员工离职原因分析由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“员工离职原因分析及对”。
优秀员工不顾我们的挽留，翩然而去；潜力员工不顾我们的期待，悄然远去；甚至重点培养的员工，也不顾我们的重托，撒手而去，留给HR们无尽的懊恼和叹息。
那么，究竟是什么原因迫使我们的优秀员工扔下我们撒手而去呢？
一、外因
1、求职高峰期诱使员工离职。每年春节后的前两三月，即是员工求职的高峰期，一年过去，企业要发展，人员要调整。于是很多企业都集中在此时大量补充人员，因此，人员需求量较大，求职者在此时也更容易找到合适的工作。大量的求职机会将会诱使员工勇敢地选择跳槽。
2、企业互挖墙脚唆使员工离职。很多企业，为了使自己在新的一年中有更好的发展，在春节前即开始着手挖同行或其它企业的墙脚，而员工一般在春节前不会离职，因为还有年终分红要拿，“不拿白不拿，拿了不白拿”，春节后，年终奖在手，一旦有更好的企业向他们抛来橄榄枝，就会无所顾忌地选择跳槽。
二、内因
影响员工流动的内在因素是多种多样的，也是日积月累的，重点归纳为以下几条：
1、企业文化影响。企业是否有好的企业文化，是否有好的文化氛围，在一定程度上反映出该企业的影响力。没有影响力的企业很难有号召力，而没有号召力的企业，自然也不会有强的凝聚力。在世界名企诸如通用、微软等，每一家企业都有它独特的企业文化。而国内众多优秀企业也同样如此，比如说海尔文化、万科文化，它们都成为了求职者趋之若既的品牌文化。
2、企业发展前景。一个优秀的或渴望发展的员工，对企业的发展前景十分关注。只有企业发展了，员工才会有发展，企业前景暗淡，员工看不到前进的方向，就会对企业失去信心，而对企业没有信心的员工，选择离职当是迟早的事了。
3、企业薪酬水平。在面试时，众多的求职者在谈到择业标准时基本上都会谈到三点：a、工作开心；b、大的发展空间；c、好的薪酬待遇。
可见，不管你承认与否，薪酬水平已经成为影响求职者择业的重要因素之一。每到年底，企业要总结，员工也要总结；企业要盘点收获，员工也要盘点收获。从马洛斯的需求层次论也将生存需求排在了首位。所以，企业只有具备了有竞争力的薪酬水平，才可能有效地留住员工。
实际上，影响员工流动的因素是多种多样的，外因相对次要，也能很好地得以解决，而真正影响员工流动的关键因素还是内因，只有解决好了内因，才能有效防止和解决员工流动问题。
一、创建核心企业文化，营造好的文化氛围
一种优秀的企业文化，它不是一天两天都能建立起来的，它需要集众家之所长，日积月累，再从中提炼，独树一帜，这样营建的企业文化才是经得起考验的，也才是有价值的。
二、给员工一个发展的空间和提升的平台
较大的发展空间，给员工以希望，给员工以动力。没有希望，看不到前景的企业，是无论如何也激不起员工的工作热情的，这样的企业也不可能让员工安心留在公司工作。要给员工提供较大的发展空间和提升的平台，可以从以下几方面着手：
1、建立完善的竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗。
2、对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时，不妨对员工辅以平级轮岗，用新的岗位，新的工作，新的挑战，激起员工的工作热情。
3、给员工提供足够多的培训机会。
三、企业领导塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平
毋庸置疑，领导人的管理水平的高低，在很大程度上左右着公司的发展。同样，领导人的人格魅力及管理风格，也在很大程度上影响着员工的工作积极性及团队的稳定性。中消研与企业员工接触交流较多，总结一下，大致有以下几条：
1、用人不疑、疑人不用。
2、别说员工的不是，尤其是在背后。
3、别轻言承诺，但一旦承诺，风雨不改。
4、敢于承担责任，更敢于为员工承担责任。
5、记住，员工是对的，员工没做好不是员工不优秀，而是我没给员工足够的支持。
6、对将要离职的员工，别对他另眼相看，别把他当小偷。
四、提供有竞争力的薪酬水平
1、首先，调查清楚同行薪酬水平。
2、对骨干员工或重要岗位员工，要舍得付高薪。
3、奖惩分明、重奖重罚。
五、强化对离职后的员工管理
1、把离职后的员工也当成一种财富、一种资源。
2、员工离职后，常打打电话，欢迎他常回家看看。
3、别说“好马不吃回头草”。
三、实例分析
三年前我进入一家AUDITING FIRM，BIG FIVE之一。同时进入公司的有约60人，均分入4个部门。我进入的是DEPB，由于业务扩大，从原来的DEPA分离出来，原部分保留为DEPA。
当时DEPA 和 DEP B 规模相同，简单描述如下：高级经理1人（部门经理），经理5~6人，SENIOR SATFF10人，JUNIOR STAFF22人。
三年后，业务继续扩大，而在1999~2000忙季过后，DEPA只剩下高级经理2人（部门经理1人），经理B人，SENIOR STAFF6人，JUNIOR STAFFA5人，由于人力匮乏，不得不与DEPB重新合并成GROUP1。
而DEPB有高级经理2人（部门经理1人），经理6人，SENIOR STAFF A0人，JUNIOR STAFF A5人。尤其与我同期进入公司的，目前尚留在公司的（级别应为SUPERVISOR SENIORSTAFF中的较高级，每年递升一级，由最初级别至此需3年），DEPA剩3人，DEPB有9人。
问题：两个组织的员工流失率出现如此大的差异，哪些因素在起作用？
1、两个组织有先天的不同吗？
各自作为承担相同性质业务的4个部门之一，公司对这两个部门有着完全相同的目标要求，DEPA 和DEPB具有近似的组织结构（包括管理层）、人力资源和工作内容。同时，公司具有成熟的组织理念和管理风格，各个部门被要求作为一个完全的接受者，须承袭公司的整体风格。
DEPA和DEPB仅承担任务目标。而员工的薪金及福利、培训、后勤保障均由公司负责，除了由各部门决定员工职位升迁（一般每年一次，而且员工职位升迁各部门比例基本相同）以外，员工物质所得基本与各部门没有关系。换言之，DEPA 和DEPB作为正式组织的各种要素是完全相同的。
员工基本也是同质的。我们将议论的目标锁定在前面提及的这一批SUPERVISOR。当时新进员工分部门时采用的是随机的方法，基本上两部门的员工均是新鲜出炉的大学生，有着基本相同的教育背景、业务水平和综合素质。
至此可知，这两个组织在设计层面上完全相同，非制度因素导致了两个组织的不同结局。（比较而言，国营企业的累累沉疴则可以完全认为是制度因素。对国营企业管理种种不值得讨论。）我们可以设想由于人的因素导致了组织运行的偏差。
以下部分试图探讨这些人的原因。这些原因可能并不绝对构成是因。
2、部门经理对组织的影响
DEPB的部门经理为人谦和宽容，做事实际，业务水平较高，颇受员工拥戴。各级经理和STAFF均能
自由与之交流，包括工作与生活，甚至以一种比较随便的态度。这在等级比较严格的专业公司殊为难得。而DEPA的部门经理只操英语，一定程度上妨碍了更深的交流。此人性情殊于常人，脾气难以琢磨，难以被STAFF认同。DEPA始终难以养成统一的风格，处在比较尴尬的境地。概括言之，这个部门气氛沉闷，各级经理和STAFF日常处事小心谨慎。
由于领导者的个性原因，领导方式不同，影响了各组织的风格养成。DEPA压抑的气氛，会促使员工产生离开这个部门的想法。
3、工作内容对组织的影响
DEPA的客户基本属于国际大客户，诸如MOTOROLA，SIMENS，NESTLE等。对于是JUNIOR STAFF而言，其所参与的工作简单、重复，员工业务水平难以得到提高。而且这种工作年复一年重复，不太会发生新的变化。这一定程度上压制了员工求新、求变化、求成长、求成就感的心理需求。
而DEPB的客户群主要是一些小型JV，银行和上市公司，客户类型在几个部门中是最多的，新客户每年在增加。对这些客户提供专业服务比较具有挑战性，在工作过程中员工获益多多，业务水平提高较快，有利个人成长，工作的完成带来的成就感比较高。
对于整个公司而言，DEPA的工作处于守成的态势，DEPB的工作处于创业的态势。两种不同态势对工作中的年轻人心理影响不同，守成一方容易产生不能满足而厌倦而离去的想法。
4、几个小集体对组织的影响
DEP B中存在几个比较重要的非正式组织。其中一个形成于新员工培训，在工作中又得到成员补充，包括两位经理和本文讨论对象中的多人（约6~8人，占新进员工的1/B）。这个小集体主要因谈得来而形成，日常的“非正式组织”活动也仅表现为一起吃工作餐，偶尔工作之余聚聚会，打打球。然这群人特色比较明显。其成员个性鲜明，为人正直，比较具有亲和力，业务能力相对强，工作角色（所承担的某专业方向工作）比较重要，在DEP B中影响力颇大。而且这个小集体中愿意扎根于北京（我们公司大多辞职的人是出国读书）的较多，以生活中的乐趣为重，在北京生活的满意度比较高，形成共同的感受：“在北京这样生活也不赖”。一定程度抵销了这个小集体中某些人出国读书的心理倾向。又由于很具开放性，很大程度上也影响了非组织中的本部门其他人员（工作关系）。
这个小集体塑造了DEP B的风格。
这里还要讲到一个特殊的人。他处于这个小集体的核心，特殊所在好似顽童侠客。这个人从不回避工作中的冲突，而且总是以激烈的方式解决。在他身上发生了一些工作中的冲突事件（针对工作中的上下级关系），而事实上他又颇受各经理器重。一定程度上他成了某一类代言人：STAFF对抗经理对抗某些不合理的陈规陋习以获取STAFF和经理之间的心理均势。在这种等级森严的公司下对上的斗争成功往往给人较大心理安慰，有利于和谐气氛的培养。这一点我认为比较重要。
而在DEPA中我们没有看到这样明显的非正式组织。
5、个人行为的诱导效应
我们公司离职的员工70%以上是为了出国读MBA或其他经济类专业。然对于新进员工来说，可以区分为三类：从进公司就铁心出国的(公司暂为栖身之地)；出国是一种选择的；不准备出国的。公司给予员工的满意程度很大程度影响了第二种人的选择，这是我们在二、三、四点中所讲到的。
而第一种人也给第二种人较大影响，更大是第二种人对第二种人的影响。
DEPA中铁心出国的人有三个人，已出；DEPB中有两人，已出。但是DEPA中第二种人群体较大，在其中第一个得以出国之后的很短时间之内，连续发生三人辞职为出国做准备。
DEPB中第二种人目前尚无一人得以成行。
我认为某些组织成员的行为对其他人有重要的诱导作用。
6、几点想法
作为一个管理者，要重视组织成员心理的变化。为平常之，为和谐之，应尝试做到如下几点：
让一个组织的生活如同河流，保持流动和变化，可不时投进几块石头，让他出现波纹。至少不能出现一团死水，比如夫妻的生活，平淡的日子要常出新意；
要常做管道清理工的工作，保持沟通渠道的畅通，而且让员工确信意见能达到终端；精神的宽容，精神的自由；
认识到非正式组织不仅仅是存在，而且是半壁河山，譬如私营经济之于社会主义市场经济。
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