自考行政管理学专科人力资源管理概论由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“行政管理学自考”。
人力资源管理(A)人力资源(B)
1.在管理活动中，如果劳动成果大于劳动耗费，则具有正效益；如果等于，则为零效益；小于，就负效益。
2.B的内涵至少包括劳动者的体质,智力,知识,经验,技能等
3.{论述}A经历的发展阶段和各阶段的特征 一.人事管理阶段:职责范围狭窄;与组织目标联系不紧密;在企业中的地位不高;二.A阶段:企业首席执行官开始关注,重视有关人的管理工作,并由副总裁的领导主管这方面的工作;企业对有关人员和管理方面的投资大幅度增长;对人事工作者的资历和能力要求越来越高,其待遇也有较大改善,人事主管在组织层由较大发言权;企业更加重视各级管理员和员工的培训教育工作.三.战略性A阶段:开始’以人为中心, 人本主义管理,人是企业最宝贵的财富.4.人力资本:体现人身上的技能和生产知识的存量,是后天投资所形成的劳动者所拥有的知识/技能和健康的总和,反映劳动质的差别.5.人力资本包括:一 正规学校教育,二 职业培训;三 医疗保健;四 企业以外的组织为成年人举办的学习项目;五 迁移及其成本.6.A与2人事管理的区别:一,2将事作为重心,把人降格为’执行指令的机器’,着眼于为人找位,为事分配;A则将人为重心,把人作为第一资源.二, 2将人是为组织的财产,拥有而不重开发;A将人作为劳动者自身的财富.三, 2的主体是行政部门;A的主体则是市场运行的主体.四, 2从事日常的事务性工作,A部门被纳入决策层.五,A运动了当代社会/心理/管理/经济/技术 学等最新成果,管理系统化,规范化,标准化,管理手段的现代化.7.A的核心概念是管理的成本收益.8.B的特点:自有性/生物性/时效性/创造性/能动性/连续性
第三章,企业战略与B战略的规划
1.{简答}企业处于成长阶段,A的特点和核心战略:特点:一,企业对B数量的需求不断增长,二 ,企业对员工素质有更高的要求.三, 需要有更为效率的规范化管理来促进企业发展.战略:一,进行B需要预测,制定B规划,确保发展对B数和量的需求.二, 完善培训,考评和薪酬机制,充分调动全员是工作激情,加速企业发展;三, 建立规划的A体系,使A工作逐步走上法制化的轨道.2.{简答}(制定)B战略规划的主要程序/阶段有:一,信息收集/整理.二,确定规划期限阶段,三,预测供给与需求阶段,四,反馈调整阶段.3.企业战略分为:一,低成本战略;二,差异化战略;三,专一化战略
4.{论述}制定和实施B战略规划的意义:一,B规划是企业战略总规划的核心要件;二,B规划是组织管理的重要依据;三,B规划对合理利用B,提高企业劳动效率,降低人工成本,增加企业经济效益有重要作用.四, B规划有助于发挥B个体的能力,满足员工的发展要求,调动积极性.5.{论述}基于战略的B规划模型:1,认识组织目标和战略规划.2,认识组织目标对B活动的影响.3,编制组织反战对B的需求清单.4,分析组织内部B供给的可能性,5,分析..外部....6,编制符合B需求清单的B供给计划,7,制定B规划的实施细则和控制体系.8,实施B规划并对其进行跟踪控制.9,采取纠偏措施和重新审视组织目标和规划.6.A的外部环境:1.政策环境.2,劳动力市场环境.3,地域因素.7.B规划按其期限长短 划分:1,长期规划(5年以上);2,中期..(3~5);3,短期..(1左右)
8.组织的B供需可能4情况:1.供需平衡;2, 供大于需3,供小于需;4,结构性失调 即类别的过剩或缺少.9.B供求平衡是企业B规划的目的.10.{简答}A业务外包的优势:1,能使组织八资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动;2,有效降低和控制企业的营运成本,舒缓资金压力,实现高效运作;3,降低企业的风险;4,适用于各个不同发展阶段的企业;5,能帮助企业建立完善的A制度;6,有助于企业留住优秀员工,11.A业务外包存在风险:1，收费标准问题;2，专业咨询公司的规范经营和专业化问题;3，安全问题;4，员工的利益如何保障问题;5，可控性问题.第四章组织发展与职位设计(主要选择)
1.从4方面理解组织的内涵:1,组织是一个社会实体;2，~具有确定目标;3，~具有精心设计的结构和协调作用;4，~与外部环境紧密联系.2．职位设计应符合4个基本原则:1，因事设岗原则;2，规范化~;3，系统化~;4,最低数量~.3.职位设计的主要内容:工作内容工作职责和工作关系.4.组织发展包含的3方面内容:组织方面;技术~;个人与群体~.5.’四化’趋势:1.扁平化;2.小型化;3,弹性化;4，虚拟化
6.职位设计的形式:1，职位换轮;2工作扩大化;3工作丰富化;4以员工为中心的工作再设计
第五章 员工选聘与面试
1.{简答}对招聘者素质的基本要求:1，良好的个人品质与修养’2,具备各方面的能力(表达,观察,协调,自我认知);3，广阔的知识面和相应的技术要求.2．招聘工作一般包括5大部分:招聘决策;人员招募;人员筛选;人员录用和招聘评估.3.{论述}招聘策划的设计与选择:1,拟招聘人数的确定;2，招聘标准;3，招聘经费预算,设置招聘标准可以将资格要求分为两类:必备条件和择优条件.招聘地点选择的原则:1，全国乃至世界范围招聘组织所需的高级管理人才或专家教授;2，在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人;3，在招聘单位所在地区招聘一般工作人员和技术工人.4．职位公告:是公司向员工通报组织内部现有职位空缺的一种方式.5.校园招聘优点:1大学校园是高素质人员比较集中的地方,是专业人员和技术人员的重要来源;2，招聘录用的手续相对简单;3，毕业生充满活力,富有热情,可索性强.缺点:1，毕业生有舵多手准备;2，缺乏经验;3，在工作配合,制度管理执行方面有欠缺;4，流动率高;5，招聘成本高,时间花费多.6.{简答}外部招聘的优点:1，有利于平息和缓解内部竞争的紧张关系;2,能为组织带来新活力;3，可通过它来树立良好形象;4，可回避涟漪效应产生的不良反应.缺点:1,外聘人员不熟悉组织情况;2,组织对应聘者的情况缺乏深入了解;3，对内部员工的积极性造成打击;4，招聘成本高.7.简述录用人员评估指标有:1,录用比=录用人数/应聘人数*100%;2，招聘完成;3，应聘比;4，录用成功比.8.招聘的原则:1，公开公平;2,竞争/全面;3，能级/择优;4，低成本/高效率.9.招聘策略包括地点策略,招聘时间~,~渠道与方法的选择和组织宣传策略.10.内部招聘的途径主要有4种:内部提升,内部调动,工作轮换和返聘,外部:招聘广告,校园,人才中介机构,网络.第七章职业生涯设计(C)与管理(D)
1.C涉及员工本身(主要责任);上级主管;组织.2.C对个人的作用:1，帮助确定职业发展目标;2，鞭策个人工作;3，引导员工发挥潜能;4，评估工作成绩.3.C对企业的作用:1,保证企业未来人才的需要;2，使企业留住人才;3，使企业B得到开发.4.员工自我的D:1，增强职业敏感性;2，提高学习能力,防止技能老化;3，维持个人的工作与家庭的平衡.5.D基本流程:1，员工自我评估;2，组织员工的评估;3，职业信息的传递;4，职业咨询与指导;5，员工职业发展设计.6.萨珀的职业发展理论吧整个人生分为5阶段:成长阶段,探索阶段,立业与发展阶段,维持阶段和衰退阶段.2的特点:个人在探索性地选择自己的职业,试图通过变动不同的工作而选定自己一生将从事的职业;3的特点:个人在职业生涯仲主要关心的是工作中成长,发展或晋升;4的特点:部分人也可能做出新的职业选择,从新调整;5的特点:准备退休,且发展新角色.7.简述易变性职业生涯与传统职业生涯的区别:前目标是心理成就感,后目标是加薪和晋升;前理论认为员工具有动态学习能力,它的主特征是 无界性,而后方式是一种线形的等级机构.8.论述职业生涯不同阶段的开发策略:1,职业准备阶段的开发策略;…与6.的后四阶段一样
9.职业生涯目标的设定是职业生涯规划的核心.10.沙因的职业锥体表现了机构内部的三种发展途径:垂直的,内向的和水平的.11.什是’玻璃天花板效应,分析形成此现象的原因:也被叫职业生涯高原,是员工不大可能得到晋升,尽管发展通道和更高层次职位清晰可见,但在职务晋升似乎被一层玻璃挡住.原因:1,缺少培训;2，低成就需求;3，不公平的工资制度或工资提升不满;4，岗位职责不清;5。缺少发展机会而造成的职业成长过慢.~效应表现为三个状态:结构性停滞,满足型~;生活型~.12.C设计的步骤:1确定人生目标;2自我评价;3职业生涯机会评估;4职业的选择;5职业生涯路线的选
择;6设定职业生涯目标;7制定行动计划与措施;8评估与回馈.第八章员工培训与发展
1．为什么要进行员工培训与开发:1，来自内部劳动力市场理论的依据;2，企业增强自身竞争优势的需求.2.企业开发员工培训应坚持的6大原则:战略原则;长期性原则;按需施教一致原则;投入产出原则;培训方式和方法多样性原则;全员培训与重点培训相结合.3.简述企业制定培训计划主要内容:1，选定培训对象;2，遴选培训者;3，设计培训流程;4，选择培训形式和方法;5，培训时机选择.4.培训效果层次分析的主要内容:1，反应层面评估;2，学习层面评估;3，行为层面评估;,4效果层面的评估.5.员工培训系统建立的主要步骤:1，培训需求分析;2，制定培训计划;3，培训效果评估.6.培训成果转化的影响因素:1，受训者特点(培训水平/文化水平/基本技能);2，工作氛围(管理者支持/学习氛围/学习型组织)
7.培训方法的选择:一,依目标而定;二,视条件而变:1.学员构成;2.工作可离度;3.工作压力.8.柯克帕特里克从评估的深度和难度将培训效果分为4个递进的层次:反应层面,学习~,行为~,效果~.9.激励的五个基本特征:系统性/易逝性/社会性/信用性/有限性
第九章员工激励类型与模式
1.影响员工激励因素主要包括:成就对工作成绩的承认,工作本身的吸引力/责任/价值感/事业发展和前途.2.影响员工激励效果的因素:一.企业外部环境:1.经济发展水平;2.传统文化;3.社会环境.二.企业内部环境:1.管理方式;2.领导方式;三.个体因素:1.收入水平;2.受教育程度;3.年龄与工龄;4.性格特征;5.个人价值观.3.奖罚的最佳结合点:1.奖励和惩罚相结合;2,以奖为主,以罚为辅;3，奖惩适度.4.做好团队激励的主要内容:1，给团队(T)制定清晰地目标;2，评定T等级,提高T地位;3，肯定T的成就,及时提高T成就感;4，培养良好的T文化,搞好团队精神建设;5,在T内部尽量多发展活动,以增加T的凝聚力;6，增加对T内部成员的激励;7，了解T成员的需求.5.提高企业文化有效性的基本措施:1，从个人愿景到共同愿景;2，把握方向,所造整体形象;3，使命宣言与使命感;4，发展核心价值观,融入组织理念.6.中小企业激励模式构建(论述 中小企业员工激励的难点与措施):
难点:1，由于~规模小,财力有限,使其难以以高新高福利激励员工;2，~缺乏一个系统的完善的激励人才管理体系;3，~的地域性强,容易形成排外的企业氛围;4，~缺乏良好的企业文化.激励措施:1，~的薪酬制度,”底薪+奖金”;2，运用职位,机会和培训激励;3，运用股权激励;4，运用企业文化激励.7.企业发展阶段与员工激励模式:1，初创阶段的激励模式选择:以短期激励为主,实行年薪制;2，衰退阶段的激励体系:为员工创新提供必要的条件个激励方案.8.系型的激励技巧(选择题):1，对员工的私人生活表示兴趣,与他们对话,注意沟通技巧,使他们感受到尊重;2，由于缺乏责任心,应承诺为他们负一定的责任;3，给员工几乎,充分地和他人分享感受;4，把系视为团体的利益来建设,将受到的欢迎;5，安排工作时强调重要性.9.智力型的激励技巧(选择):1，肯定员工的思考能力,对他们的分析表示兴趣;2，提醒他们完成目标,别过高追求完美;3，避免直接批评;4，多表达诚意;5，动的和他们一样多的事实和数据;6，别指望说服他们,除非想法一致;7，赞美他们的发现,少泼冷水.10.员工激励的根本出发点在哪?员工激励的手段有哪些?出发点是了解员工的需要,针对其需求制定相应的激励措施.手段:奖励,惩罚,工作环境激励,晋升,培训,授权,文化,动态激励.11.激励理论概论:需要层面理论,双因素理论,ERG理论,期望理论,激励需要理论,公平理论,第十章 绩效考评(K)与绩效管理(G)
1，沟通方式可分为再正式沟通和非正式沟通.2.顺利实施绩效沟通的技巧:1，倾听技巧;2，反馈技巧.3.绩效沟通的主要内容:1，工作目标和任务;2，工作评估;3，要求和期望.4.K系统的设计原则:1，K制度化原则;2，责任与权力相结合的原则;3，客观公正~~;4，公开~;5,沟通~;6，效益~.5.K系统的操作流程:1，制定计划;2，考评前的技术准备;3，收集数据/资料和信息;4，K的实施;5，绩效改进.6.改善K的主要措施:1，组织结构及岗位工作分析;2，业务流程与关键成功因素;3，加强绩效面谈和反馈;4，员工绩效改进辅导.7.K结果的运用：1，选拔与招聘;2，B开发与培训;3，报酬方案的设计与调整;4，协调处理内部员工关系;5,认识和调动员工潜能.8.中小型企业的考评:(1)中小型企业K的特点:管理灵活,岗位划分不明确,工作职责变动较大.(2)~~K的内容:1，工作总结;2,员工自我评价;3分类考评;4考评沟通
9.工作的安全性和规范性属于一般人员的考评模式.10.沟通和协调能力属于中层管理人员的考评.第十一章薪酬(X)设计与薪酬管理
1.目前X体系存在的主要问题:1，对X功能的错误定位;2，X管理与企业战略,文化及A系统脱节;3，X结构零散,基本X的决定基础混乱;4,X系统的激励手段单一种结果,激励效果较差;5，X管理过程不透明,沟通不足.2.X总额确定的影响因素:组织支付能力的平衡;2，员工基本生活费用的衡量;3，一般市场行情.3.战略X的设计与制定的步骤:1，评估薪酬的意义和目的;2，开发X战略,使之同企业经营战略和环境相匹配;3，实施X战略;4，对X战略和经营战略匹配进行再评价.4.实施职位X的前提条件:1，职位内容是否已经明确化;2，职位的内容是否基本稳定,在短期内不会有大的变动;3，是否具有按个人能力安排职务或工作岗位的机制;4，企业中是否存在相对较多的职级;5，企业X水平是否足够高.5.制定团队X面临的问题:1，团队X方案的适应对象的确定;2，对团队绩效进行评价和奖励方法的选定;3，团队队员个人以及团队之间X如何平衡;4，团队X方案的执行时机.6.全面X体系的主要内容:一.货币性X体系:1，固定X(基本工资/年度奖金/福利/津贴/在职消费);2可变X(股票增值权/受限股票/绩效奖励计划/虚拟股票);二.非货币性X体系.7.企业X决策的主要内容:一.X决定标准是指决定X高低的依据,岗位/技能/资历/绩效和市场转狂都可能是决定X的依据.1，基本岗位或技能;2，基本绩效或资历;3，基于个人绩效或团队绩效;4，给予公司绩效或部门绩效;5，定性或定量测量绩效;6，基于X高于或低于市场标准;二.X结构是指X的各个构成部分及其比重,通常指固定X和变动X/短期X和长期X/非经济X和经济X两两之间的比重.三.X制度管理是指制定和调整X制度的行为方式和决策标准,包括授权程度/员工参与方式/X内外导向性/X等级状况/X支付方式以及X制度的调整频繁等.8.建立职位X体系的基本步骤:1，职位分析;2职位评价;3,X调查;4,X定位;5,X结构设计;6，X体系的实施和修订.第十二章劳动关系与雇员流动
1.处理劳动关系的基本原则:1)要兼顾各方面利益2)要以协商为主解决争议;3)及时处理的原则;4)以法律为准绳;5)劳动争议以预防为主;6)明确管理责任.2.劳动合同的内容:1)劳动合同期限;2)工作内容;3)劳动保护和劳动条件4)劳动报酬;5)劳动纪律;6)劳动合同终止条件;7)违反劳动合同的责任.3.企业处理劳动争议纠纷的对策:1)强化劳动合同管理,规范劳动工用行为;2)依法制定内部规章制度;3)理顺劳动关系,全面深化国有企业改制.4.分析我国劳动争议产生的原因:1)宏观:劳动关系主体双方的具体经济利益差异性增加明显;劳动立法及劳动法的制定滞后且不配套;人的法制观念淡薄;我国劳动力供过于求;过去劳动关系中长期遗留问题的显性化.2)微观:一,企业层次:企业内部劳动规章制度不合理,不健全或不依照合理程序制定;企业法制观念淡薄,A人员缺少劳动争议管理方面的专业训练;企业改制和一些企业经营困难导致了劳动争议的产生;部分企业知法犯法.二,个人层次:贪图私利,钻企业政策空子的心理;法制观念~~;习惯观念制约.5.如何正确对待雇员流失:1)建立离职员工定期面谈制度;2)与离职员工保持长期稳定的联系;3)实施双向的价值交换和个性沟通;4)转变观念,真正式离职员工为企业的现实财富.总之,进行离职员工关系管理就是要将其纳入企业日常管理中来,予以高度重视,并采取行之有效的行动.6.阐述企业在处理雇员流失存在的问题:1)裁员的随时性很大;2)性别歧视现象严重;3)年龄…;4)裁员便标准模糊;5)员工出错一次就解雇;6)未依法履行报告程序;7)只裁员,不给予补偿;8)知法犯法裁员.7.企业的劳动关系有3个要素构成:主体/客体/内容.8.劳动争议处理的基本原则:1，调节和及时处理原则;2，合法~~;3，公正~.9.怠工成本包括:雇员X成本(工资和福利);管理成本;心理成本;其它成本等.第十三章A效益与发展趋势
1.A效益衡量的主要方法:1,审计法;2。分析法.2.知识经济具有特征:1)科学和技术的研究开发日益成为知识经济的重要基础;2)信息和通信技术在知识经济发展过程中处于中心地位;3)服务业扮演了重要角色;4)人力素质和技能成为实现知识经济的先决条件.3.硬性的管理方式:美国企业的管理模式是以制度/标准和诡诞等硬性因素为特点,以效率/速度和利润为出发点.4.日本的终身雇佣制是日本企业管理中最突出,也是最有争议的政策.5.企业内工会,终身雇佣制和年工序列制被认为是日本企业A的三大支柱.6.美国重视专家,日本重视通才.7.组织发展的变化:1网络化;2扁平化’3灵活化;4多元化.
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