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假设被调查人员为TCL彩电导购员，学历为大专，专业为营销
1、调研对象与现在从事的工作，职业是否吻合，如果不吻合，你将会提出什么样子的建议？他的职业生涯设计是否合理？如果不合理，怎样改变？
专业和职业吻合。
首先应该分析行业，确定是否可以进入这个行业。
彩电行业分析：生命周期法
分析目的：确定是否该进入这个行业
每个行业都有四个阶段，即幼稚期，成长期，成熟期，衰亡期。
根据中国彩电行业发展状况，我认为彩电行业已进入成熟期阶段，其主要原因有以下几个方面：
第一，彩电行业形成的时间，从1970年第一条彩电生产线投入运营至今已有近40年。第二，彩电行业的竞争。上世纪八九十年代中国彩电行业在发展的过程中已遇到了外国品牌的强大竞争，在这个过程中中国彩电主要通过价格战，将国外品牌打败，站稳了市场，获得了成长。
第三，国内知名名牌的确立。众所周知，看一个行业是否进入成熟阶段，主要看其行业中的品牌规模，而如今，在中国市场上主要的国内彩电品牌主要有以下几个： 长虹，创维SKYWORTH，TCL，康佳KONKA，海信Hisense，海尔 Haier。从这些方面看彩电行业已进入成熟阶段。
彩电行业新形式：传统的CRT电视，已进入衰亡期，但是对于平板电视来说，整个世界的发展都正处于成熟阶段，中国的发展更是仅居于初级阶段，远没到达衰亡阶段。
综上，彩电行业在未来很长一段时间，不会进入衰亡期，所以可以进入的。
个人SWOT分析
分析目的：与职业适合程度
确定自己的优缺点，发展的机会以及威胁。从而确定是否适合这个职业，以及未来的发展策略
个人优势：
1、大专毕业，并且学习的专业与职业相符合2、性格外向，善于表现自己
3、能力方面，语言组织能力强，善于交际，人缘好
4、年轻，有热情，精力充沛
个人劣势：
1、不擅长外语
2、从事该职业时间短，缺少经验
3、缺少客户
4、缺少系统的管理理论知识
5、个人性格方面，缺少上进心，得过且过
外部机会：
1、有参加教育培训的机会
2、春节将至，公司内部开始各种年末评定
3、与直接上级关系良好
4、年末，购物人员增多
外部威胁：
1、同行竞争激烈
2、机会均等，年末购物的人员增多，同时给同行带来机会
可以从利用自身优势，改变劣势，利用外部机会，避免威胁四个角度来确定自己发展策略。SWOT分析在管理学上很重要，有空可以查下资料。
职业生涯规划建议：
短期职业规划建议（3年至5年）：
1、在导购员这个职业上，积累经验。同时考屡是否真的适合自己。
2、适当的充实自己，多参加培训，获得各种有利于这个职业发展的技能。
3、做出成绩，确立自己的近期目标。以求获得晋升。
中期职业规划（5年至10年）：
1、向公司的核心发展，不仅仅在最终客户端做营销。
2、了解更多的知识，不仅仅涉及营销，还可以涉及人力，工商管理等
3、利用时间，获得高一级的文凭
4、扩大人脉
PS：我不清楚具体情况，这份规划随便写的。就像你做的女包的导购，就可以考虑2个方面，第一，往百货公司的核心发展。第二，往女包公司的核心发展。无论怎样发展，近期目标一定要确立，不然时间怎么过的都不知道。
以上只是我从书本上学到的点东西，不知道有没有用。先发给你了，下面要做的不是关于个人的，所以不知道你要不要看。我现在做不下去了，回去休息，明天再做了。有事发邮件说吧。
激励
如何激励员工？工作积极性高吗？为什么，影响因素。
我利用赫茨伯格的双因素理论激励员工。理论要点：满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。影响员工的满意以及不满意的因素主要有两类：
第一类因素是激励因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任以及成长和发展的机会。激励因素能提高员工的满意程度。
第二类因素是保健因素，保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。保健因素则只能消除员工的不满意因素。
1、保健因素方面
（1）改善工作条件；建立公平的分配制度；完善公司的薪酬体系。
（2）生活上，开展各种活动，让员工建立良好的人际关系。
2、激励因素方面
（1）建立公平有效的奖励制度。做到以奖为主，赏罚分明。奖励的方式也应该采用精神以及物质相结合奖励的方式
（2）完善升迁制度。让员工获得同等的升迁机会。
（3）合理分配高素质员工，给与他们更多的培训机会。让他们从事有挑战性的工作，以增加这部分员工的满意度。
（4）员工个人愿景与企业愿景达成共识，帮助员工制定职业生涯规划
（5）设立目标。根据目标设置理论，可以把目标明确给每位员工，并尽可能分解落实到个人。目标产生努力，努力产生绩效。
如何提高组织的凝聚力？（框架）
1、提高组织的凝聚力，首先就该考虑提高核心圈子的凝聚力。假如一个组织，核心圈子里的人员凝聚力不好，那组织凝聚力也不会好。
2、管理层管理人员的凝聚力。由高层核心人员，通过共同工作，交流的方式，提高该群体人员的凝聚力。增强这部分人员的互动交流。
3、员工与组织就员工以及组织的愿景达成共识。这样，员工才能全心全意为组织提供服务。
4、提高老板的形象，素质。作为一个老板，是组织的领军人物。如果老板的素质不高，导致克扣工资，利润分配不公平等现象的发生，严重影响员工之间的凝聚力。
5、为员工提供良好的工作环境。不良的工作环境会影响员工工作的心情，导致消极怠工等情况的发生，不利于提高员工的凝聚力。
6、组织适当的活动，营造和谐的氛围。让员工之间有足够的机会交流，改善员工的人际关系，从而提高员工的凝聚力。
7、企业老板要关心每一位员工。作为一个老板，如果可以适时参与员工的各种活动，增加老板与员工之间的交流，也是一个提高员工凝聚力的良好方式。
领导
这里所分析的领导，是一名店长。
按其职位大小分，店长属于基层领导人员。他们对组织的主要活动事关重大，繁忙。大部分时间和下级在一起，只有少部分时间和同僚，上司以及外界人员接触。
按照利克特的管理系统表，我认为该店店长是仁慈式专制领导，原因如下：
1、权利集中在店长手中。所有员工只是在执行店长的命令，店长叫做什么就做什么，即便店长室错的也没有人站出来反对，深怕与店长结仇，丢了工作。
2、缺乏沟通。每次开会，都是店长一个人在会上发号施令，宣布考核成绩，奖惩人员等。大多数员工只是倾听，而不会去发言。偶尔员工向店长反应情况，提出意见，店长也基本不会采纳，即便采纳了，对提意见的员工也没有丝毫奖励的措施。
综上，我认为该店店长是仁慈式专制领导，下层自由非常少，上下有点沟通，但是表面的、肤浅的、领导不放心下级，下级对上级存有畏惧心理，工作主动性差，效率也有限。
其实有效领导并不是一件很难的事情，作为一名店长，手下的员工是自己可以利用的资源，而不是成本。如何最大发挥出这些资源的潜在能力，才是店长应该考虑的问题。组织文化：
首先，我认为任何组织都有组织文化，只是区别在于组织文化不同。
组织的文化，一般可以从四个方面来进行分析。即：物质层，制度层，行为层，精神层。物质文化为组织文化的表层文化，行为文化为浅层文化，制度文化为中层文化，精神文化则为组织文化中的核心。TCL的企业宗旨是“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益。这句话就从3个方面提到了组织文化，即，为顾客服务，为员工服务，为社会服务。而这些便是该组织的精神文化。
就这个商场而言，组织文化并不完善，个人觉得，该组织组织文化也可以从顾客，员工，以及社会三方面来谈。
顾客方面，顾客是上帝，应该照顾好光临本店的每一位顾客。根据人际关系中的1、8、25、1原则，让一个顾客买，就会让8个人产生需求，让25个人知道产品，从而其中有1个人买。所以千万不能得罪顾客。
员工方面，经济学上讲的，把员工视为资本，多向员工进行投资。让员工与组织就未来发展愿景方面达成共识，这样才有利于员工全心全意为组织服务，发挥出员工的最大效用，创造价值。所以企业要多为员工着想，这样也有利于企业的长久发展。
而社会方面，组织必须明白的一点，便是取之于民，而用之于民。组织是存在于社会的，赚取利润固然重要，但是造福百姓，我觉得才是根本。
综上，便是我的组织文化设计。
人际关系，以及沟通
该单位的人际关系，应该由两方面组成，员工与上级主管的关系：由于员工与上级接触机会少，员工普遍存在害怕上级的心理。而员工与员工之间的关系则表现为良好。
该组织的正式沟通网络呈现出的是一种轮式形态，主管在接受到上级下行的命令之后，向下级布置任务，而下级只是任务的执行者，没有建议修改的权利。正是由于这种沟通方式的存在，导致该组织成员在工作的时候，缺少配合，往往只是顾及自己的业务，以及达到自己的指标。
同样，该单位也存在非正式的沟通网络，员工之间，存在一个个小群体，以集束型的方式，传递着“小道消息”，之所以被认为是集束型，是因为其传递对象往往是与传递者关系比较好的同事。
集束型的沟通方式，弥补了轮式沟通存在的不足，加强了员工与员工之间的沟通。但是这样的结合也有很多的缺陷，例如，小道消息的准确性，及时性，小群体与小群体之间的隔阂导致的信息真空，猜疑等
组织内的有效沟通，无非要解决3个问题,一、信息的及时传递。
二、信息的充分传递。
三、信息的准确传递。
由此，我提出的改进建议：
1、改变组织沟通网络，增加员工之间的正式沟通。
2、领导应该及时充分准确的将信息传递给各个下属，做到信息公平。
3、员工之间尽量减少非正式团体的存在，避免非良性竞争
4、领导适当放权，给员工适当的自主权和话语权，给与员工建议的机会，并给与奖励。组织变革
组织行为，包括领导行为，组织结构，组织形象，组织文化，组织的变革以及发展。
根据以上的论述，我认为，该组织的组织行为不够合理，需要变革。而一个组织，如何变革，便是体现领导者能力的时候了。区别于管理者，领导者的最主要职能，便是引领组织变革。而组织的变革类型分为渐进式变革和突变式变革，由于客观条件的限制，我觉得应采用渐进式变革比较合理。
企业组织变革的动因大致可分为外部动因和内部动因两部分
外部动因
1、春节将至，消费者的购物欲望加强，一月份是进行组织变革的一个良好时机。
2、顾客对组织的产品以及服务的要求越来越高，而当前的产品和服务没有亮点。
3、竞争越来越激烈。
4、政府的刺激消费政策，有利于增加消费需求
内部动因
1、员工的素质参差不齐，必须调整结构，有利于更好的利用员工。
2、近阶段业绩的下降，也需要组织进行一次变革，来改变下降趋势
3、员工在工作中，存在消极工作的现象。
4、底层员工不清楚组织文化。
根据以上原因，我认为应该进行组织变革。
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