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从流程管理入手 实现医院量化经营指标
作者：谢一浩
“古者铸器，必先以蜡为模”--宋 赵希鹄 《洞天清录》
模：模度（标准）摸准（样板 规范）模宪（奖罚标准）--笔者注
今年，跟同行、兄弟单位探讨的问题最多是怎么实现流程管理，怎么完善流程管理这样的课题，从目前医院实施过程中也受益良多，借《医界》此宝地，跟大家分享，同时欢迎更多同行予以指正和补充：
一 自我完善VS量化指标
在以往的公立医院管理和我们民营医院企业文化中，可能讲得最多就是奉献和理解这四个字，请问有谁做到了？所以笔者在诸多场合都极力反对使用这种似是而非的字眼，无疑是先忽悠别人再欺骗自己，在民营医院管理上，我们要追求是效率和信任，我们的员工可以是来自五湖四海，也可以是素质良萎不齐，所以我们应该从价值观和利益链上去做些取舍，笔者跟同事交流话题很简单，大家出来的目的就是2个：一个是学习一个赚钱；跟老板沟通的话题也很简单：我们还是谈效益，没效益没感情，宁愿没感情也要有效益。作为医院的经营者，首先必须是向医院的效益负责，其二就是就是要为员工的利益负责，其三才是向病人的权益负责。顺便说明下，很多人可能认为病人的权益才是首要的，但笔者实践的结论是，前二者如果无法负责，后者的权益是得不到任何保障的。
在取得以上的共识基础上，笔者今年开始实行流程管理，以下是流程管理必须注意的事项：首先是“洗脑”，自上而下的意见统一，指标刚开始都是允许讨价还价的，有些弹性空间，也必须可执行的，比如导医，这个月经营指标完成1500个初诊无投诉，允许有20个失误，导医组长组织导医对完成1500个指标是否有异议，如果结合去年和上月的数据支撑，觉得有把握或者有难度，都可以提出来，那么存在20个失误也可以由各个组员发表意见，怎么来改进，之后由导医组长向经营部提出目标，经营部再根据实际情况进行调整。归纳为：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划；然后在整个绩效期间，观察、记录和总结绩效，提供指导建议，就问题与员工进行探讨；再次，在绩效期结束时评估员工绩效；而后，同样是在绩效期结束时，主管人员就评估结果与员工讨论；最后再与员工一定确定绩效目标，完成一个绩效管理的循环。这是为员工量身定做的一种管理方式，既加强了上下级和各部门之间的交流，又能鼓舞员工的士气。二，模式复制VS执行力
在很多场合，也跟诸多同行、老板交流过，模式是可以复制的，但执行力是无法复制的，也顺便表扬很多老板确实有很强大的学习能力，但怎么贯彻执行力就是仁者见仁，智者见智。从这个话题的抛砖引玉就是在模式建立上笔者更注重执行力，培养有执行力的同事比建立模式更重要。大家应该有这样的共识：凡是有执行力的人才有责任心，对于一个民营医院来说，不是说策略不重要也不是说模式不重要，但执行力才是最主要的。
笔者在流程管理的实践上，采取是以点带面，从重点科室突破，从易到难，做好一个巩固一个发展一个的模式，首先是挑选有执行力的人选作为流程管理的负责人，对项目进行细分，确定项目完成时间和期望值，由经营助理监督落实情况。作为主管项目责任人，及时收集相关数据，对数据进行分析，对存在问题通过临床、人力资源部协调并提供帮助，通过院内培训达到了互相交流互相促进的目的，从而促进整体科室整体提升。比如对收费处流程管理，第一个目标是唱收唱付，收费处一般都不是医护专业毕业的，也可能是内部亲戚或者朋友介绍的，他们的心态比较高傲，如果强行去落实这些问题可能会适得其反，实施该项目的时候，我们先从表现优秀的收费员，让她与其他同事分享收费的经验，同时也让她提出一些自己困惑的问题，并以此为依据作为第一阶段的目标；在实现了第一目标之后，让收费组自己提出一些跟临床医师、医助、住院等部门配合的相关问题，通过人力资源部、医务科组织相关医师对收费组人员疑惑的问题和专业问题（如药品使用、手术过程、住院流程）进行解答和互动，由经营部督促收费组主动跟医师、住院部沟通并形成机制，通过半年磨合，平时部门之间抱怨基本消失，互相体谅互相补台，互相促进相互提升的氛围也就顺其自然产生了。完善机制VS奖惩制度
有机会到其他同行或者兄弟医院参观，也会翻看医院的员工手册或者服务指南，有个很有趣的现象：业绩一般或者规模一般的医院，对员工的处罚条例比较明显而且多，对员工的奖励却是模棱两可。跟投资方或者主管人士交流之后，也会发现，大部分对处罚觉得是理所当然的，有部分是认为可以“恐吓”员工的，再问这些处罚标准凭什么设定的时候，很多人回答更干脆，是从集团那边复制的或者其他单位抄袭的。再问平时是怎么处罚员工的，发现了觉得必须处罚就处罚。那么我们是不是应该扪心自问，这些手册对员工的指导意义又在哪呢？
不可否认，我们民营医院现在正处于发展期，有很多需要亟待解决的问题，但我们是否有面对的勇气和魄力呢？所以，在流程管理中，我们管理人员要改变以往官僚作风（针对部分公立医院加盟民营医院的专业人士）和服务作风（针对我们喜欢用对立和等级的管理人士）成为我们流程成败的关键。刚开始实行部门
联动机制的时候，需要办公室协调医师培训课程，办公室就一个电话布置下去，门诊医师可能就业务繁忙或者没做过培训等借口推拖，办公室也未能为力，只能通过院长去解决，院长也是一个电话去通知，医师硬着头皮干，效果自然可想而知。后来改变了方式，在下班或者病人比较少的时候，办公室人员比较谦虚用请教的口吻跟医师商量，在发现医师不精通办公软件帮医师做ppt等，后面的结果也可想而知。
我们经常提出“能者上，平者让，庸者下”这样的口号，但流程管理过程中如何制定相关的标准或者奖惩制度呢，笔者主要谈奖惩制度，也可以说是激励机制的流程管理，在民营医院管理，我们有着流失率相对比较高的先天不足，所以制定员工的奖惩制度要用二方面来衡量，首先是薪酬待遇和奖金挂钩，对于按照要求完成业绩指标和服务指标，可以通过与资方达成浮动加奖金的模式；对于科室某些指标徘徊不前，可以通过阶梯式奖金激励；对于新项目开发，可以通过高于目前提倡模式进行兑现，等等。二是数据公开公平公正，对于医院管理数据是对相关责任人公开，对团队每个人士相对公平的，对奖罚是公平的，对事不对人，比如A员工这月工作指标表现优秀，应予以经历。但受到患者投诉，必须处罚。纠正以前一俊遮百丑的现象。强行贯彻不但要做到结果正确，而且还要做到流程规范的工作指标，逐渐摆脱以往盲目追求业绩而忽视流程管理。
最后，跟大家分享流程管理带来的受益，今年从二月份实现流程管理以来，投诉从去年的86宗降低到12宗，回访满意率从去年的83%提升到89%，医疗赔付从去年5宗降低1宗，赔付金额是去年的10%，周边患者就诊比例从原来21%提升到32%……
如果在流程管理有什么心得的话，可以用这比较“熟”和“俗”的话来概括：
用心相处，耐心倾听，决心执行，交心解决，恒心完善。
当然实现流程管理也带来一些弊端，决策周期相对比较长，主观因素比较多，存在不同程度的漏洞，应急方案滞后，人员贮备不足等不可避免的问题，但相信随着进程不断深入和提升整体的管理学习能力，以上的问题仍是可以逐步解决的。
感谢王总的厚爱，也感谢医界这样平台，因本人理论水平和管理水平仍处于学习的阶段，存在诸多商榷的地方，欢迎交流并提出宝贵意见，本人定会虚心接受。
本人联系方式：***QQ: 421553651
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