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出了问题，经理人怎么办？
历史学家汤恩比曾经说“人类的历史，便是在挑战与响应中前进”，能面对挑战找到出路，便能持续生存发展，无法面对挑战，则终将被湮没在历史的洪流中。今天历史的棒子交到您我的身上，如何面对层出不穷的问题，考验着这一代人的智能与毅力。
如果与如何
有一位年轻人，长得挺斯文，书也读得很好，是名牌大学毕业的高材生，可是到企业工作后，一直无法得到上司的器重，在我担任该公司的顾问时，他的主管找我和他聊聊，想找出原因何在，后来我发现这位年轻人有个心态上的问题，每当遇到困难时，他便会说：“如果….，我便能够……”
如果广告多一些，我便能把业绩作出来，如果竞争对手不用差劲的手段竞争，我便能够达成目标，如果不是送货部门搭配不当，我便能够准时完成任务，他把所有的智能与力气，都用来找各样的借口与理由，我向他说明，您想要有所成就的话，从今天起，把“如果”改为“如何”，例如公司目前的广告预算有限，我该如何使客户认识我公司与产品呢？对手可能用不规范的方式竞争，我该如何面对呢？送货部门经常搭配困难，原因为何？我该如何协调与解决呢？
面对问题的心态是否正确，便决定心智的运作是否有效，就像一个人背对着太阳，不论走多远、跑多快他都见不到阳光，因此想要提高解决问题的能力，首要的便是端正心态，直接面对问题。在著名的电影《烽火赤子情》中描述到一位老消防队员在提醒新的队员，进入火灾现场时，由于火势强大许多人会直觉的转身背对着火，这样的危险性反而更大，如果您想灭火，必须盯着火看，在晃动的火焰中，您便会找到火的根源，这样您才能有效灭火。解决问题时也是如此，面对问题，找到根源，定出方案，具体实施，然后观察成果。
冷静地认识问题
问题在管理学里的定义为何呢？问题是结果与目标或标准的差异。例如业绩目标为5000万，可是只达成4500万，或是希望５月底能招聘到１５位新人，结果只有招到１０位，这是与目标的差异。公司规定杂质必须控制在８PPM以下，检验结果是12PPM，或是每位销售员每月必须拜访25位新客户，结果只达成18位，这是与标准的差异。
问题发生的时机有两种，一种是开始便有问题，另外一种是中途出现问题。例如王经理的小孩从开始学英文便成绩不佳，李主任接手工作后，便一直不能达成指针，这是开始便有问题的情况；另外是徐太太的小孩转学后，成绩便一路下滑，生产班更换新的设备后，质量便开始不稳定，这是中途出现的问题。开始便有的问题分析起来比较复杂，需要用到多种工具组合的应用，至于中途出现的问题，主要掌握的便是当中有何改变，从变量中去寻找，往往能找到问题所在。问题类型可以分成三大类，其一是发生型的问题，例如血压已经太高，市场占有率下降，产品滞销，员工流动频繁等。其二是潜在型问题，例如父母都有糖尿病．子女便有发病的可能性，如果广告推出后，生产能力可能跟不上，或是进入WTO之后，外商进入中国，可能高薪挖角我公司干部等。其三是改善型问题，是因为自身提高目标与标准而产生的差异，例如以前交货期是三天，现在为因应客户的需求提早为１天，因而有许多问题要跟着解决，例如订货流程、运输车辆的添购、人员的训练等。
问题短路--错误的方法
解决问题时，要注意程序，如果单从表面现象，便提出问题解决策略，往往会出现舍本逐末，或治标不治本的情况，当然也无法解决问题。例如人员加班问题严重，便提出增加人手的要求，其实分析后原因可能是主管下达指令时间太慢，或是工作分配不当，或是流程设计不良所造成的。又如业绩下滑，便断定是广告投入不足，原因可能是产品质量不稳定、或是激励政策有问题。所以在未分析具体原因前，切勿乱下定论，造成更大的问题与挫折。俗话说“斩草不除根，春风吹又生”，解决问题也要抓住根本，才能顺利处理。
单一问题的解决方法
当面临单一明确的问题时，首先要把问题加以清晰的描述，并依照以下步骤解决：（以下提供案例说明）何事--产品退货率增加何处--在华东１５个城市时间--从３月中旬至今程度--4.1 问题严重性：退货率从0.7%上升至1.45%；
4.2 发生现象：华东地区退货率上升，规格不能达到客户要求； 4.3 未发生现象：其它地区相对稳定； 4.4 特殊之处：华东地区以往表现都是最佳；变动之处--5.1 为了节省运输成本，２月起华东地区产品委托A厂代工 5.2 经调查该厂过去产品质量良好，但３月１０曾更换新的模具检验与求证--依照事实与逻辑分析
6.1 对照出厂批号与工厂记录，发现退货率增加的现象主要发生在更换新模具后； 6.2 新模具的试样经我方质检人员检验签名，才行量产； 6.3 我方原质检人员当时休假，由代理人代为检验； 6.4 将该名代理人带至现场重新实施一次，发现检测手段不熟练，并且遗漏步骤302与308 7 原因确认--检验人员不熟练导致未能发现模具误差紧急处置--8.1 选派王经理全权处理； 8.2 立即停产，由其它地区供货；
8.3 提出退换货办法，并向主要客户道歉与说明； 8.4 重新开模，并严格进行质量检验；防止再发生--9.1 任何产品、模具、与合作伙伴的更动均需经过王经理签名同意； 9.2 变动前的检验必须经过甲级检验员检验通过方可实施； 9.3 进行检验员培训，增加甲级检验员数量，建立代理人制度； 9.4 退货量超过原有10%，便主动调查原因，以减少损失；
复杂问题解决程序
以上的情况是单一的问题，有时问题极为复杂，例如公司当前的问题，或是利润下降的原因等问题，其中包含的现象与可能性极多，这时需要使用U型回路来进行，程序（图NEW6）如下：
1.列出问题现象---运用正确的发问将问题的现象逐一列出，愈完整愈好，开会时可以写在海报纸上，或用N次贴将问题逐条列出，问题来源可以用团队脑力激荡法、问卷调查、现场观察法或统计资料。
2.分类整理--将所有的问题加以分类整理，例如业绩下滑的原因可分成环境因素、产品、营销策划、人员、管理与经销商等方面。
3.找出可能原因--将各类问题发生的原因加以确认，例如产品的问题是质量问题？包装问题？交货期问题？功能问题？还是外观问题？再进一步细分，例如外观上是工业设计不良？颜色不好看？质感粗糙？还是形状不合理？这时可以使用问题树、检查表或逆向思考法来找出原因。思考的着重点在于有何变动与特殊之处。
4.排列优先级--将以上原因依照发生次数或是影响程度排列先后顺序，并找出主要关键原因，可运用帕雷多图进行排列分析。5.找出可能方案--将上述问题一一找出解决方案，例如重新设计、改善工艺流程、加强设备保养、变更广告媒体与时段、加强人员培训等。
6.方案评估与修正--根据各项方案对结果的贡献度、成本、时效、技术难易度、管理复杂度等综合因素评定。找出较为合理可行的方案，如有必要可针对优先级与方案内容进行调整。
7.执行与评估--将方案付诸实施，并随时观察记录结果，确保进行过程在掌握中。
8.确认定案--将修正后有效的方案进行标准化，并将结果记录与公告，使其成为组织共享的智能资源，并防止日后的再发生。
有一种人，我们称他为三拍人，事前问他是否有把握，拼命拍胸脯，遇到事情时便拍脑袋瓜，搞不定时便拍拍屁股走人。这种人随意性强，投机心理重，又缺乏必要的职业化素养，是无法担当大任的。英文字的责任是由“反应＋能力”这两个字组成的，意思也是表明了能负责任的人，必定是在遇到问题时具有反应能力的人。故英国首相丘吉尔曾经说“困难只是在印证一个人伟大的程度”。所谓的成功便是要承担更大的压力与责任。我们希望中国的企业界能培养出在心态上更能承担，在技巧上能熟练解决各项管理难题的干部，以面对这场跨世纪的伟大挑战，实现强国理想。
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