营销三思：思危思变思退由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“百思买市场营销案例”。
营销三思：思危思变思退
作者：EVELINE CHEN 来源：原创 发表时间：2007-04-03 人气数：12853 评论数：37 收藏数：23
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做官有三思：思危、思退、思变——知道有危险就躲开危险，叫思危；躲到人家都不再注意你的地方，叫思退；退下来就有机会，再慢慢看，慢慢想，以前哪里错了，往后该怎么改，叫思变。
做市场也有三思——知道环境瞬时改变，竞争对手辈出，就叫思危；放弃不适时的营销策略甚至产品，就叫思退；退回来，思考以前哪里不合时宜了，往后怎么改，就叫思变。只不过，思危、思退、思变的过程越快，胜算就越大，获得的利益就越多。
思危
带领TCL手机迈向辉煌的万明坚，却没能使TCL手机在群星闪耀中永葆光彩。TCL 移动新上任的总裁袁信成，对现已转投长虹麾下的万明坚做了如下评价：“万明坚付出了艰辛的努力，但确实在经营上有一些失误，对形势估计过于乐观，没及时跟上市场变化的节奏。”
袁信成的评价是中肯的。在手机从黑白屏向彩屏及多媒体过渡的大潮中，万明坚没有适时推出迎合市场需要的新产品。
在成为国虹移动总裁后，万明坚延用了几年前帮助TCL手机崛起的利器——厂家直供大型卖场的混合渠道模式。他约见了中域总裁李建明，希望向其直供手机；对渠道商采取种种优厚条件：利润空间远高于一线品牌，用地包（即“地市级代理制）、终端买断等增加其利益。
方式堪称经典，但市场环境却已经发生了变化：国际品牌已建立起完善的营销渠道及遍布高中低各价位的产品，手机的主要竞争重新回归到技术与品质的竞争，众多国产品牌的倒下造成负面影响„„万明坚的营销策略本身并没有错，错的是没有很好地把握住机会和威胁。
思变
外部不确定的环境虽不能为人所左右，但可以利用。几年前，中国国产手机的崛起让诺基亚、摩托罗拉等国际品牌措手不及，诺基亚中国区总裁何庆源说那是一段很痛苦的日子。
痛定思痛后，诺基亚认识到中国市场完全不同于欧美市场，欧美惯有的运营商订制在完全开放的中国市场不再奏效。因此，诺基亚任命了新的副总裁负责销售并制定一套渗透性更强的本土渠道方案。
这套方案的具体内容是：从一家国家级总代理，到发展省级代理、专卖店、直销店等多种销售模式和渠道，并开始向三四级县市推进，建立起与国产手机相匹敌的销售网络。此举帮助诺基亚于同一时间内在中国市场上销售800款遍布高中低价位的手机。
诺基亚不仅以本土化方案适应市场环境的变化，占领市场；还从变化的环境中寻找机会，引领市场。2004年初，当其他品牌还在钻研拍照手机时，多媒体已成为诺基亚独立的业务部门。诺基亚希望拍照、视频、音乐等多媒体业务成为新的增长点的同时，也扩大与相关领域的横向合作，进而拓展新渠道。这一业务，为诺基亚在引领市场发展时打下了坚实基础。
思退
在谈到诺基亚新产品如何赢得消费者的秘诀时，何庆源说：“不受消费者欢迎的新产品，若是产品本身有问题，我们会把这个产品取消；若是产品涉及到公司整体的发展方向，我们就会看能否用新技术对它进行改进、添加新功能，把更适合用户的产品推出来，去引导行业发展。”
如果万明坚也知道适时而退，或许就不会有今天长虹“美人迟暮”的说法。与几年前，“韩国第一美女”金喜善代言TCL手机如出一辙，转会长虹的万明坚希冀凭借“台湾第一美女”林志玲的莞尔一笑为新东家带来销量。但现实是残酷的，市场对“美女代言”的模式已经产生了审美疲劳。虽然美女笑容依旧，但国虹手机却没能再现TCL当年的热门。当产品或营销策略不再能迎合市场的新口味时，斩钉截铁的放弃，应该是最有效，也是最节约成本的作法。
营销大师菲利浦·科特勒在总结了系列成功企业的案例后曾说：这些公司认识到，营销环境一直不断地创造新的机会和涌现威胁，持续地监视和适应环境对它们的命运至关重要。这也是诺基亚在中国市场保持领先地位的关键所在。这家外国公司，在领悟中国式的智慧——思危、思退、思变时，却比一些本土的中国公司表现得更好。1.做官有三思：思危、思退、思变——知道有危险就躲开危险，叫思危；躲到人家都不再注意你的地方，叫思退；退下来就有机会，再慢慢看，慢慢想，以前哪里错了，往后该怎么改，叫思变。
2.做市场也有三思——知道环境瞬时改变，竞争对手辈出，就叫思危；放弃不适时的营销策略甚至产品，就叫思退；退回来，思考以前哪里不合时宜了，往后怎么改，就叫思变。只不过，思危、思退、思变的过程越快，胜算就越大，获得的利益就越多。
3.思危：取居安思危之意。
如履薄冰的概念已经成为众多知名企业、知名人士的指导思想。
顺境中，我们大多会有些骄傲自满的情绪，眼前的成绩会掩饰一些事实的真相，几句溢美之词也会使我们产生眩晕，从而忘记了身边潜在的危机，工作潜在的漏洞和事业潜在的艰难。危机感是任何时候都需要的，在动态的社会范畴中，任何事情不可能一成不变。变化中，一切秩序都将重新规划框架，基础一旦有了重新定位，我们从前的标准也就会发生变化。无论眼前有多风光，始终要动态地看待事情，要平和地看待荣誉与成绩，这样才能时刻保持头脑的清醒和对事业高度的新认知。
思退：是退一步海阔天空，不是退而求其次。
退是门很深奥的学问，说实话，笔者不见得能说得清楚。
凡知退者，均是能够看清世事的人，退是种策略，也是种胸怀。懂得退的人才能有进的机会，这和舍得是一个道理。在企业范畴中，退应该是这样的意思。自身能够理解退给自己带来的益处，走下神坛后还能保持原有的心态，不因外部环境和身份发生变化而让自己变得无法开展工作，并清醒地认识到退所保有的大局观，懂得体恤大局，才能实现价值。无论在任何境地中，要把退当作解决问题的办法或是权衡利弊的手段，退的时候要想到进，并不是一味地放任下去而演变成为一种没落，成为一种炫耀的资本。
思变：变则通、通则久。
在企业中这应该是一种创新精神，也是人适应环境的一种潜在能力。
懂得变化是件好事，只是切忌频繁。变要先从自身开始，求变是每个人应该学会的生活技能，也是一个人看待事物的观点。在确定立场的同时，我们需要更多的变化，这样工作才不会乏味，事业才能够有新契机，这便是我们所说的变则通。流水不腐、户枢不蠹，不停的变化会让一切通畅起来，也会使得在固定范畴内的事情保持新鲜状态，这新鲜便是长久的保证。变化的力量自是无穷，关键是要拿捏好尺度，这是一种未雨绸缪的能力，就是在强调对事情要有个预盼，不要等到非变不可再寻求办法，思路不清的时候变化很有可能会向不正确的方向发展。
无论作何解释，思应该是一种很主动的自我意识，放大来讲是一种责任心态，要思的东西也不止是上面所说的几点，更多的内容需要我们每个人去摸索、总结。
【一位行政总裁的手记】
5、思危、思退、思变，凡事三四而后行
明嘉靖年间，官场中流行一句名言 ＂做官三思 ＂，即 ＂思危、思退、思变 ＂，电视剧「大明王朝1566」诠释说，所谓思危就是知道危险就能躲开危险；躲到人家都不再注意你的地方为思退；退了下来就有机会，再慢慢看，慢慢想，自己以前那儿错了，往后该怎么做，那叫思变。出自「论语」的 ＂三思而后行 ＂，如果在职场上，也用 ＂做官三思 ＂的解释来理解，似乎应该更透彻。主席、总裁谙熟明史，明朝那些事记得滚瓜烂熟，想必定是晓得 ＂三思而后行 ＂的妙处。
总裁要求的 ＂实操性 ＂是担忧 ＂计划 ＂系统性强，专业名词还是太多，容易让人觉得 ＂花哨 ＂，中国很少有企业引入 ＂绩效管理系统 ＂，更不用说找到成功的案例；而最后一点 ＂经常总结经验，发现不足立即纠正 ＂更是运用了 ＂思退、思变 ＂的技巧。
也许是牵强附会，或者是巧合，安迪还是认为总裁的要求是必须要遵循。
事先与每位副总裁、职能中心总经理沟通后，公司召开了总经理以上中高层。
「2013年度绩效考核管理试行办法宣贯会」，总裁主持了会议并道了10分钟开场白，精神有三，意义和必须认真落实的指示，并宣布成立由她自己领衔，安迪担任执行组长的考核小组。接下来是安迪的发言，只花了不到20分钟，他几乎没有再谈考核内容，因为「试行办法」会前已颁发了，每位员工都可以在OA平台上了解详细，他把时间全部用在了如何落实上，没有任何修饰语，只有明确的时间，由谁，做什么： ＂本周六、日，集团副总裁、职能中心正副总经理或负责人，项目公司董事长、正副总经理及人力行政部负责人参加两天培训；6月25日前完成制订7月份指标的工作，8月5日前完成各单位考核，并在15日前按考核结果发放全部月度工资，以后每个月类推；11月30日前，考核小组完成本年度考核办法的意见征询调查，12月10日前完成2014年度考核办法；如果有大的改动，12月20日前公司再组织一次为期一天的培训，拟12月25日前开始2014年的考核工作。＂
整个会议仅花了不到半个小时的时间就结束了，当天，会议纪要就通过邮件发给了每位与会者。
这夜，安迪通宵未眠，他在思考双休日的培训，＂三思而后行 ＂在这里同样生效。天刚濛濛亮时，安迪开始拟订两天的培训计划，培训地点，上下午时间，由谁主讲，要点，怎么讲，有人不配合如何应对，还有膳食，几乎每个细节都考虑周全了，完稿时，已到了去上班的时间。
西郊宾馆因为市政府有活动，所有大小会议室、餐厅，周六、日这两天都不接受预订。正在为后天培训地点犯愁的安迪，接到了主席从电话里捎来的几个好消息：
＂安迪，培训就放在公司套房酒店里举办，采取封闭形式，参加培训的人要等培训结束后方可离开酒店，会议室、住房、膳食、茶水均由酒店负责提供，各单位不再另做预算；Macy副主席和总裁全程参加，与大家同吃同住。还有，你以我个人名义写个讲话稿，让Macy在培训开始时代表我念一下，以示我和董事局对绩效管理工作的支持。＂
Macy是董事局副主席，也是主席现任太太，比主席小20来岁，她父亲是退休的市政府领导，婚前是市电视台节目主持人，极具气质，性格也好，深得大家爱戴。她主抓董事局，平日很少参与经营层面的工作，偶尔也会出席在政府高层举办的活动中。由她代表主席致辞并全程参与这次培训，足以彰显集团对推行绩效管理工作的决心和支持，同时，由于她的人气，一些反对者或老资格经理人的态度也会积极许多。意义真是非同凡响，安迪暗暗大喜，但却保持着冷静，他想到了与Macy格格不入的总裁，一旦知道Macy全程参加，还代表主席讲话，将会出现什么情况？还能给予培训一如既往的热情吗？安迪拨通了总裁的电话，向她报告这些新情况，然而，总裁的态度却是很正面：
＂嗯，你讲的这些情况我都知道，主席事先都征求了我的意见，我觉得很好的。我是总裁，又是考核小组组长，在绩效管理系统中我有自己的职责，我应该和其他老总一样好好接受培训，了解每个流程和细节。安迪，你就不用担心了，好好准备吧！＂
＂那培训结束前，请您讲个话，对培训做个总结，对各路老总和考核小组提些要求，您看...＂安迪还是不安地建议道。＂没问题，你把我的讲话也放进议程吧，＂总裁欣然应允，安迪这才完全放下了心。
主讲人必然是安迪自己了，整个系统是他设计的，他了解每个流程、进度，谙熟每个细节，只有他能讲清楚，目前为止还无人替代。但由他一人从头讲到底，未免过于单调，于是，他在培训计划里安排了一个主持人的角色。有两个人可以担当这个角色，安迪感觉，一位是自己的助理Clay，另一位是人力资源副总监Lisa。Clay对人力资源管理很专，深得安迪信任，却不善言辞，面对那么多高管更是缺乏自信；而Lisa原本是空姐，后又专司培训空姐的工作，不但人漂亮，且口齿伶俐，两个月前，她是由主席的一位朋友推荐空降入职的，但她专业不够，入司时间短，人头不熟。正当安迪在办公室举棋不定时，Clay敲门进来了，一屁股瘫坐在办公桌前的椅子上叫苦不迭：
＂安迪，有紧急情况报告，今天我们在做今年工商年检网上预审时发现，注册在河南的溢杰投资担保公司被注销了，该公司的法定代表人与我集团公司在本市的两个项目公司和一家投资公司的法定代表人为同一人，都是主席的弟弟，按照「公司法 」，被注销公司的法定代表人，三年内不得担任任何一家公司法定代表人，那意味着本市的三家公司要过年检，必须更换法定代表人。＂
听完Clay担忧的报告，安迪沉默了许久，他在考虑两个事情，一是解决方案，二是如何才能让同样的失误不要再发生。解决方案很明确了，就是更换法定代表人，至于换成谁，请示一下总裁即可；重要的是第二件事，集团在大陆共注册有19家公司，担任法定代表人的不超过5人，如何通过今天发生的情况，分析出原因，找到不再出现同样低级错误的办法才更重要，于是，安迪问道：
＂担保公司是什么时候被注销的？谁指示注销的？事先是否经过内部审批流程？事后有没有通告给有关部门？＂
＂公司没有任何有关制度和流程，所以不会有书面批准。我问了河南项目的财务经理后得知，去年底，当地工商部门通知她转告法定代表人，担保公司因多年没有做业务必须注销，她即报告了霞姐，霞姐指示称注销公司需要费用，别理他们，这位财务经理便不再理睬工商部门的再三催促，以至担保公司在今年一月份就被吊销了，＂Clay了解得很清楚。
＂本来还考虑由你主持后天的封闭培训呢，现在看来不行了，利用双休日，请你举一反三，好好分析一下你今天报告的问题，拟一个制度，指导有关集团设立和注销下属公司的工作，下周一行政例会讨论修改后报给我，＂培训主持人一定是由Lisa担当了，安迪暗自决定后，赶紧拨通总裁的电话，向她建议本市那三家公司新的法定代表人候选者。明天是个大日子，安迪的助理们、人力资源和行政中心大部分员工都去公司套房酒店现场操办培训筹备工作了，可他正在办公室焦头烂额地处理着两个棘手问题，而且必须要在上午搞定，下午，Macy副主席热情地安排安迪作为嘉宾，去电视台为国台一套录制 ＂Talk Together ＂节目，需要4个小时，检查培训筹备情况的工作只得安排在晚上进行了。
这几天，主席在香港项目上逗留，昨日深夜，他给安迪来电话，声音不大，却怒气冲冲：
＂把香港项目公司总经理高扬阳给立即撤了，你安排人买明天一早的机票让他回上海总部报到，和总裁商量一下，安排他去其他项目做个副总或什么的。＂
＂好，我这就去安排，＂安迪挂了电话，看了一下表，快凌晨1点了，于是，他没有立即让人订机票，也没有向总裁汇报，而是拨通了高总的电话赶紧问情况，高扬阳带着委屈也是失望的声调把白天发生的事一一告知了安迪。
香港项目董事长苗大姐和时任总经理华强从前期开发一开始就做搭档，至今已有两年多。这对搭档擅长拿地办照，但都非建筑、工程或管理专业出身，凭着多年跟着主席南征北战的感情，坐稳了项目负责人的位置，随着项目开工在即，设计、工程、营销及业态规划工作迫在眉睫，总裁认为，必须由专业项目经理人来主持工作，于是要求安迪为香港及其他项目招聘5至6名项目总经理人才，高扬阳就是其中的一个。
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