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关于沈城某家银行人力资源分析的调查报告
之所以选中这家银行是因为这家银行“以人为本” 的企业文化经营理念吸引了我，这样的企业文化想必对人力资源的管理会更加的完善和明确。下面是我对该企业人力资源管理现状的分析和自己认为该行人力管理上的漏洞及其建议。
一、人力资源管理的现状及理念
1、“业绩第一”银行业较为特殊，甚至从招聘时开始，大多数银行就有了非常明显的指向：新进人员能带进多少客户资源？入行后又能为银行贡献多少业绩指标？这一动因让银行业的大多数企业，在进行员工绩效考评时，有了十分集中的倾向，那就是“业绩领先”。这个分行也不例外，尤其是当新的行长上任后更是把业绩作为衡量和考核员工能力的重要指标。
但员工在自身岗位中所表现出的很多软性的东西，并不能通过对业绩的单一考核得以体现。特别是金融行业对风险管控的要求较高，对人才和当地经济发展的贴近度的要求也很高，金融行业除了注重市场拓展以外，还要更重视内部管控。
2、招聘人才的“潜规则”每年根据业务的扩展需要，这家商业银行都会招收大量的新员工入行，人数大概在30人左右，但是我们很难通过正常的渠道看到他们的招聘信息，真正凭借自己学历和能力招收进来的应往届毕业生少之又少，比例占不到百分之二十，大部分都是通过找关系进来的，每一个新进员工的背后都隐藏着各种各样的故事，都有一张我们看不到的关系网交织在领导及其员工的身上，我们暂且不论这样进来的人能力大小，想必这样的人定也给该行带来不小的资金量，随之而来的是用人的不公平，“有关系的”的员工作为等价交换的产物在岗位分配上定是优先录用，因为银行业务不需要太多的专业技能，大都是熟练工种，所以高素质聘请来的人员体现不出太大的优越性，这也就给聘用自己的“心腹”有了可乘之机。
3、收入分配及绩效的管理有失公平该行采用的是国际通用的平衡积分卡系统。这套评估体系虽然十分专业，也非常细化，但却不太适合基层，操作效果也要大打折扣，且不能较好地体现对员工综合价值的关注。该行作为一家上市公司的分支机构最底层员工做着最为辛苦的工作，但却赚着最少的钱，虽说每位员工的工资年薪不低于10万，但是银行作为一个高收入企业，收入分配却有失公平，这样员工的积极性和其主观能动性定会受损。很多时候我们会发现老员工的积极性会大大低于新入行的员工，我想这是因为他们看透了现实情况吧，觉得干好和不好都是一样的，没有个是非标准。
二、对该企业人力资源管理及今后发展的几点建议
1、降低人为风险就要求人要德才兼备，而业绩只是结果，我们要找到一个综合的评价体系，来发现和承认更多在平凡岗位上兢兢业业工作的‘德才兼备’的人。”如果全部采用定量的考核办法，员工与企业的关联程度如何体现？如何承认员工所表现出的敬业度和责任心？考评员工和企业的关联度，而并非简单考评员工完成了多少存款和贷款。”单纯的业绩考评并不能对大多数员工做到公平，比如对于某些岗位可能看不到员工做了太多的业绩，但是他们非常忠诚，很少犯错，评估体系该如何对他们做到公平？再比如，是不是员工每天下班很晚就说明他很辛苦？有些岗位需要完成很多跨部门合作、与客户沟通等交流层面的工作，怎么去评价他们的表现？还有领导交代给员工任务后是不是很放心，这其中的信任度如何评价？为了更全面地找到这些关联指标，我们最开始做的工作是，怎样把员工在一个企业中所做的工作、所表现出的态度等一切有形和无形的东西，都收纳进我们的评估体系之中.2、采用“物质激励与精神激励相结合、即期激励与预期激励相结合”等多种激励机制，调动员工的创造性。企业应该拓宽招聘人员的范围，把真正有能力有利于企业发展的人才吸收进来，而不是单纯的把吸收存款来作为入司的唯一筹码。能够概括员工对于企业贡献的有4个维度，即辛苦度、规范度、贡献度和信任度。这4个颇为感性的词汇，概括了企业对员工在一个岗位上的工作负荷、掌握基本的规章制度和专业知识技能的程度、业绩指标完成情况，以及责任心、解决复杂问题的能力和企业对员工的信任程度等方面的全部内容。
3、建立一套完整、公平的绩效考核系统。调动员工积极性的一个重要指标就是收入的分配，一套公平按劳分配的绩效管理体系能够最大限度的挖掘员工的潜力，会让每一位员工尽其所能的开展工作，真正做到收入和付出的劳动成正比。最后让人力资源管理的定义来结束我此次的调查报告吧！人力资源管理.就是指运用现代化的科学方法.对与一定物力相结合的人力进行合理的培训.组织和调配.使人力.物力经常保持最佳比例.同时对人的思想.心理和行为进行恰当的诱导.控制和协调.充分发挥人的主观能动性.使人尽其才.事得其人.人事相宜.以实现组织目标.
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