安全生产工作中存在的重大问题未召开专题会议研究或未处理的，扣5分；
(8)发现一次未召开班前班后交底不得此项分。
4、事故应急和保障。
(1)未对重大事故隐患进行登记、评估扣2分；
(2)无整改及预防措施扣10分；
(3)安全生产个人防护、防护设施、消防器材等违规使用一例扣2分；
(4)无重大事故或危险化学品事故应急预案不得分；
(5)公司关注的危险源无安全控制措施扣5分；
(6)无安全档案扣4分，缺一项扣2分；
(7)未安装气体检测系统的，扣10分；
(8)未开展隐患排查或专项整治不得此项分；
(9)开展的不认真，隐患整改的不彻底扣5分。
5、安全宣传教育培训(10分，扣完为止)。
(1)发现未对新员工、转岗人员、外来施工人员进行安全或现场教育扣5分；
(2)对每季度员工一次安全教育缺失的，一次扣2分；
(3)专职安全员、特种作业人员一人无证扣3分；
(4)未开展安全活动的扣5分；
(5)未开展《安全生产法》宣传活动，不得此项分；
(6)未开展安全生产标准化活动的扣5分；
(7)特种从业人员未经安全技术培训不得此项分，发现一例特种从业人员未经安全技术培训合格，持《国家特种从业人员安全培训合格证》上岗扣2分。
6、劳动保护。
(1)台帐每缺一项扣3分，有一项达不到要求，扣3分，发现使用童工不得此项分；
(2)未按公司有关规定佩戴劳保用品不得此项分。
7、现场(作业)安全管理(10分)。
(4)严格进行检修作业前的安全条件确认及作业完成后的安全验收，并做到“工完、料尽、场地清”，满分3分。1项不符合扣1分，扣完为止。
8、职业卫生管理(10分)。
(1)生产安全事故未在24小时内报告人力资源部及公司安全员不得此项分；
(2)主要领导未参加事故抢险和事故调查一次扣2分；
(3)因管理责任造成的事故，对责任人员未进行处分扣5分；
(4)未向员工公布事故处理结果扣2分；
(5)隐瞒事故1起，不得此项分；
(6)无安全生产工作目标奖罚制度扣3分，有制度未执行扣2分。
10、增分条件。
(1)风险高、管理难度大的区域可增加1～2分；
(2)及时发现重大事故隐患并避免了重大事故发生，经公司确认，加1～5分。
(3)本公司建立两级安全绩效考核机构，即公司级和区域级。
(4)各区域安全绩效考核机构：组长：部门经理副组长：分管区域主管、安全员、班组长其职责为：
a、按本制度要求，制定本区域安全绩效考核实施细则；
b、对本区域各级组织和人员进行安全绩效考核；
c、将安全绩效考核的结果，作为每月绩效奖金和进一步完善安全管理的依据。
11、公司级安全绩效考核机构：组长：运营经理副组长：设备经理成员：财务经理、生产经理、质量技术经理、行政经理、公司安全员其职责为：
a、对各部门进行安全绩效考核；
b、将安全绩效考核的结果，作为每月绩效奖金和进一步完善安全管理的依据。
12、安全绩效考核分为月度考核、季度考核和年度考核：
b、季度考核：每季度末，对各级组织和人员该季度的安全绩效进行考评；
c、年度考核：每年底，对各级组织和人员全年的安全绩效进行总体考评。
d、在季度考核时，月度考核情况应占50%，即月度考核和季度考核总分分别折为50分，计算该季度实际得分；年度考核时，各季度考核情况各占20%，综合评定占20%，计算年度实际得分。
e、按考核得分，将考核结果分为五个等级：等级优秀(一级)良好(二级)合格(三级)基本合格(四级)不合格(五级)考核得分(分)95以上90～9570～8060～7060以下。
13、由各级考核组织将考核得出的结果，交运营经理审批后，进行奖惩处理。
市场KPI考核方案篇十八
例如，成品合格率是考核生产质量的指标，但是一次性产品合格率是一个包含了检验质量、规格设定质量、实际的生产质量的综合指标。显然后者比前者的内涵更丰富，考核的力度也大于前者。后者比起前者要求更多的部门合作，联系。
另一个例子就是当我们在考核安全生产时，大家都会把安全故障次数的达标值理所当然的设置为零。大家知道安全生产涉及到方方面面，是一个很给力的综合指标。但是这样一来，挑战值就没有了。是否当安全故障次数为零的时候，我们的安全工作就是完美了呢？答案当然是否定的。但是安全故障次数这确实是一个不能删除的关键指标。那如何化解这个困境呢？这个时候我们就可以把安全故障这一指标进行细化，一种方法是把安全故障做为输出的结果进行细化，如可以把安全故障的`严重程度分成重大、严重、一般、轻微四类，严重和重大安全故障的次数放在关键事件中进行考核，一旦发生就一票否决，其他两种可以设成kpi指标进行考核；第二种方法是把安全故障的影响因素进行分析，找出关键影响因子，如安全隐患的整改率，整改次数都可以做为安全管理工作的考核指标。
所以kpi指标在同等条件下取综合指标要优于细化指标，在综合指标缺乏改善空间时采用细化指标会更有针对性。
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