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后来者的困惑---TEC公司进入中国市场
中国有句古话：“先下手为强，后下手遭殃”。然而以前，欧洲TEC电缆控股公司苏州分公司总经理赵英根本就无法深刻理解这句话。直到她看到关于公司三月份光缆销售计划又完不成了的报告后，她才无奈地感到古语的正确。要知道，这已经是公司连续第三个月不能完成销售计划。而按公司内部进行的调研和行业内的一致预测，2000年将是市场需求旺盛的一年。面对这种情况，赵英迷惑了：不就是晚来了一步嘛！但又何至于此呢？问题究竟是出在哪里?
一、初探端倪
90年代以来，全球光纤光缆市场持续稳定增长，需求旺盛。而与此形成鲜明对比的是，欧洲的光缆市场却停止了增长。
欧洲TEC公司创立于1930年，专门从事各类光缆、电缆及机电设备的研究、开发和生产。在电缆、光缆生产方面拥有较为先进的技术和较丰富的生产应用经验。作为一家大型的国际集团公司，TEC公司在英国、德国、比利时、荷兰、美国、中国、东南亚等国家和地区设有30余家子公司，其1998年销售额达10亿美元。
为了紧紧把握全球光缆市场良好的发展机遇，扩大公司的规模和实力，1998年初，欧洲TEC公司决定扩大其光纤和光缆生产规模。在投资之前，公司进行了仔细的市场调研。经过调查，公司发现在今后的五年内，全球光缆的需求格局将发生巨大变化。原先的光缆需求大户北美地区的“胃口”将日趋变小，由原先40％的市场份额降到不足30％。而亚太地区的需求却增长迅速，其份额将升占到全球的一半，一举成为全球最大的光纤光缆市场。因此，任何一个想继续发展壮大的光缆公司都不可能对这一块诱人的大市场视而不见。
进一步的调研显示，在亚太各国中，中国将是亚太市场中最主要的光缆需求国之一。中国地域辽阔、人口众多，而通信设施发展相对滞后。随着中国对外开放的力度越来越大，其通信产业必然得到巨大的发展，对光缆的需求也必将迅速变大，故中国的光缆市场潜力巨大。举个例子，一个国家的光缆需求潜力与其国土面积、人口数量存在一定程度的正比关系，中国的国土面积和美国相近，而中国的人口是美国的6倍左右，但1998年初，中国人均光缆占有量(4.6米)仅为美国(61.6米)的1／15。
同时，中国市场内虽然已经有了上百家光缆厂，竞争比较激烈，但大多数光缆厂技术力量薄弱，很多厂家在光缆架设、埋设方面缺乏经验，难以为用户提供令人满意的服务。经综合考虑市场价格、原材料供给、劳动力素质及价格等情况，TEC公司一旦投资，仍然具有实力在中国获得一席之地。
经过这一调查，TEC公司仿佛吃了定心丸。它们认定，要想进一步发展公司，必须把中国市场作为其增长的发动机。于是，公司最终决定在中国建立其分部。
二、绰刀上马
T'EC公司开始在中国选择其分部厂址。最终，它们选择了苏州。苏州建有苏州高新科技开发区，具有相当的科技实力背景。同时，就地理位置而言，苏州位于苏南，与上海、南京、浙江等经济发达地区、城市毗邻，运输便利，市场广大。
在投资规模方面，TEC公司也进行了先期的市场需求调查。结果不太尽如人意。因为光缆生产效益较好，中国的光缆行业再次重蹈了中国显像管、维生素C、淀粉、VCD等行业一哄而上的覆辙。光缆生产厂家在短短三五年内迅速增加，从二十几家增加到1997年的120余家，1998年更是骤增到160余家，总生产能力是实际需求量的3倍。这种过剩的供给必然再次点燃价格大战的烽火。在1997年，中国市场的光缆价格已开始呈下跌势头。
然而，巨大市场的诱惑完全遮蔽了市场需求调查带来的犹豫。T'EC公司的决策层最终认为，尽管竞争激烈，但投资的前景还是很好。因为光缆的生产工艺看似简单，但其技术含量，尤其是ADSS、OPGW等特种光缆的技术含量并不像众多新投产的中小厂家认为的那样低，所以公司大可在技术方面与别的公司有一拼。加之规模经济的作用，中小厂商将逐渐被市场淘汰，市场上将最终只剩下最具实力的几个厂家。而后，偏低的市场价格就有望回升。事实上，通过对中国国内不同规模的厂家进行市场份额的调查，上述预测似乎得到部分验证。
最后，欧洲TEC公司决定以年产100万芯公里(芯公里——每根光缆内一般有4至144根光纤，一根光缆内光纤总长即为该缆的芯公里长度)生产规模的高起点投资苏州TEC，其生产能力在中国列前三强。新厂(即苏州TEC)生产的产品除少部分出口欧洲外，主要用于供应中国本地市场。
在产品品种方面，苏州T'EC发现中国市场上需求量较大的光缆品种主要是以下几种：普通室外光缆(用于电信、有线电视、电力、铁路等各个领域)，OPGW光缆(主要用于电力系统新建线路，也可用于旧线路改造)，ADSS光缆(用于电力系统旧线路的改造)。而在这些产品中，TEC公司已掌握普通室外光缆和ADSS光缆的生产技术。而OPGW光缆，则须另行购买生产技术专利。考虑到购买价格和公司实际上又缺乏OPGW光缆相应的生产经验，’TEC公司决定，苏州TEC只生产ADSS光缆和普通室外光缆。
接下来的就是“万事俱备，只欠东风”了，然而在最后关头，欧洲T'EC公司还是谨慎了一回。在苏州TEC筹建初期，为有效利用中国本地公司在人才、信息、市场等方面的优势，也为了降低投资的风险，TEC公司同中国知名企业ST公司签订了合资合同。但好景不长，由于ST未能按期入资，合资解除。TEC公司也就再未寻求合资伙伴。
1999年9月，经过一年紧张的建设，总投资3000万美元的苏州T'EC光缆有限公司在苏州正式投产，然而问题也接踵而来。
三、壁垒干仞
(一)市场需求
就中国市场需求而言，在1998年以前的近十年中，中国电信一直是中国光缆市场财大气粗的重要客户。但是，据预测，中国电信到1999年中期将基本完成其光缆主干网络建设，而后其需求将锐减。同时，中国电信规定，中国的各光缆厂必须将其在中国生产的样品送交中国国家级检测机构检测，合格后才能参加其下属公司的光缆项目招标。而这样的检测通常要3—5个月，按苏州TEC l999年9月投产并送检来计算，最快也要到2000年2月才能参加投标。简单看来，中国电信这条路是行不通了。
而中国电信业中的另一大用户中国联通，在1998年以前，其光缆网络建设步伐较为迟缓。1998年后，联通的需求出现强劲增长。按行业内预测，联通将在2000年后的数年中逐渐替代中国电信而成为中国光缆需求的龙头老大。然而联通项目招标的要求更加苛刻：厂商在得到中国电信的入网许可后还要在联通的系统内试用，并在试运行不少于三个月后由用户出具报告，经联通总部认可后才能纳入其一年一度的“入围”审批。只有入围的企业才能参加联通系统内的项目招标。这一过程至少要花费一年的时间。这意味着1999年9月投产的苏州TEC要到2001年才能参加早已热火朝天的联通光缆招标。而更糟糕的是，到1998年为止，拿到联通入围许可的厂家就已近百家。许多联通省级分公司为减少评标工作量，在1998年就已开始进行省内入围招标，筛选有实力的厂家，并规定在今后的招标中，只有省 内入围的厂家才可参加其项目投标。而这样的入围招标是不定期的，有的甚至是“一劳永逸”的。所以，一旦错过这宝贵的一年，苏州TEC可能失去整省的项目投标机会!
苏州TEC只好把眼光投向电力系统。可它再次失望地发现，许多省级电力局，如新疆、山西、四川等同样进行两年一次或不定期的入围招标。苏州TEC只能先从尚未设置入围招标的省份做起。至于其他乙烯系统，其需求更小，且尚难看出未来三五年中有较大的增长。
此时，苏州TEC公司才开始感到作为后来者的不利。从目前情况来看，TEC投产后两年内市场空间将非常狭小。经过认真分析，公司决定“分两条腿走路”：一方面，努力在各系统的高层游说，争取凭借TEC的良好质量和优惠价格破格进入入围招标的名单；另一方面，在投产后的半年内将精力集中于无投标障碍的各省电力系统。
(二)市场竞争
中国光缆市场早在十几年前就已形成。之后，一些外国公司也纷纷进入国内市场。目前市场上的主要外资光缆生产厂有朗讯、阿尔卡特、西门子、藤仓、BICC、康宁、比瑞利等(尤其是朗讯公司在建厂时就争取到和中国邮电部进行合资的机会。于是，邮电部下属的中国电信便成了其最重要的用户)。这些厂家是国际上最早生产光缆的厂家，拥有先进的技术和丰富的光缆生产和线路应用经验，且进入中国市场较早，有的早在80年代中期就已进入中国，具有较高的知名度并已占据一定的市场份额。中国市场上主要的中国光缆厂家有中天、特发、亨通、武邮、汇源、长飞等。这些厂家规模较大，具有一定的生产经验，价格较低，非常了解中国市场的状况，销售体制灵活，劳动力成本大大低于外资或合资企业，在中国具有较大的市场份额，但在光缆线路应用方面往往没有能力给客户足够的指导。除此之外，还有近两百家规模小、技术力量薄弱的中国厂商。它们的价格较低，曾引起激烈的价格竞争并导致市场价格大幅下跌。在激烈的竞争中，这些小厂虽正在被市场逐渐淘汰，但它们给市场价格带来的影响不但没有消除，反而日益加剧。
TEC公司在进入中国时在市场知名度方面处于明显的劣势。1998年，当TEC公司决定投资中国光缆市场时，光缆在中国的大规模应用已十余年，市场上已有了一批得到广大客户认可的中外品牌，而“TEC“这个品牌对于绝大多数用户还是非常陌生的。另外，TEC公司在国际上也并不是一家能列入“龙虎榜”的知名光缆公司。
因此，许多客户对TEC公司的产品表现出冷漠和怀疑，一些人甚至拒绝同TEC公司的销售人员接触。TEC公司曾设想通过媒体做广告，宣传公司和公司的产品，但因为光缆是一种较专业的工业品，常规的广告宣传恐怕效果不佳。在各行业内举办技术交流会是行业里常见而有效的宣传方法。但要想同时请到某个系统的各位相关领导，如，某省电力局的下属各分局领导、工程师，工作难度非常大。
思虑再三，TEC公司还是采用了先电话介绍，再发材料，而后登门拜访，进而邀请有关领导、工程师到苏州TEC参观考察的常规做法。这种渗透式做法虽然耗时长一些，但也还是有一定效果的。
四、路在何方
1999年9月，苏州TEC在投产前夕组建了销售队伍，设北京、上海、苏州三个销售部，由六位销售经理分别负责全国29个省、自治区和直辖市并直接向赵总经理汇报。销售经理的具体工作包括：电话市场调研、准备介绍资料、同技术人员一起为客户举办技术交流会、访问客户、准备投标书、追缴合同款等。TEC在进行初步市场分布调研后针对各地以往项目的多少进行平衡，并考虑到各销售经理能力的高低对市场进行了如下分配：
1999年9月到12月的4个月间，销售人员的待遇实行基本工资加奖金制，即销售人员除拿到每月固定的基本工资外，总经理视其工作业绩和努力程度再给予不超过基本工资10％的奖励。
但是，在这4个月里，公司销售状况很不理想。一半的经理连一笔合同都没拿到。有的虽然拿到合同了，价格却低得几乎没有利润。进行光缆销售一定要频繁拜访客户，同客户建立良好的业务和私人关系，以便及时得到项目信息并在投标中尽可能争取主动。但经过了解，赵总发现大多数销售人员出差不足，有的经理整周都呆在办公室里仅凭打电话联系业务，一副对销售效果漫不关心的样子。一旦向其询问为什么销售没有进展，听到的又总是区内项目原本就少、客户近期不便拜访等等一大堆理由。
赵总认为，产品成本是企业的核心机密，不应让销售人员掌握，当销售人员要报价时可向公司专门负责报价的人员询问。这样一来，一旦有了招标，销售人员为尽快得到项目，不是积极做客户的工作，而是总觉得总部报价不够有竞争力，一次次请报价员反复降价，大大降低了工作效率，并导致报价普遍偏低。并且，赵总觉得：发生销售业绩不好的原因是大家压力不够，奖惩不够分明。
1999年底，欧洲TEC总部给苏卅TEC下达了2000年销售光缆2880皮长公里(皮长公里——光缆的长度)的定额。在2000年1月初的销售会上，赵总宣布了如下规定：
(1)每个销售经理每月必须完成40皮长公里的光缆销售定额；
(2)公司制定标准报价单，向销售人员规定允许的下浮范围，当不得不超范围报价时须得到赵总批准，但产品成本仍不能告诉销售人员；
(3)取消原奖励政策，公司拿出每人销售利润的5％作为奖金提成，在每年底通知相关销售人员奖金数额并作为年终奖下发。
开完了会，赵总暂时出了一口气，等待着销售出现好转。果然，销售人员感到了压力，纷纷“上山下乡”去了。但很快，销售队伍内的热情像火花一样在骤然一闪后又很快消失了，取而代之的是更多的抱怨和销售状况的进一步恶化。
很多经理抱怨分区不合理，项目少，而公司制定销售定额时却并没有考虑这个问题；公司虽允许销售经理进行自愿跨区合作以解决各区项目分配不均的问题，但销售经理们普遍认为这种合作说起来轻松，实施起来问题很多；更多的经理对新的奖励制度表现出怀疑：我拿一单合同到底能拿多少奖金?利润是按合同报价计算还是按实际生产利润计算？如果工厂生产了废品而导致利润下降，是否会对我们的奖金数额造成影响?„„
面对如此差的销售状况和销售经理们的种种抱怨，赵总认为原因是多方面的：上海销售部人员变动；苏州销售人员将精力过分集中于两个200公里的大项目而忽略其他项目；最后大项目投标失败，整个季度1公里的定额都没完成．．．„·除了这些表面原因之外，赵总总是觉得销售经理们的工作热情不高，问题究竟出在哪儿呢?
另外，公司在利用优惠价格方面也遇到了问题。由于当TEC的销售人员向客户介绍TEC的光缆时，大部分客户都会问一个相同的问题：“你们在中国有哪些业绩?”。当得知TEC公司刚刚在中国开始销售业务，缺乏国内业绩时，他们大多表示不愿试用TEC的光缆。“你们在国外有再多业绩也是在国外，中国有中国的具体情况，你们的光缆没有在中国用过，我们可不敢冒这个风险。更何况我们已经有很多不错的供应商了”，一些客户这样说。
看来，在中国各地建立样板工程对打开市场非常重要。为实现这个目的，TEC公司在1999年9月至12月间的一些项目投标中大幅度降低报价，不惜血本地争取定单。
但是，降价促销的副作用很快显现了出来。首先，在TEC公司几次中标后，各竞争厂家发现TEC公司的报价明显低于正常价格，怀疑TEC想利用优惠的价格抢夺市场份额。一些不满的厂家直接同赵总接触，警告其不要挑起价格战，弄得“众败俱伤”。个别厂家甚至已开始在有TEC公司参加的招投标中下调报价，大有要看看“谁怕谁”的架势。客户们对TEC的优惠价格也并不领情。光缆客户的圈子很小。青岛电力局低价购进了一批TEC的光缆，不出一个月，全山东电力系统都知道TEC的光缆便宜。再有招标，这些客户往往事先就给TEC的销售人员“打招呼”：来投标可得有诚意，我们知道你们给青岛局的价格！无论销售人员怎么解释，人家都不买账，TEC不同意就别参加投标；即使投了，客户也会以种种理由拒绝购买TEC的产品以示“颜色”。
暂时的价格优惠原本是为了迅速争取几个样板项目，TEC可绝不想也不可能按这样的优惠价做下去。可现在该怎么办呢？赵总陷入了沉思„„
◇讨论参考题
1．请用SWOT分析法分析TEC公司在决策建立苏州分公司时所面临的外部环境和内部条件。
2．你认为苏州TEC所面临的主要问题是什么?你认为下一步该怎样解决这些问题?
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