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第九章员工忠诚度的培养
第一节员工忠诚
一、员工忠诚概述
（一）员工忠诚研究的发展历程
（二）员工忠诚的含义
1、《现代汉语词典》关于忠诚的定义
2、乔西亚•罗伊斯（Josiah Royce）关于忠诚的定义
3、梅耶（Meyer）和艾伦（Allen）
4、波罗（Blau）和鲍尔（Boal）
我们认为：员工忠诚是社会组织中，为了实现组织和个人的预期目标，员工与组织之间维持一种稳定持久的和谐关系的总称，也称为员工承诺或组织承诺。
忠诚是相对的，2003年，浙江大学曾有一项对员工忠诚度的调查，结果显示：社会对忠诚的理解正在变化，对公司的忠诚不再被看重。员工首先考虑的是忠诚于自己的职业，其次是忠诚于直接的领导，最后考虑的才是对公司的忠诚。
蒙牛董事长牛根生说：“小胜凭智，大胜靠德。”水所以能够长流于天下，在于其广施仁德于万物，雨水及河汛随季节而至，孜孜不倦地忠实于自己滋润万物的职责。依托持续的良善之举，方能与世间万物共生共荣。“大胜”于水而言，的确是实至名归。
“我首先是一个人，再而是一个商人。”李嘉诚的话道出了做一个成功商人的秘诀。
故去的两院院士、北大方正董事局前主席王选教授的观点与李嘉诚不谋而合。他认为，做一个好人是做好一切事情的前提。他曾回忆起1947年他10岁上小学五年级时，老师要在班上评选一个品德好而且受同学欢迎的学生，那次王选以绝对多数票当选。“从那时起我就知道，一定要先做一个好人。”王选说，“什么叫好人？北京大学季羡林先生曾说过，„考虑别人比考虑自己更多就是好人‟。根据现实情况，这一标准我觉得可以再降低一点：考虑别人与考虑自己一样多就算好人。”
两位长者的说法，让我们想到中国人最熟悉的一个字：“仁”。“仁”字，左边一个“人”字旁，右边是一个“二”字。哪两个人呢？就是想到自己，想到别人。好好做人，至少要做一个好人，考虑自己与考虑别人一样多。按照中国人的德行修养标准，通常会有这样的说法，道德最完备的人是圣人，其次是贤人，再次是君子，比君子的德行再低一点的人就是好人。好人，应该是成功人士包括商界人士的道德底线。
柳传志说了句名言：“小公司做事，大公司做人”。就是说，只做事，只注意一城一池的得失，这样的公司长不大，只能是个小公司；而注重做人的根本，有一以贯之理念的公司，必定可以成为大公司。
清朝康熙皇帝曾明确提出：“观人必先心术，次才学。心术不善，纵有才学何用？”不仅这位明君有此智慧，早其六百余年的宋代贤臣司马光亦有雅言。司马光认为“德”与“才”之间是
本与末、统帅与被统帅的关系。他在《资治通鉴》中指出：“才者，德之资也；德者，才之帅也。自古昔以来，国之乱臣，家之败子，才有余而德不足，以至于颠覆者多矣。”他还具体分析了不同人的德才素质：“才德全尽谓之圣人，才德兼亡谓之愚人，德胜才谓之君子，才胜德谓之小人”。
善于总结学习前人经验的牛根生非常注重德行操守。从蒙牛乳业的用人原则，我们可以感受到企业的“德风”：有德有才破格重用，有德无才培养使用，有才无德限制录用，无德无才坚决不用。
（三）员工忠诚的类型
1、情感忠诚、继续忠诚和规范忠诚
2、对个体忠诚、对团体忠诚和对原则忠诚
例1：追星一族
例2：精英主义与集体主义
3、有条件忠诚和无条件忠诚
（四）员工忠诚度的含义
近日一本风靡全球的书《A Meage to Garcia》，引起了世人的观注，文中叙述了一个名叫罗文的中尉军官，对祖国与人民怀有极高的忠诚，并在此忠诚度的激励下历经艰难险阻终于把信准时送交给加西亚将军，出色完成上级所交付的艰巨任务。此书阐明了一个哲理：“忠诚”。
二、员工忠诚的作用
美国哈佛商学院的詹姆斯·赫斯克特等教授在研究总结美国西南航空公司、美洲快递公司、英国航空公司、施乐公司、迪士尼公司等世界知名大公司的经验后得出：企业的利润及其增长主要由顾客的忠诚（满意）来推动，顾客忠诚（满意）否在很大程度上受提供给顾客的价值影响，而顾客的价值主要是由忠诚员工创造的，而员工的忠诚来源于企业所提供的良好的工作环境，良好的工作环境是因为有企业的利润及其增长作保障，从而形成因果循环链，这就是著名的服务利润链理论，其中，员工忠诚是生产效率提高、企业利润增长与顾客忠诚的原动力。
（一）降低招聘、离职和培训等人工成本
（二）树立和提升企业的形象
（三）发现、吸引和留住顾客
（四）推荐优秀员工
（五）为企业额外付出
（六）稳定和增强资本来源
三、我国企业员工忠诚度现状
（一）员工忠诚度下降的表现
1、跳槽频繁、流动加剧
李开复进入微软后曾对媒体说的一句话：微软是我服务的最后一个商业公司的话犹然在耳，半年后他却又很确定地跳槽了，而且是老东家最直接的竞争对手。
一个已经习惯于充当行业老大角色的企业，怎能容忍任何新兴力量挑战其权威。所以，当时下最红的企业Google从老大微软那里挖走了一个名叫李开复的副总裁时，那个粗野的、被业界称为微软坏小子的CEO鲍尔默，表现得怒不可遏，鲍尔默甚至还曾经因为一名资深工程师跳槽到Google而摔过椅子，并发誓要活埋Google。而在7月5日，当李开复拿着辞职书推开比尔·盖茨的办公室的时候，比尔·盖茨给给他的是一个黑色幽默式的回应：我们早就有告Google的计划了，我们一直在等待一个副总裁级的人辞职，这样起诉就合适了。
[链接一]跳槽的几个理由
下列情况，出现其一，就应该考虑跳槽。
没有发展空间：在单位感受压抑，无法发挥你的优势，不被重视，发展、晋升空间小。对目前的工作缺乏激情或者兴趣：对工作失去激情或者兴趣，注定不会成功，应该马上跳槽。
公司面临倒闭：皮之不存，毛将焉附？
不能胜任现在的工作：迟早被开掉，识时务者为俊杰，跳吧。
损害健康的工作：身体是革命的本钱，如果不能承受巨大的工作压力，或者工作本身损害身体，就跳槽吧。
有更好的机会：更好的机会的含义应该是新的工作能够给你带来实质性的变化，质的飞跃。
[链接二]忠诚于公司的N个理由
业绩需要时间来创造：频繁跳槽不利于你个人才能的充分发挥。
忠诚的员工会得到老板的信任：老员工更容易得到上司的信任，有更大的发挥空间。有利于建立个人的职业品牌：忠诚的员工得到人们的尊重。
跳槽的成本很高：除了金钱损失之外，还有对新工作心理上的适应成本，而且新工作未必一定比原来的好。
女怕嫁错郎，男怕入错行：失恋了决不该自暴自弃随便找个人嫁了，找工作也是同样。最成功的跳槽VS最不成功的跳槽
与李开复可比较的是，原来凤凰卫视著名主持人梁冬，成功地跳槽到百度，现在梁冬在百度的身价已经达到了1亿元人民币左右，与原来主持人区区百万元的年薪相比显然是天壤之别。
对于梁冬本人来说，可以算做一次成功的跨越，也是一个漂亮的转身。而梁冬之所以跳的非常完美，原因在于凤凰卫视与百度并不是直接的竞争对手，他避免了掉入竞业禁止的险境。而且，梁冬的职业也保持了一定的连续性，因为他原本就是广告专业出身，而且一直在凤凰做主持人的同时，也在从事品牌策划工作。
而金蝶前副总裁的跳槽，可谓是最不成功的一次跳槽。2004年12月，吴强从金蝶离职后立刻到用友担任副总裁，分管国际业务。由于吴强与金蝶签署了《离职备忘录》，承诺离职后一年内不在北京用友软件股份有限公司及附属公司等公司任职，并因此获得竞业限制补偿。结果吴强这种无视法律的行为激怒了金蝶，成为了被告，被深圳仲裁委员裁决违背竞业限制承诺。旋即，用友公司发表书面声明,解除与吴的雇佣关系。吴强只好从2005年4月份赋闲在家，另做打算。
[链接三]可以跳，但应该慎重的情况
以下情况，可以考虑跳槽，但跳槽并不是必然选择，应该首先尝试改变目前的状况。薪水低：应该首先考虑同现在的老板谈判，争取更高薪水。
和上司不和：原因可能是多方面的，有可能是你自己的原因，应该尝试同老板改善关系，说不定能创造奇迹。
人际关系差：如果是自己的原因，应该考虑改变自己的行为，而不是轻率跳槽。
2、对工作缺乏主动，责任心差
3、多种兼职、副业为主
好在我们的阿忆是当了副教授才哭穷的，此前已经在电视台挣了大把的银子，在“哭穷”之际，刚在中关村附近新购置了一套豪宅，“300万差1万”，首付90万。他自称，计划两年内还清按揭月供的贷款本息460万。为此，他又在教学之外兼了两份差事——一个电视栏目的总策划和一份电视杂志的总编辑。
4、多吃多占、损公肥私
5、出卖情报、收受回扣
可口可乐公司全球总部的秘书乔亚·威廉姆斯从公司偷了新产品样本，试图把这卖给百事公司,将面临10年“牢狱之灾”。
现在，41岁的威廉姆斯已经从可口可乐公司的全球品牌经理，沦落为了阶下囚。这一失足，给她带来了巨大的痛苦和代价。威廉姆斯本打算以150万美元的高价把它卖给公司的死对头———世界上第二大可乐生产商百事公司。
24日天，威廉姆斯在亚特兰大法庭上，被指控与其他两个同谋合伙，非法盗取并买卖公司商业机密———合谋者分别为30岁的纽约人布莱恩·迪姆松，和来自乔治亚洲的41岁的艾德蒙德·杜黑尼。
涉嫌偷窃可口可乐商业机密的两个被告迪姆松和杜黑尼，在美国联邦法庭承认控罪，他们将可能被判监禁10年和罚款25万美元。
律师指出杜黑尼以承认控罪请求减轻刑罚，他表示愿意和法庭合作以换取威廉斯出庭。
（二）员工忠诚度下降的原因
1、个人层面
（1）个人态度和技能
所有重视服务的公司都极为重视服务的起点——员工的选择。而选择的标准最重要的是态度。重视服务的公司会用各种方式试探和选择合适的员工：
海航选择空服人员的标准是“慈善”。尽管没人能给这两个字下一个确切的定义，但我相信谁都能理解这是怎么一回事。
Schindlerhof找的是“把服务当作快乐的人”。同样，虽然你无法下一个科学的定义，但每一个普通人都知道什么样的人是这一类人。
国外越来越多的公司开始流行根据一个人的价值观/生活风格选择员工。这样做的道理是：你可以改变一个人外在的一切，但改变一个人的价值观是极为困难的。我的一个中科院研究文化和心理学的教授朋友说，一个人的价值观基本上在学校就已经形成，之后几乎无法改变。作为老总，你能做的仅仅是挑选。
“无敌服务公司”故意强调自己公司工作的负面（脏、累、要求极高等），以期把不适合的人吓走，而只留下那些以“苦”为“乐”的人。
“无敌服务公司”的另外一个做法是：鼓励自己的员工推荐员工。每个推荐成功（标准：新员工能过试用期）的老员工可以得到数千元的奖励。这样做的好处可想而知：自己的员工最知道自己的企业需要什么样的人，由于这些被推荐者将来是自己的同事，他们也不得不十分小心。重要的是，找到你自己的标准和做法，从众多的应聘者中筛选适合你的员工。
你面临的选择通常是一个员工的素质/态度和工作能力/技能。你会碰上四类人： 素质/态度好，能力/技能也高的人。这样的人不用说，你要张开双臂拥抱。
素质/态度不好，能力/技能也不高的人。这样的人也毫无疑问要放弃。
问题是如何在第三、第四类中做抉择：
素质/态度很好，但能力/技能（暂时）不高。
素质/态度不怎么样，但能力可能很强，也许能在短期内给你带来效益。
我（和所有信奉服务至上的人）的忠告是：不要第四种人，哪怕是你从他身上短时间内能挣钱！做人、做事第一重要的是态度。一个人如果有良好的心态和一定的素质，其余的能力和技能都是可以学习的。
（2）对家庭的责任
（3）工作参与度
（4）工作中的情感体验
（5）工作自主权
（6）领导观念
2、企业层面
（1）招聘制度不合理
（2）薪酬整体水平太低，分配制度不合理
通用电气公司总裁韦尔奇说：“人们一般不愿意改变自己的行为模式，除非你奖赏他们
这样做。”古语云：“军无财，士不来；军无赏，士不往。”物质刺激是使人们努力工作的极其重要的激励，想要提高员工的工作积极性的企业应该充分重视这一点。
摩托罗拉在制定“论功定酬”的薪金原则时，确定了一个公正的评估体系。按照这个评估体系，摩托罗拉对员工进行了公平、公开、公正的绩效考核。
格力公司的工资制度与众不同，但同样体现了论功定酬的原则。在格力公司，一线工人收入高于普通白领。这还不算，每年还要请全厂的工人与职员外出旅游。格力公司认为，蓝领工人是质量控制的关键人物。基于这种认识，格力公司特别注重增强蓝领工人的荣誉感。每年来到格力的大学生必须在车间装配线上工作三个月干活，这就使得他们对蓝领工人的实际工作状况有一个切身的体会。
联想提倡“以业绩为导向”，这其实也是注重业绩的一种薪酬制度。联想公司不重学历重能力，不重资历重业绩。联想的组织结构分为四个层次：公司层；部门层；经理层；员工层。联想大的事业部有300多员工，其薪酬制度就是按照个人对企业的贡献来决定。经理所承担的责、权、利与普通员工相比有极大差异，收入高些也是理所当然的。
（3）人职不匹配
（4）扭曲的企业文化
（5）没有员工的职业生涯规划
（6）工作压力
案例:百度裁员与企业忠诚度
2006年7月10日，百度做出了该公司成立以来的首次裁员活动，牺牲者是该公司企业软件事业部的40多名员工。
都说百度搜索的速度快，没想到百度裁员的速度更快，快得毫无征兆。从通知开会到宣布裁员结果，再到办理裁员交接手续，一共只有4个小时。如此快速的裁员，将百度一下子推到了各种声音汇集的焦点，当然，绝大部分声音不是对百度利好的声音。
由于百度被裁员工与人力资源部的对话录音被曝光，一些细节得以披露，百度立刻身陷“侮辱员工”这一道德漩涡。在网上流传的对话中，一名月薪7000元的销售经理被要求接受月薪只有600元的技术支持职位，否则将被公司裁掉。这一看似有些荒唐的事情，怎么也不该发生在百度身上。要知道，百度可是“2005CCTV中国年度最佳雇主”之一，“2006最佳雇主新上榜企业奖”的获得者。
从月薪7000元到600元，对一个员工的“定价”存在如此巨大的落差，只会让我们得出两种可能的判断：要么是百度人力资源的水平太低，当初看走了眼；要么就是百度故意摆出一个不可能被人接受的合同，从而找借口逼迫对方被裁。虽然百度方面一再辩解，声称此次裁员属于正常调整，但这种很不仗义的做法的确有“侮辱员工”之嫌。此时此刻，大批的网民和百度的一些员工早已将百度与“人走茶凉”、“过河拆桥”、“兔死狗烹”、“鸟尽弓藏”这些贬义词联系在一起，百度的声誉已经降到了历史低点。
3、国家层面
（1）法制不健全
（2）人事制度改革
（3）政府官员绩效评价制度
绩效管理与绩效考评
(一)绩效考评概念。指一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，即对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定组织中员工的工作目标完成情况、员工的工作职责履行程度、员工的发展情况等等，并将上述评定结果反馈给员工的过程。
(二)绩效管理概念。就是为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析、评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。
(三)绩效考评与绩效管理的关系
1、区别
绩效管理是一个完整的系统，绩效考评是绩效管理的核心内容
绩效管理是一个完整的管理过程，而绩效考评只是其中的一个局部环节，是一个阶
段性的总结
绩效管理具有前瞻性，绩效考评只是回顾过去的某一阶段成果
绩效管理既是手段又是方法，而绩效考评只是一种手段
绩效管理注重能力的培养，而绩效考评则只注重成绩的大小
绩效管理注重事先的信息沟通和绩效提高，而绩效考评则偏重事后的评价
2、联系
绩效考评是绩效管理的支撑点和核心内容，为绩效管理的运行与实施提供前提和依
据
绩效考评还从微观上体现了绩效管理的目标和要求，并为组织绩效管理的开展提供
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